企业战略管理教案范文

《企业战略管理》教案例子：马论马论的提出者是廖泉文。

他认为：把人生的机遇比做一匹飞奔而来的马，谁能认识这匹机遇之马，并骑上了这匹机遇之马，谁就会获得它帮助，就能在职业发展过程中加快速度，跋山涉水，克服困难，从而获得职业的成功。

马论三要素马论提出要获得机遇必须具备三个要素：1.识马——你能否识马？必须具备的条件：要有强烈的自我发展的愿望；要有长期的知识积累；要有对各种信息的分析力和感应力。

2.跃马——你有勇气上马吗？必须具备三点：有跃上马的勇敢和魄力；有承受落马的勇气和耐力；有跃马的技术。

3.驭马——你有能力驾驭这匹马吗？必须具备四点：有驭好马的决心；有驭马的本领；能迅速学会驭马；会审时度势，必要时换匹马，把握住不让马摔下你。

马论的结语一匹飞奔的马犹如一次机遇，它将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马，这三个要素各有中心点：识马靠知识，靠见识，靠眼光；跃马靠勇敢、靠魄力；驭马靠技巧，靠借势，靠能力。

知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力，你才能抓住机遇的马，送你到达辉煌的目的地。

案例具体地讲，在职业发展中首先要学会“识马”，要通过不断地努力、学习和探索增加对识“马”的知识和眼光。

识马必须具备：强烈的自我发展愿望、长期的知识积累、对各种信息的分析力和反应力。

而跃马和驭马则必须冒着失去很多既得利益的风险。

因此，必须具有跃上马的技巧和魄力，承受落马的勇气和耐心，驭马的决定和能力，审时度势的借“势”技巧。

我经常将自己的亲身经历与马论结合在一起。

我成功地抓住了1978年恢复研究生考试这匹马，并坚持勇敢地跃上这匹马，在激烈的竞争中克服困难，沉着应战，最终取得了胜利。

并且，在驭马的过程中，我成功地选择了一匹与个人特质相符合的马——一个适合我的专业，这为以后的职业生涯发展奠定了坚实的基础。

对战略管理的理解（一）：手段对战略管理的理解（二）：目标与手段对战略管理的理解（三）：目标、资源、手段战略问题与战术问题例子1：两个经理人的野餐例子2：猴子和狮子猴子和狮子同在一个岛上。

狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。

过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸往，那个岛上有很多东西吃。

”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。

于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过往呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过往是一个战术问题。

”故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。

而战略和战术是两回事。

那么竞争战略对于企业到底有多重要？可以用“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进进美国高端汽车市场”两个案例解释制定战略对于企业的意义。

案例一：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。

然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。

于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。

于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。

争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起荚冬销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进进低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。

最后瑞士表的企业还是决定进进电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深进人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。

事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。

案例二：日本汽车进进美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直进”，最终进进高端汽车市场。

20世纪70年代，日本汽车开始进进美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。

美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。

在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。

然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！石油危机的出现使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。

这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。

于是，日本车开始在美国市场走俏。

日本车的品牌开始深进人心。

“接下来，日本车面临一个问题，是什么？”“……降低成本，扩大生产。

”……“但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进进高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，有什么办法？“提供分期付款的金融服务。

”“大家同意吗？分期付款就能解决这个问题吗？还有什么建议？”……“进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？”有同学回答：“可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。

”“这个办法有点意思，通过对比展示日本车的性能。

还有什么办法？”“参加行业的评估！”“对，这个办法更好，通过第三方评估。

”在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。

在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power and Associate.日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。

这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。

通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。

从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1/3。

案例三：当年在Intel公司的一次制定战略的讨论中，当时的CEO葛鲁夫认为Intel的战略是“当我们说话时，整个行业都在倾听”——在10年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。

这之后不久，Intel亚太区总裁收到了日本三洋公司空调远控器芯片的一张巨额订单。

当亚太区总裁向葛鲁夫“请功”时，却遭到了他的批评。

为了实现葛鲁夫制定的战略，Intel公司断然拒尽了这张订单，尽管它价值1亿美元！认为“只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫几乎是僵硬而死板的执行着他制定的企业战略，“激光般”的聚焦在计算机芯片业务上。

结果是，在IT产业的生态系统中，Intel公司牢牢地控制了整个产业链运转的“时钟”！据称，这是惟一一个MBA的案例——企业可以控制整个产业！第一部分战略管理的重要性没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样只会在原地转圈。

——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米企业战略的产生是竞争的必然产物；动荡的环境呼唤战略；战略是企业成功的关键要素。

1、西方企业管理历史阶段的回顾：2、当今中国企业成长的背景每天世界上都有新的企业不断地诞生，每天也有企业走向衰败和消亡；在激烈的市场竞争中有的企业能长盛不衰，有的企业则昙花一现；有的企业能够持续发展和壮大，而有的企业则从辉煌归于沉寂。

面对企业的大千万象，面对企业的生生死死，是什么决定了企业持续发展呢？中国企业为什么缺乏战略？（1）计划经济的影响（2）用人制度的缺陷（3）民营企业的不成熟可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。

没有战略的中国企业靠什么赚钱？一是廉价资源优势。

二是政府垄断和地方政府保护。

三是吃苦耐劳。

四是家族式管理。

五是产品优势。

例如：草药、川菜但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。

第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。

越来越趋向于依靠企业实力竞争企业成长目标：做大、做强还是做久？——规模扩张、竞争力提高还是持续发展？“做大企业”目的在于扩张企业规模，实现企业有小到大的飞跃。

打造一个具有巨额销售额、庞大资产、遍布全球的企业帝国，是很多企业家和CEO们的梦想。

《财富》杂志按销售额排名的世界500家大公司可以认为是“大企业梦想”的实现者。

“做强企业”强调的是提高企业的竞争实力，企业竞争力主要不体现在企业规模大小（虽然规模大小也是企业竞争实力的一个衡量指标），而主要体现在企业单位资产提供给股东的回报、满足消费者需求程度等方面，一般而言，资产收益率、市场占有率等指标是衡量企业强弱的指标。

“做强企业”不同于“做大企业”，大企业可能是强的，但不必然是强的企业，小的企业一般较弱，但也可以是强的企业，这一点在信息社会的今天更是如此。

“做久企业”则更多的是一个时间、动态的目标，要解决的问题是如何在剧烈的环境变化下、激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。

所谓“百年企业”、“基业常青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。

“大”企业未必能够持久，象美国安然公司、日本活力门网络门户公司这样的“庞然大物”也会一夜之间轰然倒塌；“强”企业如果不能够持久地保持自己的竞争优势，也就无法永久的“强”。

对于企业家而言，能够“做大企业”不容易，“做强企业”更不容易，但能够“做久”企业则弥加困难。

因为“做大企业”可以通过兼并重组、可以通过一些偶然的机遇、可以依赖某个企业英雄的某些决策或行为，而“做强企业”则需要培育自己相对于竞争对手的竞争优势；“做久企业”与“做强企业”又不同，“做久企业”不仅需要在一段时期内具有竞争优势，而且需要企业持久地具备竞争优势，那些短期内对培育企业竞争优势有利、而长期看不利于企业发展的战略和行为是不能符合“做久企业”的要求的。

战略的重要性•长远的：方向感•有冲击力的：根本上有改变，影响面广、质深•综合的：全体的、一致的•未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会•因此，领导人需要做三件事–预测转折点：转折点意味着重新洗牌–加强准备度：累积资金、人才等待转折点–掌握发展的方向•与领导者的命运挂钩–COMPAQ总裁的下台–世界上最大的玩具公司的女总裁，尽管带领企业持续大约经历十年的发展，但由于两个决策错误（电子商务、收购一家企业）导致提前引咎辞职战略与企业成功的关系战略对企业成功的多重作用：（1）战略对决策的支持作用！（2）战略作为合作和交流的工具！（3）战略可以作为企业发展的目标！（4）战略能够增加组织适应性和灵活性！战略管理理论的发展（一）60、70年代---设计学派和计划学派1、钱德勒：«战略与结构»、环境---战略---结构2、安德鲁斯：设计学派、SWOT分析法3、安索夫：«公司战略»、计划学派。