组织领导学讲座第五篇控制
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控制和协调原理知识讲座
管理手段
沟通协商、计划、组织、文化
体现权力的制度、纪律
协调原理
加强协调，追求和谐
利益
认知
情感
利益
认知
情感
主体A
主体B
调整行动方向
Aa
Ab
协调机制模型
协调的基本途径
调整利益的格局。 改变认知结构。 调和各方情感。直接调节各方行为。
发送者1-意图2、编码接受者9、解码10、理解
宣传灌输教育培训、加强沟通、体验
倡导往前看亲善举措尊重、宽容加强交流
完善计划衔接和流程、统一指挥、建立委员会、颁发组织手册
导致不协调的原因和协调策略
目标
控制对象
控制原理
控制机制--以质量控制为例
计划合同
管理体制
员工素质
作业方法
技术手段
作业环境
控制的程序
建立标准：控制的依据；监测过程：决定是否行动以及如何行动；调节干预：纠正偏差，以便符合目标、标准。
企业需要执行力
执行力，就是企业组织完成任务的能力。企业失败原因：一是目标/战略错误，一是执行不力。执行力取决于人员素质、管理（组织、激励、领导、协调、控制）。
右图：东山岛军演
案例：这家餐馆如何扭亏？
某餐馆在北京某比较繁华的地区开张已经一年，尽管最近半年中午与其他餐馆一样顾客盈门，但是到晚上比较冷清，与周围价位较低的餐馆没法竞争，因而至今仍然亏损，每个季度需还要股东们凑房租。顾客普遍反映服务员服务跟不上，例如茶水经常喝光了，没有人主动来倒，面部缺乏表情；饭菜质量还不错，但是需要等待较长时间，关键是成本居高不下，价格不能再降；据了解，改餐馆由厨师自己决定采购，没有人监督；服务员和厨师一起每天捡可口的吃，喝茶也随便；出纳只是记每天营业收入和支出，没有任何分析；三个股东经常请客签单，没有限制；对于餐馆应该什么风格，意见也不一致，结果一年中装修就大变了三次，因为各种原因，餐馆还被政府主管部门罚了好几次款。
沟通协商、计划、组织、文化
体现权力的制度、纪律
协调原理
加强协调，追求和谐
利益
认知
情感
利益
认知
情感
主体A
主体B
调整行动方向
Aa
Ab
协调机制模型
协调的基本途径
调整利益的格局。 改变认知结构。 调和各方情感。直接调节各方行为。
发送者1-意图2、编码接受者9、解码10、理解
宣传灌输教育培训、加强沟通、体验
倡导往前看亲善举措尊重、宽容加强交流
完善计划衔接和流程、统一指挥、建立委员会、颁发组织手册
导致不协调的原因和协调策略
目标
控制对象
控制原理
控制机制--以质量控制为例
计划合同
管理体制
员工素质
作业方法
技术手段
作业环境
控制的程序
建立标准：控制的依据；监测过程：决定是否行动以及如何行动；调节干预：纠正偏差，以便符合目标、标准。
企业需要执行力
执行力，就是企业组织完成任务的能力。企业失败原因：一是目标/战略错误，一是执行不力。执行力取决于人员素质、管理（组织、激励、领导、协调、控制）。
右图：东山岛军演
案例：这家餐馆如何扭亏？
某餐馆在北京某比较繁华的地区开张已经一年，尽管最近半年中午与其他餐馆一样顾客盈门，但是到晚上比较冷清，与周围价位较低的餐馆没法竞争，因而至今仍然亏损，每个季度需还要股东们凑房租。顾客普遍反映服务员服务跟不上，例如茶水经常喝光了，没有人主动来倒，面部缺乏表情；饭菜质量还不错，但是需要等待较长时间，关键是成本居高不下，价格不能再降；据了解，改餐馆由厨师自己决定采购，没有人监督；服务员和厨师一起每天捡可口的吃，喝茶也随便；出纳只是记每天营业收入和支出，没有任何分析；三个股东经常请客签单，没有限制；对于餐馆应该什么风格，意见也不一致，结果一年中装修就大变了三次，因为各种原因，餐馆还被政府主管部门罚了好几次款。
管理控制知识讲座课件
管理控制在企业战略实施中的作用
总结词
管理控制是实现企业战略目标的重要 手段，通过制定计划、分解目标、监 控执行等环节，确保企业战略的有效 实施。
详细描述
企业应将战略目标分解为具体的计划 和指标，通过管理控制手段监控计划 的执行情况，及时发现和解决执行过 程中的问题，确保企业战略目标的实 现。
管理控制在企业风险防范中的作用
详细描述
管理控制是组织稳定运行的保障，它能够确保组织的各项活动按照既定的计划和目标进 行，防止组织在运行过程中出现混乱。同时，管理控制也有助于协调组织内部的各个部 门和活动，使它们相互配合、协同工作，提高组织的整体效率。此外，管理控制还有助
于提高组织的竞争力和适应能力，使组织更好地应对外部环境的变化和挑战。
02 管理控制的主要内容
战略规划控制
战略规划控制是指企业根据外部 环境和内部条件的变化，制定战 略目标，并采取一系列措施确保
战略目标的实现。
战略规划控制的主要目的是确保 企业战略的合理性和可行性，提
高企业的竞争力和盈利能力。
战略规划控制的关键要素包括战 略目标的制定、战略计划的制定
和实施、战略评估和调整等。
详细描述
报告通常包括财务报表、运营报告和差异报告等，这些报告提供了关于收入、 成本、利润、资产和负债等方面的信息。分析报告则对这些数据进行深入分析 ，帮助管理者识别问题、制定解决方案和评估业绩。
业绩评价
总结词
业绩评价是管理控制的重要组成部分 ，用于评估组织或个人的绩效表现。
详细描述
业绩评价通常基于设定的目标和标准 进行，包括财务指标和非财务指标。 评价结果可用于奖励或惩罚、识别改 进机会和调整战略方向。
战略导向
未来的管理控制将更加注 重战略目标的实现，通过 关键绩效指标（KPI）监 控战略执行情况。
控制职能培训讲义
最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、 煜煜生光的水晶灯！这盏灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终 从奥地利某公司高价购回的，总价高达120万元美元。这样的超级 豪华水晶灯不仅在全国罕见，即使是国外也只有在少数几家5星极 大酒店里能见到！开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞 不绝口。尤其经过媒体报导，更成为当天的头条新闻，酒店在这一 天也象那盏水晶灯一样一举成名，当天客房入住率就达到80%以上。
人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不
一致的现象。
2019/11/21
《管理的职能》-控制
2
第一部分 什么是控制
2019/11/21
《管理的职能》-控制
3
小故事：七人分粥
有七个人曾经住在一起，每天 分一桶粥。要命的是，粥每天都是 不够的。一开始，他们抓阄决定谁 来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天 是饱的，就是自己分粥的那一天。
你怎么打 成这样？
你又 没有 说要
我 真 没 用
怎样
气死我 了！
分配任务时
一天后
验收时
最终结果
标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感
2019/11/21
《管理的职能》-控制
14
四、控制职能的系统结构:
• 控制的目标体系： • 是控制系统存在的前提。 • 控制的主体：各级管理者及其职能部门。 • 中、低层管理者：常规的、例行的、程序化的的控制。 • 高层管理者：非常规、例外、非程序化的控制。 • 控制的客体：整个的组织活动。 • 包括组织中的资源（如人、财、时间、空间）和活动的内容
管 • 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制！
管理学第五篇领导.激励.控制
(美)普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果： “智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素 的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
(美)哈佛大学调查结果显示： 在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工 作不称职者占82%。
只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助； 正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。
晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知 52航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场 上空盘旋待命。
8：45，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他 们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但 在9：24之前，飞机没有被批准降落。在此之前，阿 维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十 分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张 地通知他们的燃料供给出现了危机。
1、传达和获得信息 获得尽可能多的必要信息 2、控制他人（员工）行为 通过政策、法规、制度和命令控制他人 3、激励他人 及时的信息反馈，激励他人 4、情绪表达 提供了释放情感的情绪表达机制。
2020/6/2
11
沟通的几个错误观念
“沟通不是太难的事，我们每天不是都在做沟通吗？”
“我告诉他了，所以我已经和他沟通了。” “只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。”
方 与 政 府
8时15分，空军向国防部发出警报
缺
乏
8时45分，气象局发出第一份警报，但错发 给了前科技兼海洋部长，现科技部门高官还
沟 通
是从电视上了解了海啸。 政府内部
9时45分，气象局给内政部发出第二份传真 沟通失误
10时30分，内政部汇报内政秘书处 下午1时，政府应急机构举行会议。
领导与管理课程教学课件第五章领导方式.ppt
二、 领导方式的类型
民主型（也称参与型）的领导方式（participative leadership）。这是居于以上两者之间的一种 领导行为模式。这种领导方式产生于向追随者咨询以及追随者的参与。采用这一领导方式的领导者既注重 正式组织结构和规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在 决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定 自主权的部门来进行。（如表5-1所示）
(一) 领导连续模型
领导连续模型是美国学者罗伯特•坦南鲍姆（Robert Tanntentaunm）和沃伦•Ｈ•施密 特（Warren H.Schmidt）在1958年提出的一种领导方式理论。
这一理论认为，领导方式的基本要素是领导者运用权威的程度和下属制定决策的自由权 限，在以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导的两极之间，存在着以上 两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，这就构成了一个连续模型。
模式二： 权力仍集中在最高领导层，但在有限的范围内，允许下级发表意见并作出决定。上 下级之间表面上关系融洽，实际上上级对下级虽然谦和，但并不真正信任下级，下级对上级仍有畏 惧心理，处处小心翼翼，缺乏主动性。
模式三： 重要问题由领导层决定，一般问题授权中下层处理，上级对下级有信任感，上下级 之间有较多的联系和沟通，彼此能互相支持。
一领导连续模型二领导模式三领导四分图四方格理论五管理方格理论与领导四分图的结合六雷定的有效领导方式和无效领导方式七指示式命令式推销式说服式参与式和授权式的领导方式八师傅型指挥型育才型领导方式三领导方式的中间形态三领导方式的中间形态一领导连续模型领导连续模型是美国学者罗伯特坦
第五章 领导方式
控制职能课程讲解
现金预算
预算 类型
综合预算
静态预算
编制预算时，只根据预算期 内特定的业务水平来编制预
算的一种方法。
增量预算
以上一年度的实际发生数为 基础，结合预算期的具体情 况，通过调整有关原有费用 项目而编制预算的一种方法。
弹性预算
按固定成本和变动成本编制 固定预算和变动预算，以确
保预算的灵活性。
零基预算
在每个预算年度开始时，将 所有进行中的管理活动都看 做从零开始，根据组织目标 对现有的每项活动重新审查。
为。
员工
a) 控制使员工行为与公司目标一致， 如果没有控制职能，管理者就不 知道员工能否正确的工作；
b) 控制在激励员工方面也有重要作 用。
02 控制的类型认知
也叫随机控制，是对控制对象的性质不清楚的情况下所能采取
试探控制 的唯一方法，完全建立在偶然机遇的基础上，一种“试试看”
的思想，有较大风险，一般不宜采用。
实施预算时的注意事项：
01 预算目标取代组织目标 02 预算过于详细 03 预算导致效率低下 04 预算缺乏灵活性
（一）对供应商的控制 （二）库存控制 （三）质量控制
生产 控制
（一）对供应商的控制
➢企业与供应商存在合作与竞争的双重关系，且长期并存，双方可通过市场 契约和纵向一体化实现双赢。
➢市场契约：企业选择两到三家供应商，形成相对稳定的长期合作关系，在 长期的合作过程中，企业甚至会为供应商提供相关技术，帮助其提高原材 料或零部件的质量，降低成本，实现利益共赢。
确定控制标准
01
这些标准是衡量工作成果的规
范，是在一个完整的计划中选
出的计量工作成果的“控制
点”，标准的建立取决于所需
管理控制专业知识讲座
发展趋势； ②资源投入； ③组织旳活动。
果有重大影响旳 ②最常用旳原
原因，即关键点 则：
进行要点控制， 并把处于关键点 旳工作预期成果
时间原则 数量原则
作为控制原则。 质量原则
成本原则
麦当劳旳控制原则
奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、 价格合理”宗旨旳美国著名旳麦当劳企业， 为确保其经营宗旨得到落实，制定了可度 量旳如下几条工作原则：95％以上旳顾客 进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前往 接待顾客；事先准备好旳汉堡包必须在五 分钟内热好供给顾客；服务员必须在就餐 人离开后五分钟内把餐桌打扫洁净。这是 对定性原则予以量化处理旳实例。
“破窗理论”启发我们在管理工作中认识到，作为组织旳一 员，我们应该： ━━ 不要做“破窗”旳第一人。“破窗”第一人者，打破 有序，制造无序之人也。 ━━ 自觉遵守规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序 旳事。因为工作程序旳制定一般都反应了对员工旳约束机制， 考虑了成本效益原因。违反程序，其成果往往是造成无序， 破坏约束机制，增长成本，有害于企业，也有害于自己。 ━━ 养成工作遵守程序旳习惯，并使其成为个人旳道德水 平旳体现。同步，不以“别人不按程序，我为何不能”为理 由放纵自己，而是坚定立场，反对违反要求、挥霍资源资源 旳行为。
顶棚打开，成果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级小区
旳那一辆过了一种星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这
辆车旳玻璃敲了个大洞，成果，仅仅过了几种小时，它就不见
了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提 出了一种“破窗理论”。这一理论以为：
假如有人打坏了一种建筑物旳窗户玻璃，而这扇窗户又
二、衡量实际工作
管理者在衡量工作成绩旳过程中应注意： 1. 经过衡量成绩，检验原则旳客观性和有效性； 2. 拟定合适旳衡量频度； 3. 建立有效旳信息反馈系统。 ①及时性：搜集、加工、检索、和传递工作 ②可靠性：精确和完整 ③合用性：形式应恰当合用
果有重大影响旳 ②最常用旳原
原因，即关键点 则：
进行要点控制， 并把处于关键点 旳工作预期成果
时间原则 数量原则
作为控制原则。 质量原则
成本原则
麦当劳旳控制原则
奉行“质量优良、服务周到、清洁卫生、 价格合理”宗旨旳美国著名旳麦当劳企业， 为确保其经营宗旨得到落实，制定了可度 量旳如下几条工作原则：95％以上旳顾客 进餐馆后三分钟内，服务员必须迎上前往 接待顾客；事先准备好旳汉堡包必须在五 分钟内热好供给顾客；服务员必须在就餐 人离开后五分钟内把餐桌打扫洁净。这是 对定性原则予以量化处理旳实例。
“破窗理论”启发我们在管理工作中认识到，作为组织旳一 员，我们应该： ━━ 不要做“破窗”旳第一人。“破窗”第一人者，打破 有序，制造无序之人也。 ━━ 自觉遵守规章制度，按程序办事，不做“旁路”程序 旳事。因为工作程序旳制定一般都反应了对员工旳约束机制， 考虑了成本效益原因。违反程序，其成果往往是造成无序， 破坏约束机制，增长成本，有害于企业，也有害于自己。 ━━ 养成工作遵守程序旳习惯，并使其成为个人旳道德水 平旳体现。同步，不以“别人不按程序，我为何不能”为理 由放纵自己，而是坚定立场，反对违反要求、挥霍资源资源 旳行为。
顶棚打开，成果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级小区
旳那一辆过了一种星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这
辆车旳玻璃敲了个大洞，成果，仅仅过了几种小时，它就不见
了。
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提 出了一种“破窗理论”。这一理论以为：
假如有人打坏了一种建筑物旳窗户玻璃，而这扇窗户又
二、衡量实际工作
管理者在衡量工作成绩旳过程中应注意： 1. 经过衡量成绩，检验原则旳客观性和有效性； 2. 拟定合适旳衡量频度； 3. 建立有效旳信息反馈系统。 ①及时性：搜集、加工、检索、和传递工作 ②可靠性：精确和完整 ③合用性：形式应恰当合用
《管理学》之控制篇课件
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管理定律
21
第三节
确定 标准
控制过程（P224-228）
判断实 际绩效 与标准 是否一 致
衡量 绩效
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是
纠正偏差
无须采 取行动
否
22
1、确定标准
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象 影响企业在一定时期经营成果的主要因素有： 关于环境特点及其发展趋势的假设 资源投入 组织的活动
13
输入
执行过程
输出
前馈控制 预防可能 出现的问题
现场控制 及时纠正工作进行 中出现的问题
反馈控制 纠正已经 出现的问题
控制信息 纠正措施
14
【趣味阅读】 扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我 最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答： “长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他 事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是 治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所 以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理启示：控制有前馈控制、现场控制、反馈控制。控 制贵在前馈控制。
16
2.前馈控制
前馈控制又称为预先控制。是指通过观察情况，收集整理信息、掌握规 律、预测趋势、正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏 差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措 施。
前馈控制系统的工作原理与“预防‘狼吃羊’系统”的 工作原理非常相似。 例如，我们可以通过对前十个月的销售业绩进行分析和 评估，预测出按照现在的趋势可能会无法完成今年的销售指 标，此时我们可以提前采取行动，例如通过加大广告的投入 力度等，来避免“年底无法完成销售指标”这一偏差的出现； 而反馈控制系统，则是要等到年底的时候，全年销售目标无 法完成的时候，才能发挥作用。
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费
用
制造费用 可
原材料 变
成
销售成本 本
固定成本 产量
C
C3
C2
C1
Q1 Q2 Q3
Q
3．项目预算（项目的计划和预算系统 PPBS） 计划、规划与预算安排在同一 系统中，以保持管理的一致性，寻求最 有效地调配资源，以实现目标的系统方 法。
即：计划→规划→预算→检查 → 反馈 优缺点
效益E
E3 E2 E1
• 标准的种类
三、控制工作的类型
（一）按作用环节不同来分 1．现场控制 2．前馈控制：
基于预测的前馈控制和顺馈控制 3．反馈控制：
端部反馈和局部反馈
（二）按改进工作的方式不同来分 1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差， 追究责任，要求改进
2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质， 防止由于管理不当所造成的不良后果。
优点 方法之一：评价个别主管人员 方法之二：按主管人员的职务来评价 方法之三：管理审计
结论：培养卓越的主管人员
（三）全面控制与局部控制： · 全面控制：根据组织总目标来衡量其 整个业绩的控制方法。 全面控制的财务控制方法：
1．预算汇总表 2．损益控制 3．投资报酬率
第二节 有效控制的原理与要求
一、原理： 1．反映计划要求 2．组织适宜性 3．控制关键点 4．控制趋势 5．例外原理 6．直接控制
1．经营预算 2．投资预算 3．财务预算
·传统预算的危险
三、几种非传统预算方法
1．零基预算法：
• 步骤 （1）明确目标及其种类与主次 （2）所有活动清零并提交计划报告和可行
性分析等 （3）重新编排活动次序 （4）编制预算（按次序分配） • 优点及缺点
2．可变预算：成本随销售量的变化而变化， 主要控制固定成本费用
存货周转率
2．经营比率：
市场占有率、相对市场占有率、投入--产出比率
（五）盈亏分析（量本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ分析）
金额C、I
收入I
总成本C
固定成本 CF
销售量Q Q0
[1] Q=（CF+P）/（M-CV'）； [2] Q0=CF/( M-CV'）
Q：销售量， CF：固定总成本， P：利润， M：产品单价， CV’：单位变动成 本
三、会计中心、利润中心、成本中心论：
管理中实行以会计、利润或成本为主 导，建立核算体系、财务体系、考核体 系，盘活资金存量，提高资金利用率， 不断降低成本，增加企业盈利。
四、企业生产中对生产和运营管理的控制
1．提高生产率（在一定时期内，符合相当 质量的投入-产出的比率）。
2．营运管理系统
效果很全面，持之以恒是关键。20.10. 1920.1 0.19Mo nday , October 19, 2020 自觉遵守饭堂纪律，养成饮食卫生习 惯。13:36:1213 :36:121 3:3610/19/202 0 1:36:12 PM 防止违章动火六大禁令。20.10.1913:3 6:1213:36Oct- 2019-O ct-20 没有措施的管理是空谈，没有计划的 工作是 空洞。1 3:36:12 13:36:1 213:36 Monday , October 19, 2020 防事故年年平安福满门讲安全人人健 康乐万 家。20. 10.1920 .10.191 3:36:12 13:36:1 2Octob er 19, 2020 推动全员品质活动，提高全员工作十 七。202 0年10 月19日 下午1时 36分20 .10.192 0.10.19 用心呵护,塑造金牌品质。2020年10月 19日星 期一下 午1时3 6分12 秒13:36:1220.10 .19 安全不仅关系自己，安全连同国家集 体。202 0年10 月下午1 时36分 20.10.1 913:36 Octobe r 19, 2020 人人齐努力，创造好品质。2020年10 月19日 星期一1 时36分 12秒13 :36:121 9 October 2020 以安全第一为荣，以忽视安全为耻。 下午1时 36分12 秒下午 1时36 分13:36:1220.1 0.19 遵章是幸福的保障，违纪是灾祸的开 端。20. 10.1920 .10.191 3:3613:36:121 3:36:12 Oct-20 不接受不合格品，不制造不合格品， 不交付 不合格 品。202 0年10 月19日 星期一1 时36分 12秒M onday , October 19, 2020 生产再忙安全不忘，人命关天安全优 先。20. 10.1920 20年10 月19日 星期一 1时36 分12秒2 0.10.19
二、要求
1．控制系统应切合管理人员的个别情况 2．控制工作应确立客观标准 3．控制工作应具有灵活性 4．控制工作应讲究经济效益 5．控制工作要具有全局观点 6．控制工作应有纠正措施 7．控制工作应面向未来
第二章 控制方法、技术 第一节 预算控制
一、预算的性质
是一种计划、一种预测、一种控制手段
二、预算的种类：
方案 A4 A3 A1
A2
C1 C2 C3
成本C
第二节 非预算控制
一、传统的非预算方法 （一）亲自视察 （二）专题报告与分析 （三）统计数据资料 （四）比率分析
1．财务比率（财务状况）
获利水平：资本金利润率、销售利润率、 营业收入利税率、成本费用利润率
偿债能力：资产负债率、流动比率、速动比率 营运能力：应收帐款周转率、赊销收入净额、
第五篇 控制
第一章 控制工作概述
控制:是指对组织内部的管理活动 及其效果进行衡量和校正，以确保组 织的目标以及为此而拟定的计划得以 实现。
第一节 控制程序与控制类型
一、控制的基本程序 1．确定标准 2．对照标准衡量实际工作 3．采取纠正措施 二、选择关键控制点和标准
• 关键控制点：最反映组织目标的标准、对组 织明显有利/有害的因素、组织活动中的限 制因素等。
例：周一到周五的工作任务，到周三晚 的完成情况
一
1 2 3 4 5
二三
四五
2．分项预算编制 3．计划评审技术（统筹法）：
关键线路法：
由活动“→”、事件“O”和线路组
成。
2'
1
2
3
4
5
3
1
12
4
3
26
75 3
1
6 43
5 10 68
15 6 7
8
23
9
12
（二）程序控制 （三）目标管理 （四）信息技术控制
作用：1．预测实现目标利润的销售量 2．分析各因素变动对利润的影响 3．进行成本控制 4．判断企业经营的安全率
例：世界橄联办运动会，门票7美元/张， 其中60分为可变成本，其余6.4元含管理 费和利润，经营费460万/年，求盈亏平 衡点Q0。
二、现代预算控制方法
（一）时间事件分析法 * 进度表：甘特图