从人力资源管理到人力资源经营
行政人事部年度工作总结与计划
行政人事部年度工作总结与计划行政人事部年度工作总结与计划时间过得真快，一段时间的工作已经告一段落了，经过这段时间的努力后，我们在不断的成长中得到了更多的进步，是时候在工作总结中好好总结过去的成绩了。
但是却发现不知道该写些什么，下面是小编为大家整理的行政人事部年度工作总结与计划，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
一、人力资源管理：1．人力资源战略管理：结合公司近年来的发展规划，逐步建立和完善了公司的人力资源管理体系，初步建立了公司人力资源6大管理模块的框架，从真正意义上把公司的人力资源管理从以前人事管理提升到目前的人力资源管理的角度。
2．组织设计和优化：全面对各部门的职能进行了定位，4月份建立和完成了公司各部门新的组织架构，对人员进行了定编，并在此基础上，结合上半年的内部调查、研究和实践，在下半年对公司各部门近50多个岗位重新进行了岗位分析，并组织各部门重新对120个工作岗位进行了《工作岗位说明书》的编制和确认工作并及时下发实施到位。
3．员工入职管理A．招聘管理：根据需要，及时做好人员招聘及现有人员潜力开发工作人员招聘是行政人事部人事管理工作中的重点，随着公司产能的提升，工作量加大，一线生产人员的招聘难度加大，为打破僵局，行政人事部采用多元化招聘手段，建立了合理的招聘渠道，人力资源的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。
要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。
也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人力资源的配置原则。
所以，在达成目标过程中，今后将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。
力争使人事招聘与配置工作做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。
B．员工入职和转正管理：每月定期做好新入职员工的培训上岗和转正考试，确保每位员工均能跟踪到位按时转正或对不胜任岗位的员工予以解除劳动关系处理。
4．培训管理：提高员工综合素质，积极展开各项培训为了提高员工的服务意识、竞争意识、创新意识，行政人事部积极开展员工培训工作。
人力资源管理的发展史
人力资源管理的发展史一、人力资源管理的历史1、从传统人事管理到人力资源管理人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。
现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的，并且从美国的人事管理演变而来。
70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。
从80年代开始，西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。
人本主义管理，就是以人为中心的管理。
人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。
它与传统的人事管理的差别，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。
1）、传统人事管理（1）、传统人事管理活动。
早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。
后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。
（2）传统的人事管理工作的性质。
传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
（3）传统人事管理在组织中的地位。
由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。
2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别：（1）区别一：现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，以提高组织的竞争能力。
因而，现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。
它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中分离出来。
根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
人力资源战略与企业经营战略的关系
人力资源战略与企业经营战略的关系是密不可分的。
企业经营战略是指企业为实现其使命、愿景和目标而制定的长期规划，而人力资源战略则是指企业为满足企业经营战略需求而制定的人力资源管理方案。
两者之间的关系如下：
1.人力资源战略是企业经营战略的重要组成部分。
企业经营战略
需要考虑到企业的人力资源，包括员工数量、素质、技能和培
训需求等方面。
因此，人力资源战略需要与企业经营战略相互
配合，以确保企业能够达到其经营目标。
2.人力资源战略对企业经营战略的实现起着关键作用。
企业经营
战略需要有适当的人力资源支持，而人力资源战略则需要为企
业提供适合的人才和人力资源管理方案。
如果人力资源战略能
够有效地配合企业经营战略，那么企业就能够更好地实现其战
略目标。
3.人力资源战略需要不断调整以适应企业经营战略的变化。
企业
经营战略可能会因为市场、竞争、技术等方面的变化而发生调
整，这就需要人力资源战略也做出相应的变化。
因此，人力资
源战略需要与企业经营战略保持密切联系，以及时调整人力资
源管理方案，以适应企业的变化需求。
综上所述，人力资源战略与企业经营战略是相互依存、相互支持的关系，必须密切结合，共同实现企业的长期发展目标。
传统人事管理到现代人力资源管理的转变
传统人事管理到现代人力资源管理的转变人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理,其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律,对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励,并对人员进行合理适当的安排、使用和管理,从而达到对人的积极因素的充分开发和调动,以取得最佳的经济效益,使人得到全面发展。
人力资源管理是一门科学,是以心理学、社会学、管理学等学科为基础,并与其密切相联系的一门科学。
相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科,不论从理论上还是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。
1、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性1、所谓传统的人事管理是运用科学的原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。
主要包括人事档案管理,人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。
它强调对人事制度的贯彻与实施,是管理活动的重要组成部分。
从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。
这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。
由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。
另外,进入20世纪80年代以后,随着改革开放的逐步深入,传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。
尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后,传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。
历史前进到今天,传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要,传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。
人力资源管理的历史与发展
3、人力资源管理阶段
人是企业最宝贵的财富和资源 人力资源管理在企业管理中的地位上升 更加重视人力资源开发 提出人力资源战略性管理的观点
传统人事管理向全面人力资源管理演进
环境
管理导向 管理视角 机构 部门性质 与其它部门 人员
HRM 实践
管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
人力资源战略：在明确企业战略和企业战略对人力 资源的要求的前提下，确立人力资源管理的基本理 念，确定人力资源的目标，以及为实现这些目标而 制定的人力资源行动计划。
企业发展战略：是使企业能够在竞争中保持和取得 优势而制定的企业长远目标和与目标保持一致的行 为计划。
战略人力资源管理的定义：
把人力资源管理提高到战略的 角度，是指为使企业达成目标所 进行的一系列有计划的人力资源 部署和管理行为。
“两参”：干部参加生产劳动，工人参加 企业管理
“一改”：改革企业中不合理的规章制度 “三结合”：在技术改革中实行企业领导
干部、技术人员、工人三结合的原则
人力资源管理在我国的发展
1995年1月1日《劳动法》的实施 劳动合同制 宏观环境的完善 现代企业制度
——产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 劳动力市场 社会保障制度
人力资源管理的演进
从“管人”的角度的人力资源管理各发展阶段 的示意图： 人力资源管理阶段
人事与劳动管理阶段
雇佣管理阶段 劳工管理阶段
3
1、早期人事管理活动
工业革命
罗伯特·欧文(人事管理之父)
科学管理运动
泰勒(科学管理之父)
早期工业心理学
雨果·闵斯特伯格（工业心理学之父）
人际关系运动
第二章 人力资源管理的历史与发展
人力资源管理的演变
人力资源管理的演变想要准确、全面地把握人力资源管理的真实面目，就必须将人力资源管理放回到其形成与发展的具体历史环境中去观察，这是历史唯物主义的客观要求。
本文以人力资源管理的起源、发展、演化和趋向为线索，试图勾勒出人力资源管理的演变轮廓，从而有助于正确地认识和理解人力资源管理。
一、起源：福利人事与科学管理人力资源管理起源于人事管理，而人事管理的起源则可以追溯到非常久远的年代。
18世纪末，瓦特蒸汽机的发明与推广引发工业革命，改变了以前家族制和手工行会制的生产方式，并带来大量的实行新工厂制度的企业，这些企业在日益激烈的竞争环境中发展壮大则成为19世纪初的时代特色。
竞争与发展要求这些企业进一步扩大规模，但制约扩大规模的主要瓶颈却是企业主们以前从未遇到过的劳工问题，其产生的主要原因在于当时的人们不喜欢也不习惯于工厂的劳动方式。
首先，当时的人们不喜欢工厂的劳动方式，对工厂劳动的单调性、一年到头都得按时上班以及时时刻刻都要全神贯注等没有任何好感，这导致企业很难招募到足够的工人，尤其是技术工人。
于是，企业被迫采取各种各样的福利措施来吸引工人。
如，当时的美国"沃尔瑟姆制"工厂就通过建立寄宿所来吸引女工，并竭力营造工厂生活在道德和教育方面的优越性。
其次，进入工厂的人们也不习惯于工厂的劳动方式，比如严守时刻、按时出勤、接受新的监督制度和按机械速度劳动等。
为增进工人对企业的忠诚、消除一年中的工作单调性和加强个人间的关系，一些企业也不得不采取各种各样的福利措施以留住工人，如经常利用传统的节日组织工人进行郊游和野餐等。
劳工问题的解决措施导致了福利人事概念的形成与发展。
所谓福利人事，即由企业单方面提供或赞助的、旨在改善企业员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动与措施。
直至今天，我们仍能从人力资源管理中找到传统福利人事的影响，如企业设置澡堂和餐厅，提供医疗保健服务，修建各种娱乐和健身设施，兴办员工托儿所，甚至派福利代表到员工家中问寒问暖，提供营养和卫生方面的咨询等。
人力资源管理发展历程
人力资源管理发展历程概念源起“人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.R.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的，他所指的人力资源与我们所理解的人力资源相差甚远，只不过使用了同一个词而已。
发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。
人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。
从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。
从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
发展历史第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期，除了能自动计算人员薪酬外，几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能，也不保留任何历史信息。
第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末，对非财务人力资源信息和薪资的历史信息都进行设计，也有了初级的报表生成和数据分析功能。
第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末，这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理，更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。
人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（一）科学管理阶段20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。
1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。
雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
人力资源管理的内涵理论及发展趋势
人力资源管理的内涵理论及发展趋势管理是现代整个系统中的一个重要组成部分，也是管中的一个崭新和重要的领域。
1954年，着名家彼得·德鲁克（Pe2ter. F.Druker）在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念，认为人是具有企业其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。
但是由于在那个时代，人们更多关注的是传统的竞争要素，如自然资源、资本、技术等对社会财富的贡献力，因此，在后来的20多年时间里，人力资源概念并没有得到企业界的关注，人力资源研究进展也不大。
20世纪80年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增强，它开始引起人们的高度关注。
迄今，人力资源管理理论已广泛被学术界和企业界所接受，人力资源管理理论与实践已经得到了很大的发展。
一、人力资源管理的内涵关于人力资源管理的内涵，学术界存在着不同的认识。
从人力资源管理理论发展历程来看，西方国家有关人力资源管理的内涵可以概括为三类。
第一类是由彼得·德鲁克提出，巴克（Bakke）、比尔（Beer）、莱文（Lewin）和舒勒（R. S. Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。
彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出“人力资源”概念的同时，还提出管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。
在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念，他指出：“和其他所有资源相比较而言，惟一的区别就是它是人”,并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。
德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”.经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。
德鲁克在这本着作中表达了对改进员工管理的迫切希望。
按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。
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从人力资源管理到人力资源经营培训师：吕嵘Adfaith Management ConsultingBeijing-Shanghai-Guangzhou目录人力资源管理变革的意义企业人才战略企业人才盘点人力资源战略规划中国企业由成长阶段步入提升阶段，企业间的竞争态势也逐渐由体制、资本的竞争转向人才的竞争企业成长阶段企业衰退阶段•概念为市场接受•企业收入迅速成长•企业进入盈利阶段•收入与利润稳步增加•建立了一定市场地位•但内部管理尚未跟上•管理成熟而规范•市场地位显著•收入与利润稳定，成长停滞•做事讲求程序规范•企业内部优越感强，收入开始下滑•内部管理制度制约了企业灵活性和竞争力•企业在市场上地位迅速下滑市场进入阶段成长阶段提升阶段稳定阶段成熟阶段贵族阶段退出阶段发展阶段阶段特征人力资源管理的发展阶段和任务基础人事管理：•薪酬•人力资源信息系统•员工服务•健康和人员管理：•评估和业绩管理•招聘•培训•激励/吸筹•员工关系技能管理：•领导力培养•职业发展规划•人力资源战略•组织变革•优秀企业对标：成本/流程优势能力管理：•经营战略•企业变革•企业内部技能\能力/知识的分享中国企业的过去与未来体制改革：•股份制改革•前瞻性的管理团队资本资源竞争：•资本投入•大规模生产•劳动/资本密集型技术资源竞争：•技术领先•研发投入•技术附加值人力资源竞争：•持续创新•针对性的客户服务•知识管理、学习型组织昨天和今天成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本未来成功主要依赖于拥有领先的技术和优秀的人才全球性竞争，企业可持续发展面临的关键问题在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练并非可有可无的锦上添花，而是使企业走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径。
——麦肯锡：《运营中国》，2007 中国是世界上人口最多的国家，也同时是世界上人才最短缺的国家之一，特别是高端人才的缺口巨大。
——留美学者，薛涌对照中国的部分企业，一方面，员工职业化技能的提升速度已经明显无法跟上企业高速发展的步伐，企业普遍缺乏的不是成长的空间和机会，而是把握机会的能力；另一方面，员工队伍职业化水平参差不齐，也成为阻碍企业持续进步的一大难题。
就拿管理水平为例，有些部门负责人的领导及管理水平高，这些部门前进的步伐就快；而有些部门领导的水平低，这些部门就被远远甩在后面。
——范金等：《任职资格与员工能力管理》 42%47% 47% 60%75%80% 61% 50%58%59% 62% 58% 中国CEO 全球CEO 人才缺失 行业转型 可持续发展的压力 时间周期缩短在成熟和快速发展的市场间转变 信息爆炸IBM2010年全球CEO 调研——企业家最关注的问题从全世界范围看，培养人才和主要财务收益之间存在一种直接联系从全世界范围看，培养人才和主要财务收益之间存在一种直接联系。
那些正对80%以上的管理层人员实行发展培训计划的企业，其收益率要比只有 0-60%的管理层实行发展计划的企业高出近3倍。
在亚太地区，每三个公司中就有两家表示对人才管理给予强烈关注，并将人员评测嵌入到高管层的薪酬计划中，这个比例明显高于其它地区。
企业组织效率评价公司组织效率⏹组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。
如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。
人均销售额⏹衡量员工的劳动效率人均创利额⏹衡量人均创造的经济效益企业人力资源成本控制企业人力资源成本流向人力资源的获得成本裁员是降低人力资源成本的最快速的解决方法，但是企业也必须要认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的负面影响。
裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响企业内部员工对组织的情感。
组织内部长期工作的员工，他们是企业文化、能力、经验、知识的载体，如果失去这些宝贵的人力资本，对企业的未来绝对会有极大的消极作用。
人力资源的开发成本人力资源的使用成本人力资源的保障成本人力资源的离职成本整体人力资源将呈现相对过剩状态，企业的选择空间将逐步放大，企业在人力资源使用方面的费用将逐步降低。
整体人力资源市场机制将得到重新评估，人力资源的市场价值与市场价格之间的错位差距将逐渐缩小。
目录人力资源管理变革的意义企业人才战略企业人才盘点人力资源战略规划子目录& 微笑曲线与人才策略& 组织模式与人才策略& 人才曲线与人才储备& 企业文化与人才价值观人才的战略价值和市场价值战略价值：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用唯一性：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%唯一性战略价值Ⅰ. 最高领导者的助手Ⅱ. 核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成企业人才模型：战略和稀缺性--培养周期长、专业特殊等稀缺性微笑曲线1992年，宏碁集团创办人施振荣先生，提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，作为宏碁的策略方向。
指出台湾产业未来努力的策略方向。
企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展子目录& 微笑曲线与人才策略& 组织模式与人才策略& 人才曲线与人才储备& 企业文化与人才价值观子目录& 微笑曲线与人才策略& 组织模式与人才策略& 人才曲线与人才储备& 企业文化与人才价值观企业人才成长曲线高低配置 低高配置 高高配置 低低配置高级人才低位使用低级人才高位使用高级人才高位使用低级人才低位使用创业期发展期调整期成熟期正略钧策模型：“企业的人才危机周期”快速增长期 衰退期企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰;企业管理水平的兴衰,背后是企业人才危机的周期性变化 企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期中国的很多企业,在没有走完第一轮的企业人才危机周期,就寿终正寝,这些企业的寿命在5-8年 孕育了企业人才危机,潜藏了企业的管理危机。
营业收入增长缓慢,利润率不断下降,实质上是企业的管理基础开始松懈企业核心竞争力的差异,不再是公司战略的高低,而是”基础管理”的优势,即基层管理队伍在水平\能力上的差异，这一阶段的企业,会出现两种不同的结果:企业进入新一轮快速发展或进入衰退期企业进行管理变革，引入新的人才与理念和管理运作体系，企业在震荡中前进业绩现在时间5年后–资源整合和战略规划能力–客户与战略伙伴发展管理–风险控制能力–……–技术创新与技术服务能力–供应链协同管理能力–知识网络与信息管理–……–企业管理能力–设施运营与业务创新能力–……实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来5年加以大力培育稳步发展领先未来超常规发展企业组织能力成长人才胜任力模型：包括企业要求、外部环境要求以及岗位要求岗位要求企业要求外部环境要求素质 模型•企业战略•人力资源规划 •业务发展情况 •企业文化 •领导期望•行业特性 •标杆企业 •技术进步•岗位职责 •绩效要求 •主要任务•至少是“三个要求”的交集 •体现“卓越绩效” •立足现在，面向未来 •战略牵引与文化牵引并重子目录& 微笑曲线与人才策略& 组织模式与人才策略& 人才曲线与人才储备& 企业文化与人才价值观核心人员与企业的长期发展，需要建立共同的价值信仰关于企业文化本质的观点表述不一，正略钧策认为：企业文化是形成组织效能的共同认知系统，员工都能认可的习惯性行为方式，隐含在价值观背后的共同的价值信仰，企业成员间达成的团队心理契约。
共同的价值信仰共同认知系统习惯性行为方式团队心理契约企业文化本质目录人力资源管理变革的意义企业人才战略企业人才盘点人力资源战略规划人才盘点和规划，主要从员工数量、员工结构、员工技能和员工费用四个维度进行•说明：- 项目组从员工数量、员工结构、员工技能和员工费用四大维度对XYX集团员工进行总体盘点，通过与国内同行的对标，发现自身的差距和不足，并对未来三年的人员构成进行规划- 对标企业数据来源包括：正略钧策行业研究院、上市公司年报、XYX集团资料等相关资料员工数量•员工数量统计•员工数量预测员工技能•员工技能分析•员工技能规划员工费用•员工费用分析•员工费用规划13 4员工结构•员工结构分析•员工结构规划2企业的各个系统需要专业人才的建立公司战略管控组织体系业务运作体系信息化管理体系管理体系的层次职能运作体系加工管理 营销管理 销售管理设计管理 采购管理 经营管理 财务管理 人力资源 投资管理 企业文化整体实施运作能力 信息规划 信息集成 安全标准 动态改进 持续培训系统实施 实施保障职责分工 授权体系 管控体系 流程体系 组织机构 职能战略 品牌规划总体战略 战略实施路径 业务战略 战略实施推进制度体系管理体系的专业构成平台正略钧策管理体系模型……………………（一）（二）（三）（四）（五）（六）企业职业发展通道设计必备知识与专业经验要求;解决问题的难度/复杂度等;专业领域的影响力度;对流程设计,优化和变革的作用职位层级细分要素职业通道的任职资格体系设计岗位要求任职资格体系角色要求技能能力素质基本要求学历资格证书绩效标准绩效标准2绩效标准1工作经验责任范围岗位的权力岗位的责任知识目录人力资源管理变革的意义企业人才战略企业人才盘点人力资源战略规划人力资源战略规划模式人力资源 需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源 供给分析环境战略人力资源 规划人员过剩•再教育和再培训 •缩短工作时间或减薪 •提前退休 •不再续签合同 •辞退人员短缺•加班 •培训•晋升 •借调 •工作再设计•外部招聘 信息收集与处理阶段 总体规划与分析阶段 制订实施计划阶段现有人力资源 盘点基于战略的人力资源管理体系设计定义：人力资源规划就是企业科学的预测、分析自身在环境变化中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保在需求的时间、需求的岗位上获得所需要的人才。
学习与成长愿景：成为细分市场持续领先者坚实的人力资源管理基础财 务客 户内 部 流 程人力资本组织资本F1 企业价值最大化清晰的人力资源规划L3 运用BSC 提升部门执行力L1 加强本部门团队建设及能力培养，提升非HR 直线经理的HR 管理能力F3 合理控制部门预算管理费用P1依据公司战略，制定清晰的人力资源规划和实施路径信息资本L2 完善人力资源信息化管理系统高效的人力资源管理平台C2为员工搭建良好的职业发展平台C1 为业务单位提供及时高效的支持、指导与服务F2 逐步提高人力资源效率人才招聘人才培养及储备人才激励 P2 逐步拓展、优化人力资源招聘渠道，提升人员招聘效率P4 加强关键岗位及核心员工的规划、开发与储备P8 完善绩效与激励管理体系P3 优化员工队伍的素质与结构P5 完善培训制度和流程，构建高效的培训平台P6 建立职业发展体系P10 梳理并逐步优化集团整体人力资源管理制度P11 开展工作分析，建立完善的职位管理体系人力资源配置和使用P7 合理高效进行人力资源配置和使用P9 逐步完善一体化的管理机制建立人力资源战略地图欢迎交流！。