全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十七杰克韦尔奇领导艺术
“全球第一CEO”杰克·韦尔奇的管理箴言
36成功者与失败者之间的区别，常在于成功者能由错误中获益，并以不同的方式再尝试。
——卡耐基在过去的二十多年里，很多人都会反复从一个人的自传里寻找人生和工作的智慧——他就是通用电气公司前CEO 杰克·韦尔奇，被称为“全球第一CEO”。
3月2日，杰克·韦尔奇去世。
杰克·韦尔奇不仅为世界创造了巨大的财富，而且还是一个非常出色的领导者，他的很多观点让员工获益匪浅。
诚信不仅仅是守法一个优秀的员工是什么样的？杰克·韦尔奇说：“公司以及所有员工的核心价值观，就是诚信。
有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐？我担心的不是大家的业务，而是有人会做出违法的蠢事，玷污了公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。
我们要永远用心保持这一价值观，我绝不让公司里任何一个下属，在这一价值观上，怀疑我的立场。
但诚信可不仅仅是守法而已，还要做正确的事。
你们都在我手下工作，在你们职业生活的每一方面，我都必须以自己的诚信行事，我绝不能让你们失望。
在GE，如果有好的业绩也有好的诚信，将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信，将会多一点机会；但是，如果只有好的业绩而没有诚信，或没有业绩也没有诚信，都会被开除。
”身为公司的领导，杰克·韦尔奇最担心的不是员工赚了多少钱，而是担心有员工损害公司的声誉。
杰克·韦尔奇认为“诚信不仅仅是守法，还要做正确的事”。
很多企业家在为公司业绩谋划时，他却强调员工应该有所担当，坚守诚信，承担应有的责任。
他还提出衡量员工的三条标准，那些有好业绩却没有诚信的人也会被开除，振聋发聩。
这番话帮助员工树立了正确的职业观，启人深思。
工作让人的生命更加有意义公司里有不少年轻人，遭遇到各种困惑，杰克·韦尔奇说：“如果拿工作和体育做比较，他们都有一个目标，那就是通过不断的努力，去赢得最后的胜利。
为了能够打倒对手，每个人一睁眼，就都是无尽的工作，比如品牌经理要不厌其烦地讨论产品定位，生产经理要天天思考如何把品质提高，把成本降低。
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理
杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。
本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。
杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。
他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。
他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。
首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。
他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。
他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。
他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。
其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。
他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。
他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。
这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。
最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。
他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。
他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。
这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。
除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。
他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀
通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的成功秘诀通用电器公司总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）作为现代管理领域的传奇人物，被誉为改变了通用电器公司文化，推动了公司的成功发展。
他的成功秘诀包括领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
首先，杰克·韦尔奇具备卓越的领导力。
他以身作则，展示出坚定的决心和领导风范，他不仅要求员工具备技术能力，还要求他们具备高度的道德和稳定的性格。
他认为员工应该忠诚于公司，并为公司的长远发展着想。
他通过公司内部竞争和激励制度，激励和鼓励员工的创新精神与责任感。
其次，韦尔奇重视战略规划。
他提出了“第一、二、三”原则，即将公司业务分为三个类别：第一类为领导者，第二类为优势和有潜力的业务，第三类为低效或不具备市场竞争力的业务。
他将更多的资源和精力集中在一、二类业务上，以实现公司的长期稳定增长。
他还鼓励员工提出优化和创新的建议，以寻求业务增长的新机会。
其次，韦尔奇重视团队合作。
他认为团队合作是公司成功的关键因素之一。
他提出了“放弃最差的10%员工”的原则，以鼓励员工积极进取并保持竞争力。
他鼓励员工通过合作和共享知识来提高整个团队的效能。
他还注重通过培养和发展员工的能力来构建强大的团队，他认为公司的领导者应该扮演良好的教练角色，帮助员工实现个人和职业的成长。
最后，韦尔奇重视持续创新。
他推崇“两只野马”的概念，即公司需要保持战略性领先，同时也要维持经营主导地位。
他鼓励员工积极创新并追求卓越，他认为只有通过持续改进和创新，公司才能在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
综上所述，杰克·韦尔奇的成功秘诀在于他的卓越领导力、战略规划、团队合作和持续创新。
他通过激发员工的潜力和创新精神，推动了通用电器公司的发展。
他的成功经验可以为其他企业领导者提供借鉴和学习。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）的成功秘诀不仅体现在他所倡导的领导风格、战略规划、团队合作和持续创新等方面，还包括他对组织文化的塑造和人力资源管理方面的突出成就。
杰克韦尔奇领导艺术
2020/11/18
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
的发展机会
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革 对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
数一数二的战略愿景 （No.1 or No.2）
●围绕企业目标重组 力量的能力
● 动 员 和 激 励 —— 高 水准
●富有感染力的热 情 —— 能 够 引 发 组 织 的 潜能和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 •领导要懂得激励
给别人梦想
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
杰出的领导艺术家——杰克·韦尔奇
35北京成人教育B EIJ IN GC HEN GR ENJ IA O YU2000年第7期总第223期GE (通用电气)掌门人独揽大权17年。
全球经济浪潮冲击,稳立成功之巅杰出的领导艺术家———杰克・韦尔奇刚柔并济的领导风格在GE 公司,从秘书到司机、工人,每个人都管韦尔奇叫杰克,每个人都时常看到他急匆匆地穿过走廊,从底层货架上拿起他要买的东西;每个人都经历过手伸进钱袋碰到奖金的惊喜之事。
韦尔奇说:“关于GE 的故事中有一点被忽略了,那就是非正式的价值。
我以为这是个了不起的创见,人们可能不知道它的意义所在。
”那些聚会———从每年的1月同500名最高管理人员在佛罗里达州的博卡拉顿举行的会议,到每月一度的哈德逊河畔克罗顿的会议———使得他有机会收集到未经过滤的一手资料。
在这些聚会里,他制定或突然改变公司的议事日程,就公司的战略对公司十几个部门的负责人提出问题并加以考验,在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。
从接过总裁权柄开始,韦尔奇就利用各种非正式方式,如聚会等,与公司员工进行交流并随时处理公事。
韦尔奇比大多数人更懂得“突然”一词的价值。
他每周都突然视察工厂和办公室,匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。
他还通过传真无数次地向上至高级经理、下至钟点工人的公司员工发出他那独具个人魅力的“手谕”———手写便条。
两天后,原件就会寄到他们手中。
在这些便条里,他有时说些鼓励和鞭策的话,有时则是要求员工做一些事情。
比如韦尔奇很欣赏的一位高级经理———工业用钻石业务的负责人伍德伯恩。
因为不愿其女儿换学校,婉拒了韦尔奇给他的一次升迁机会。
韦尔奇在写给他的私人便笺中写道:“比尔,我们喜欢你有很多原因———其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。
今天早上你又一次证明了这一点。
这样做,对于你本人和你的家人都有好处。
将钻石生意经营成一项伟大的业务,坚持你的优先考虑。
”这封便笺对伍德伯恩很重要:“这表明韦尔奇看重我并非因为我是一名经理,而是作为一个人。
“全美头号经理”的领导艺术
“全美头号经理”的领导艺术在竞争性的经济中，管理者的素质及其工作的能力，决定着一个企业的成败。
通用电气公司（GE）连续四年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”。
杰克·韦尔奇是GE 的董事长，被誉为全美头号经理，他是GE总裁雷纳德·琼斯花了9年的时间经过长期仔细考察，理发挑选出的最具资格的人选。
杰克·韦尔奇在创造一个全球最具竞争力的公司的同时，也创造出自己领导艺术的词典。
《杰克·韦尔奇领导艺术词典》一书堪称杰克·韦尔奇的领导艺术精髓，收入了他在1981~2001年间创造并使用的250多个术语、思想、要领工具和战略等。
其中的许多术语事实上都是杰克·韦尔奇和GE构想出来的，有一些术语是已经被用作商业的日常用语，如“无边界（Boundaryless）”等。
企业经营的理念是企业决策必须严重关切、慎重解决的头等大事。
有效的管理者应当知道怎样据此进行基础性决策，并掌握有效决策的关系程序。
每一位优秀的企业领导者都有一套有关本企业的明确观念和理论，从而引导其行动与决策。
在1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的经营理念时，归纳了6点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在在过去或幻想中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。
以上六点在本书中都有充分的体现。
开篇中韦尔奇的“管理艺术（The art of managing）”可以归结为一个基本的，但有时又是一个很难的任务：“面对现实”。
他要求管理人员要根据事物本来的面貌去看待事物，而不是按照自己的愿望去看待事物。
这是韦尔奇领导哲学的一个基本原则。
领导者花在人力资源管理与进行人事决策上的时间，应当远超过花在其他工作上的时间。
因为，没有任何决策所造成的后果及影响会像人事决策与管理上出现的错误那样持久而又难以消弭。
世纪的经理人韦尔奇
世纪的经理人韦尔奇世纪的经理人韦尔奇杰克•韦尔奇(Jack Welch)是世界上最伟大的经理人之一，他以卓越的领导能力、过人的管理智慧和卓著的战略判断力，成功地将通用电气(GE)这个公司从一个传统的制造业公司，转变成一家以技术为核心的高科技公司。
韦尔奇的领导风格和管理哲学一直被誉为是现代商界的经典，深受企业界人士的敬仰。
韦尔奇是一个充满激情和决心的人，他给自己定下的目标非常高，每一次的决策都意味着他对自己的承诺和责任。
他不仅有着出色的领导力和战略家的头脑，还具有超强的执行力和效率。
他曾经说过：“那些不具备执行能力的人只会让公司变得一团糟。
”韦尔奇在管理方面的标志性贡献是“GE精益六西格玛”管理模式，它是一种以客户需求为导向、以数据分析为基础、以过程优化为手段的管理方法，可以帮助企业实现从质量到效率的全面提升。
韦尔奇把这种管理方法贯彻到了GE的方方面面，并取得了惊人的成功，使GE从原来的无序、低效状态变成了一个高效、有序的机械。
韦尔奇在管理方面的另一个值得称赞的地方是他能够理解和关注员工的需求和情感。
他曾经说过：“员工是公司最重要的资产，他们是公司的灵魂和动力源泉，如果没有员工的支持和贡献，任何公司都无法做到长期持续发展。
”他通过各种方式去激励和奖励员工，使他们感受到自己的价值和重要性，同时也建立了一种积极向上的企业文化。
韦尔奇还是一个非常重视创新和变革的人，他认为只有不断追求创新和改变，才能在逐渐变化的市场环境中立于不败之地。
他将GE从传统的制造业转变为一家高科技公司，颠覆了传统的管理模式，引入了一些新的经营理念与管理模式，这些创新的举措为GE的长期发展奠定了坚实的基础。
最后，韦尔奇的成功，不仅仅在于他的领导风格、管理哲学和创新的思维方式，更在于他的远见卓识和洞察力。
他能够看到未来的机遇和挑战，并迅速作出决策，领导GE在市场变化中稳步前行。
他的管理思想不仅适用于企业管理，更是生活中不可或缺的素养，或许我们也可通过他的思想和行动，去充实自己的生活，展望更光明的未来。
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理念篇 领导秘诀1——
率先变革：否则就太迟了
变化正在以比企业反应更快的速度发生着。。。。 GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会 成为别人手下的败将
——杰克。韦尔奇
理念篇—率先变革
关于变革的理念： •告诫员工要居安思危 •我们要忘记过去的辉煌 •把每一天都视为你到任的第一天
理念篇—率先变革
——杰克。韦尔奇
理念篇—面对现实
什么是“面对现实” 面对现实就是在思考一切经营问题的时候，要从 当前企业和市场的实际出发，而不是从主观愿望 出发来考虑、研究问题并进行决策。
理念篇—面对现实
面对现实（Face Reality） ——面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”
• 大部分经理和企业家都有乐观估计形势的倾向；很 多还抱有侥幸心理
——GE公司首席执行官 Jack Welch
杰克·韦尔奇简介
• 杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马 萨诸塞州。
• 1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士 学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业 部。
• 1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治 金事业部总经理.
• 1979年8月成为通用公司副董事长。 • 1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用
杰克.韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自 己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何， 只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并 应用这些新点子。”
• 只有做好充分的调查研究，才有可能制定出致胜的 战略
• 在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都是 大同小异的
理念篇—面对现实 •面对现实整顿GE业务
——整顿那些做不到数一数二的业务
案例：
出售中央空调业务部门
韦尔奇出售中央空调业务的举措，给GE员工带来莫大的心理地震。 中央空调业务部门规模不大，只有3个工厂和2300名员工，而且盈利能力也 十分有限。尽管该业务部门设在GE的中心地带，但它实在不能跟GE的其它业务部 门相比——它的市场占有率只有10%，完全无法掌握自己的命运。而且，由于市场 份额低，中央空调业务部门根本不能获得好的分销渠道以及独立的承包商，只能 把GE品牌的产品卖给地方上小的分销商，由他们负责安装。结果，用户把安装中 出现的问题以及对安装服务的不满，全都倾倒在GE的账上。 1982年年中，韦尔奇把中央空调业务部以1.35亿美元的价格出售给了特兰尼 公司，该公司在空调业务市场上占据主导地位。这桩交易，对GE，对特兰尼都是 一个双赢局面。 出售交易完成一个月之后，韦尔奇和空调业务部门的部门经理有过一次电话 联系。这位经理非常愉快地告诉韦尔奇，他现在感觉好极了，已经完全没了GE旗 下时那种“孤儿”的感觉。 这位经理的话更加坚定了韦尔奇推行“数一数二”战略的决心。 韦尔奇知道要使GE强大起来，需要能够独自生存的强大业务。如果他不能调 整某个业务，他就关闭或出售它，即便是公司最神圣的业务。
视变革为机会（Change is Opportunity）
• 变革要主动和超前 • 到了不得不变革的时候已经是太晚了 • 任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与
别人拉开距离 • 不应把变革看成是一种威胁，变革带来的是新
的发展机会
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
4. 如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非 常努力地工作？
5. 我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不 到更合适的领导。
6. 只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金 的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。
7. 老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
中国企业的反思
•经营理念是否适合市场需要 •要有一个变革的规划 •要有一个主动变革的姿态和行动 •要有不断变革的决心和行动
心得体会
理念篇 领导秘诀2——
面对现实：看到事物的本质
我们必须在整个公司提倡和灌输一种观念，营造一种 气氛，以鼓励公司的每一位员工都能够以面对现实的 态度看待问题，并以面对现实的态度解决问题，坚决 避免那种自以为是、主观专横的处理问题的态度和方式
理念篇—率先变革
对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
理念篇—率先变革
数一数Байду номын сангаас的战略愿景 （No.1 or No.2）
• 为什么必须是第一或者第二？ –没有竞争力就不应该去竞争！ –努力作出更好的选择了吗？ –不要处在随时有可能被淘汰的行列。
• 不是第一或者第二怎么办？ –整治（Fix）：调整发展方向，找出一条新的发展 道路 –出售（Sell）：尽可能寻找一条“1+1=3”的出路 –关掉（Close）：长痛不如短痛，争取主动
电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。 • 2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上
正式宣布退休。
主要业绩
• 在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间 内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。
• 市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿 美元。
• 销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年 的1299亿美元。
理念篇—率先变革
重新现代领导定义
•管得越少越好 •以人为本 •领导要做传道士 •领导要身体力行
理念篇—率先变革
对GE公司的组织变革
•扁平化 •无边界 •群策群力 •管理运营系统
理念篇—率先变革
实施了一系列新的战略
•从制造型企业向服务型企业转型 •全球化战略 •六西格玛战略 •电子商务战略
理念篇—率先变革
• 净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。 • 股东投资回报率平均每年为23%。
课前总自检
分组讨论:
您认为企业领导在管理中会遇到哪些关键问题？
1. 怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？
2. 如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展 所面临的挑战和压力？
3. 老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止 这种情况的发生？