激励与有效授权
有效授权、激励
第二部分 领导授权及障碍
三、授权障碍
小组讨论分析： ➢ 小王和李主任之间产生的
问题结症在哪里？ ➢ 各自应该怎么做？
第二部分 领导授权及障碍
思考
➢ 不是参与—下属有权限 ➢ 不是弃权—有强烈的跟踪 ➢ 不是象征—非荣誉而工作 ➢ 不是授责—上司承担责任 ➢ 不是简单分工—目标计划方法和考核的制定
四、授权过程的误区
➢ 不充分授权：扶上马之后，自然要送一程
第二部分 如何授权
四、授权的过程监督
1. 制约授权 2. 弹性授权 3. 不充分授权 4. 充分授权
领导激励
如何避免激励的误区
➢ 走进下属的内心世界 ➢ 别忽略需求的情境化 ➢ 制度和非制度性激励并举 ➢ 不只依赖于对结果的激励 ➢ 领导魅力的效应无穷 ➢ 创造激励的机会就是给予下属机会 ➢ 适时、适当和适度 ➢ 立刻回馈 ➢ 不承诺也不信承诺
Q12的理念
1. 顺应人性 2. 人岗适配 3. 释放潜能 4. 持续改善
员工敬业阶梯：上司管理和员工旅程的目视化途径
我的发展—三号营地 有人和我谈及进步；有机会学习和成长
12.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 11.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
我的归属—二号营地 我的奉献—一号营地
第二部分 领导授权及障碍
一、领导授权
1. 授权的特质 ➢ 非制度性地找“代理人” ➢ 分派职责 ➢ 权力可以用烂，人格不可
践踏 ➢ 达成承诺
案例启示
➢ 隔别的为什么羡慕我？ ➢ 向死而生 ➢ 亚瑟王 思考： ➢ 为什么女神不能善终？ ➢ 你的人生定位是什么？ ➢ 生法和死法？
第二部分 领导授权及障碍
作为上司：权力对上司负责，绩效对下属负责
有效授权与激励技巧心得
有效授权与激励技巧心得
1. 哎呀呀，有效授权就像是放风筝一样，你得把线放出去，但又得时刻留意着，别让风筝跑了！就好比我上次让团队里的小李负责一个项目，我告诉他我相信他一定能做好。
这就是授权呀，我给予他足够的空间和信任，这不，结果超棒的！
2. 嘿，激励技巧那可太重要啦！这就像是给汽车加油，能让车跑得更快更远！我记得有一回我对小张说他做得超棒，就像个超级英雄，结果他接下来干活更起劲了，这激励不就起作用了嘛！
3. 你们知道吗？有效授权不是随随便便就给出去的，这就好像把宝贝交给对的人一样呢！有次我很慎重地把一项重要任务授权给了小王，他也没让我失望呀！
4. 哇塞，激励可不能只是嘴上说说呀！得落实到实际行动上。
比如说给表现好的人发个小奖励呀，这可比只是夸几句效果好多了！就像那次我给大家发了点小礼物，大家那个干劲十足啊！
5. 想想看，有效授权不是放手不管哦，是像导航一样，偶尔指点一下方向。
有一次我授权给小陈后，也会偶尔给他一些建议，最后不是完美完成了嘛！
6. 嘿哟，激励技巧有时候就像一阵春风呀，能让人心里暖暖的呢！我对小赵的一次鼓励，让他像花儿遇到阳光一样绽放光彩呀，你们能懂不？
7. 有效授权要找对人呀，这可不能乱来，就像挑选手下大将一样重要呢！我那次选了最合适的人去做那件事，果然没错！
8. 哎呀呀，激励就得有针对性，不能一概而论呀！就好像每个人喜欢的口味不一样，得对症下药。
我对不同的人用不同的激励方法，效果显著哦！9. 总的来说，有效授权和激励技巧真的太重要啦！可以让团队像充满活力的野兽一样向前冲！大家可得好好运用呀，千万别不当回事！。
领导的授权与激励技巧
领导的授权与激励技巧领导的授权与激励技巧领导是一个组织中非常重要的角色，他们不仅要协调各个部门的工作，还要激发员工的工作激情，使组织能够达到目标。
而授权与激励是领导扮演这个角色时必不可少的技巧。
授权能够帮助领导分担工作，提高组织的工作效率，而激励则能够激发员工的工作潜力，令他们愿意为组织付出更多的努力。
本文将就领导的授权与激励技巧展开阐述。
首先，授权是一种分配权力的行为，通过将部分权力下放给下属，使他们能够主动地承担责任，独立地完成工作。
授权能够帮助领导避免过度干预下属的工作，从而节省时间和精力，专注于更重要的事务。
授权还能够提高员工的工作满意度，使他们感到自主和自由，从而提高工作效率。
授权还能够培养下属的能力和自信心，帮助他们更好地发挥潜力，提升组织的整体实力。
然而，领导在授权时需要注意以下几点。
首先是选择合适的人选。
领导需要根据员工的能力和经验，评估他们是否适合承担特定任务的责任和权力。
其次是明确任务和目标。
领导需要向下属清楚地传达任务和目标，明确他们的职责和权力范围，使其知道应该做什么以及如何做。
然后是建立信任和支持机制。
领导需要相信下属的能力，给予他们信任和支持，并在下属需要时提供必要的资源和帮助。
最后是设定合理的反馈机制。
领导需要与下属保持沟通，了解他们的进展和困难，并及时提供建议和反馈，以帮助他们改进和提高。
激励是另外一个重要的领导技巧，激励能够激发员工的工作激情和动力，使他们能够全身心地投入工作。
激励能够提高员工的工作满意度和幸福感，增强员工的工作热情和创造力，从而提高组织的绩效和竞争力。
激励的方式有很多种，下面将介绍几种常见的激励方法。
首先是奖励激励。
奖励激励是通过给予员工奖金、晋升、荣誉等形式激励他们的工作表现。
奖励激励能够给予员工一种物质或精神上的回报，增加他们的工作动力和满足感。
其次是赞扬激励。
赞扬激励是通过向员工赞美和肯定他们的工作成绩和贡献，激励他们更好地发挥才能和能力。
有效激励与授权管理概述
北京
2013-03
培训内容
第一单元 界定结果 有效授权
第二单元 诚
鼓励人：及时赞赏 具体真
第三单元 你的行动方案
2
本单元学习目标
当本单元学习结束时,你能够： 掌握与上级有效沟通的意识与方法 掌握判断下属开展阶段的方法技巧 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点
45
双因素鼓励理论
赫兹伯格的双因素理论
满意因素或鼓励因素
鼓励因素能提高员工绩效水平和 满意度。它的缺乏不会引起不满, 但其存在却可以激发员工更多的 积极性与主动性
不满意因素或保健因素
保健因素的缺乏会造成员工的 不平安或不满意,但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力
46
鼓励需求理论
赫兹伯格的双因素理论
D1
阶 段
工作意愿
是
针
对
特
定
工作能力
的
任
务
而
会做—执行者
不会做—学习者
言
的
开展的阶段是针对特定任务而言
13
诊断员工开展阶段的步骤与要点
1. 明确目标或工作任务是什么； 2. 确定员工在此任务上的工作能力； 3. 确定员工在此任务上的工作意愿； 4. 确定员工的开展阶段。
14
开展阶段诊断 小组竞赛大PK
55
单元回忆
当本单元学习结束时,你能够： 说出员工鼓励需求的重点与内容 说明赞赏对员工与组织的积极作用 掌握运用赞赏的关键原则、方法与技巧
56
培训内容
第一单元 界定结果 有效授权 第二单元 鼓励人：及时赞赏 具体真诚 第三单元 你的行动方案
57
授权与激励的技巧
授权与激励的技巧授权与激励是管理者在组织中提升员工工作效率、增强团队凝聚力的重要手段。
有效的授权可以使员工自主、自律地完成工作任务，激发员工的创造力和积极性，同时也能够提高员工的工作满意度和工作绩效。
本文将从授权与激励的定义、重要性及实施的技巧等方面展开分析。
授权是指领导者将一定的权力和责任下放给下属，让他们自主地决策和处理工作事务。
激励则是通过一系列的激励措施，激发员工的热情、动力和创造力，使其以积极的态度投入工作。
授权与激励相辅相成，相互促进，是提高团队绩效的关键环节。
首先，授权与激励的成功离不开明确的目标和期望。
员工需要明确知道自己的工作目标，以及领导对他们的期望是什么。
领导者应该与下属明确沟通，阐明工作目标、工作要求和期望，这样员工才能更好地理解工作的关键要素，从而明确自己在工作中的职责和角色。
只有明确的目标和期望，员工才能有方向感，更好地投入工作。
其次，建立良好的沟通和信任是授权与激励的基础。
领导者应该与下属保持良好的沟通和沟通渠道的畅通，及时了解员工的想法、需求和问题，及时解决员工在工作中遇到的困难和挑战。
通过有效的沟通，加强员工与领导的合作关系，建立相互信任的基础。
只有有了信任基础，领导者才能更加放心地将权力下放给下属，并且员工才会接受并愿意接受这种授权。
另外，选择合适的员工进行授权也是至关重要的。
领导者应该根据员工的能力、经验和专业背景进行合理的分工，将工作任务分配给适合的人员。
不同的员工有不同的能力和特长，领导者需要充分了解员工的能力，将任务适当地安排给他们，使他们能够发挥自己的专长。
只有把工作分配给合适的人才，才能够有效地完成工作任务。
此外，领导者还可以通过适当的激励措施来增强员工的工作积极性和幸福感。
激励可以分为内在激励和外在激励两种形式。
内在激励是指通过提供有挑战的工作任务、提供自主决策的机会以及给予员工充分的认可和赞赏等方式来激发员工的内在动力。
外在激励则是通过提供具有吸引力的薪酬、福利和奖励等物质激励来激发员工的积极性。
有效激励和授权
三）早期的动机理论（1）
产生于20世纪50年代:
1. 需求层次理论 (Abraham Maslow) 2. X理论和Y理论 (Douglas Mcgregor) 3. 双因素理论/激励保健理论
(Frederick Herzberg)
1）需求层次理论 (Abraham Maslow-马斯洛)
需要层次 自我實現
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别
成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心 人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非 正式组的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
3. 人际关系学说 霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是
被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重 要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己 的观点： 1)工人是“社会人”而不是“经济人” 2)企业中存在着非正式组织
人际关系学说的诞生——霍桑试验 从１９２４年到１９３２年，以梅奥(G. E. Mayo)为首的美国国家研
究委员会与西方电气公司合作，在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长 达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作为“组织中的人”的行 为研究的序幕。霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在 因素，找到提高劳动生产率的途径，先后进行了４个阶段的实验：照明 试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的 研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时 间 长短、工厂温度等）是改善还是未改善，试验组和非试验组的产量都在 不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一 种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇和 排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地 提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不 受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产效 率相应地得到了提高。
有效授权激励和辅导培训
有效授权激励和辅导培训有效授权激励和辅导培训在现代商业环境中，有效的授权和激励是成功管理一个组织的关键因素之一。
当领导者能够将工作职权和责任委托给合适的人，并提供适当的辅导和培训时，员工将得到更多的发展机会，工作效率和团队合作也会得到提升。
本文将探讨有效的授权激励和辅导培训的重要性，并提供一些建议来实施这些方法。
首先，有效的授权是激励员工的基础。
当领导者将工作职责和决策权交给合适的人时，员工将感到被信任，并认为自己是组织中重要的一员。
这种信任可以激发员工的自信心和动力，使他们更加专注和投入到工作中。
另外，授权还可以帮助员工发展自己的技能和才能，提升自己的能力和职业发展。
当员工得到授权，他们将有机会接触和解决更多的问题，提升自己的问题解决能力和决策能力。
此外，授权还可以增加员工的责任感，使他们愿意承担更多的责任和挑战，进而提高整个团队的工作效率和绩效。
其次，辅导和培训是有效授权的重要补充。
即使是最有能力的员工，也需要持续的辅导和培训来提高自己的技能和知识。
领导者应该与员工进行一对一的辅导会议，了解他们的职业目标和需求，并提供适合他们的培训计划和资源。
辅导会议可以帮助员工发现自己的潜力和局限性，了解自己需要进一步提升的能力和知识，从而更好地发挥自己的优势和解决问题。
此外，领导者还应提供团队培训，以提高整个团队的协作能力和绩效。
通过培训，员工可以学习到团队合作的重要性，建立良好的沟通和协调机制，并提高团队解决问题的能力。
为了确保有效的授权激励和辅导培训，领导者可以采取一些实施方法。
首先，他们应该与员工建立良好的沟通和信任关系。
领导者应该积极倾听员工的意见和建议，关注他们的职业发展需求，并提供必要的支持和资源。
此外，领导者还应该给予员工充分的自主权，让他们有机会发挥自己的创造力和创新能力。
这样，员工将拥有更多的机会去实现自己的目标和理想，同时也会更加珍惜这些机会。
其次，领导者应该与员工制定明确的目标和奖励机制。
有效激励与授权管理PPT课件(47页)
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯， 想念就 联系， 疲惫就 放空， 被孤立 就讨好 ，脆弱 就想家 ，不要 被现在 而蒙蔽 双眼， 终究是 要长大 ，最漆 黑的那 段路终 要自己 走完。
•
16、在路上，我们生命得到了肯定，一 路上， 我们有 失败也 有成功 ，有泪 水也有 感动， 有曲折 也有坦 途，有 机遇也 有梦想 。一路 走来， 我们熟 悉了陌 生的世 界，我 们熟悉 了陌生 的面孔 ，遇人 无数， 匆匆又 匆匆， 有些成 了我们 忘不掉 的背影 ，有些 成了我 们一生 的风景 。我笑 ，便面 如春花 ，定是 能感动 人的， 任他是 谁。
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。 欲望与 情绪如 风沙袭 扰，把 原本如 天空旷 蔚蓝的 心蒙蔽 。但我 知道， 每个人 的心灵 深处， 不管乌 云密布 还是阴 淤苍茫 ，但依 然有一 道彩虹 ，亮丽 于心中 某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的 自己， 只要你 不颓废 ，不消 极，一 直悄悄 酝酿着 乐观， 培养着 豁达， 坚持着 善良， 只要在 路上， 就没有 到达不 了的远 方！
1、观察诊断
2、还原行为
3、询问起因
8、练习固化
随岗辅导八步 4、分析后果
7、分析指导
6、说明原因
5、展示建议
四、管理者有效的员工激励创新模式
1 、认识员工激励的误区 2 、建立长效的激励机制 3 、实施有效的激励方案 4 、个性化的员工需要个性化的激励 5、 实现动态持续的激励
如何一直有效激励员工
请各企业/部门培训负责人收齐作业，在2011-2-25中 午12：00前汇总到集团人力资源部梁兆基处。谢谢。
•
1、这世上，没有谁活得比谁容易，只是 有人在 呼天抢 地，有 人在默 默努力 。
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3
上司与下属对不同激励因素的看法
激励员工的工作热情
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
7
3.期望理论
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内 部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的 大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动 范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致 某一成果的可能性的大小，以概率表示。
44
授权计划表
1、任务细节:(职责范围、关键点、特殊目的、时 间要求等）
2、人员详细资料:(能力、兴趣、主动性、时间、 相关培训和经验）
3、培训要求:(性质、方法、时间、成本） 4、权力需求:(所需对人、财、物、信息等资源调
用的权限） 5、反馈方式:(反馈的方法、频率等） 6、主管本人的职责:(职责是什么、实现手段）
（13）维护自尊自信； （14）耐心聆听及反应； （15）辅导与支持； （16）主动寻求协助， （17）共同参与解决。
40
二、授权的程序和流程
授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成
41
1、授权的准备
• 组织：由传统型向现代型组织转移，即人本管理思 想和网络型管理模式。
• 人员：适合授权人员必须从内在的态度、信念和价 值上来认同自己，完成自我意识转变。
类
间
要
周绩效评估会议
2小时
天津代理商来参观公司
1小时
新产品新闻发布会
3小时
知名记者专访
1小时
杭州大客户来访
2小时
核心员工离职
2小时
与总经理开会
2 小时
电话沟通华南工作
1小时
背景：此表是一位营销副总王先生今天要做的事情，加起来要花去14个小时，
如何安排好？原因？
18
一、授权的概念和意义
问题：1、我们的管理工作忙吗？
4.
确定对方可用的人力、物力、财力、技
术、其他资源。
4. 责任的归属：约定考评的标准和次数。 5. 明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调
整。
6.
47
2、选定任务
授权前先勾划出工作的重点，如目标、 进度、准则及要求，以及下属在执行工 作时的决定范围。
• 任务：任务明确化和标准化的目标，模糊的目标会 无所适从。
• 气氛：人与人的互动、合作、沟通、信任的气氛中 才能充分发挥其才干。
42
（1）组织的革新：进入实质性理念、规则改变。 （2）任务的标准化：任务有清晰的目标和方向，有稳定的
程序模式，所需条件明确，并有明确的评估标准。 （3）培育授权气氛：员工感觉自己与众不同，对工作负责，
45
授权的权变因素：
• 工作任务
• 团队士气与动态
• 决策的代价 • 政策一致性的愿望
• 时间限制
• 组织的特性
• 主管的领导风格 • 企业哲学
• 部属的特性 • 组织所处的环境
46
充分信任型授权
双方需达成以下共识
1. 预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在 手段。
2. 应守的规范：授权的限度
3. 可用的资源
8
4.公平理论
OP Oa 或 OP OH
IP
Ia
IP
IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
9
5.强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为 就会重复出现；当行为的结果对他不 利时，这种行为就会减弱或消失。
• 中下层有较多决策权 • 上级控制少、目标管理 • 统一规划下独立经营、
独立核算
34
权力下放四层次
主管的权力
下属的权力
第一层
第二层
第三层
第四层
主管保留 绝大部分 权力
下属行动前， 下属自取方法， 下属不用
应得主管批准 定期向主管报 经常向主
告
管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
23
授权的两个元素
• 任务本身，即分配下属完成的某项工作。 • 权力，成功的授权必须要赋予下属相应
的权力，可以调度人、财、物。并视员 工的能力，寄许他们在工作上决定所使 用的方法，放手让他们完成任务。
24
4、不愿授权的原因
缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指 导。
害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自 己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管 理不是操作。
28
5、授权中存在的问题
简单放权 1. 一放就乱，严重失控 2. 自作主张 3. 多考虑本部门利益 4. 政出多门，无统一战略 5. 对公司战略执行无积极性 6. 无行为规范
29
授权中存在的问题
直接控制 1. 一统即死，效率不高 2. 中高层管理人员无积极性，被动
执行 3. 上有政策，下有对策 4. 领导忙得团团转 5. 一人决策风险系数加大 6. 难以对市场、用户把握得准
13
14案例一.某企业的金字塔来自激励机制思想政治 工作激励
干部任 用机制 激励
企业劳动 竞赛活动
激励
危机激励
考核 激励
理念激 励
工资+奖金激励 旧金字塔
产权+工资、奖金激 励
新金字塔
15
案例二.某企业的四方激励体系
16
授
权
17
按ABC分 起至时 今日事项 要事第一（A类最重要 B类重要 C类次重 做√
• 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责，
而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。
32
6、授权的方法：
• 充分授权 • 不充分授权 • 弹性授权 • 制约授权（+辅导）
33
集权与分权：
完全集权
完全分权
不授权 分权制
集权制
授权
• 经营决策权集中于上层 • 对下级控制多 • 统一经营、统一核算
是团队一份子，能发挥才智、主动工作、谋求创新。 （4）转移心态：主管与员工同时完成心态转移和重新定位。
其特征是：注重过程、担负责任、主动学习。 （5）准备承担责任：授权不授责，充分授权放权。
43
授权计划的制订：
重大的决定必须有完整的计划，清晰框架：
• 授权任务是什么，特性和范围
• 授权需要达成的结果是什么 • 用来评价工作执行的方法是什么 • 任务完成的时间要求 • 工作执行所需要的相应权力
激励与有效授权
主讲:王一恒
1
激励与操纵一步之遥
操纵： 就是让某人依照你的意思去做事。
激励： 就是让某人依照他的意思去做事。
2
领导人要先建立一套正确的激励理念
领导者必须深信：部属的动机是可以驱动的。 领导者必须深信：绝大部分的部属会喜欢自己的工作。 领导者必须深信：部属都期待把工作做好、做对，而不存心犯
30
授权的时机:
• 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。
• 想培养接班人，在商量基础上授权。 • 完成特定任务后，向下一目标挑战时。
31
授权三要素：
• 工作指派：除工作性质、工作范围外，
更要明确所要求的工作绩效。
• 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要，不足或过度都不可取。
下属的排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工希望从工作中可取得 有挑战性的工作 完成任务的成就感 归宿感 工作安全 良好报酬 晋升及成长 良好的工作环境 良好的同事关系 合理的纪律要求 公司对个人的照顾
上司的排名 5 8 10 2 1 3 4 6 7 9
差别的绝对值 4 6 7 2 4 3 3 2 2 1
22
3、授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心。
35
第一层：主管分配工作，下属无任何自决权
力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差， 遇到困难时也要请示主管。
第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最
后由主管修正，决定和批准。
第三层：下属可以用任何方法完成任务，但
要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插 手工作。
第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，
11
三.激励形式
☺物质激励
特点：
通过满足员工的物质 需求来实施
达到一定程度就会出 现边际递减现象
薪酬 福利 奖励
☺精神激励
特点：
通过满足员工的精神 需求来实施
更持久、更有效，比 物质激励具有明显优势 目标激励 参与激励 环境激励 任务激励 荣誉激励 榜样激励 晋升激励 感情激励
12
1.晋升激励：职涯规划、晋升通道 2.目标激励：成为“第一名” 3.任务激励：说明任务的难点，提出明确的挑战 4.榜样激励：捧星、追星、成星 5.荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战 6.参与激励：让业务员有机会参与决策 7.环境激励：布置激烈竞争的环境 8.感情激励: 动之以情