价格机制与企业本质

价格机制与企业本质
价格机制与企业本质

浅析价格机制和企业的本质

1937年科斯发表了著名的论文《企业的本质》,提出了一个被新古典经济学所忽视的、简单而又非常重要的问题:“考虑到如果生产是由价格变动来调节的,那么生产就可以在没有任何组织机构存在的情况下进行,我们便要问:为什么还会存在组织机构?”此后,一大批学者针对科斯提出的问题进行了深入研究。通过总结和学习,本文探讨了价格机制的作用,企业存在的原因以及企业和市场价格机制的关系。

一、价格机制在经济运行中的作用

古典经济学家认为,价格机制是维持经济有效运行的有力手段,政府的调节和干预并不会给经济的运行带来什么好处,而只会使经济运行变得更加混乱。经济体制的日常运行是自动、有弹性和反映灵敏的,供给根据需求而调整,生产根据消费而调整,无须集体控制,也无须中央政府的监督。

在市场经济中,价格是市场中最敏感的信号,就像“看不见的手”一样,影响着市场上各种经济主体的行为,从而引导社会经济合理有序运行。当价格偏离均衡价格时,消费者和厂商会自动调整自己的决策:当价格大于均衡价格时,市场上会有剩余产生,所以价格会下跌;相反,在价格低于均衡价格时,市场上将会有短缺发生,所以价格会上扬。因此,在没有外来条件干涉的社会机体中,经济体制由价格机制协调,经济体制会自行运行。价格机制在经济运行中起着重要的作用,主要表现在:

1,表价作用。价值是商品交换的基础,它必须通过某种形式表现出来,这种表现形式就是商品价值的货币表现即价格。这就是价格的表价作用。这种表价作用使商品价值所固有的可比性变成现实,使生产者得以比较各自商品中的劳动量大小,进而实现交换。

2,信号作用。价格信号作用是指价格信息的发放、传递和反馈。在市场机制正常运行的条件下,价格信号作用表现为①向生产者散发出商品价值量升降的信息,生产者根据这个信息决定怎样改进生产技术、经营管理,提高劳动生产率。②充当市场供求关系的晴雨表。价格将市场供求信息,发放和传递给生产者和消费者;同时生产者和消费者又会将所接收的价格信息反馈到市场中去。生产者和消费者在接到价格信息后,将分别调整生产结构和消费结构,从而形成新的市场供求状况。③价格信号概括地反映了社会政治经济动态。④价格信号是预期、选择定价策略与方法,选择价格政策等的重要依据。

3、调节作用。概括起来说,价格调节作用主要是调节生产者的劳动时间和调节市场供求。具体来说,价格调节作用又可分为五个方面:①调节生产者按决定商品价值量的社会必要劳动时间或低于这一劳动时间去生产商品。②劳动生产率变动和价值决定移位会导致商品价值量变动。商品价值量变动调节生产者按变动了的商品价值量所包含的社会必要劳动时间去生产商品。③要求生产者根据市场供求关系,生产出符合市场需要的商品来。④调节市场供求。一般地,商品价格与需求量成反比,与供给量成正比。⑤在国际市场上,价格的调节作用表现为:调节生产者按国际市场价格及其变动去生产商品;根据国际市场的供求关系去按安排生产;国际市场价格调节国际市场的供求关系。

4,经济核算作用。从一个企业到政府都需要建立起经济核算体系,以评价自己的经济效益。通过价格来核算,就可反映出经济效益水平。

5、补偿社会劳动耗费的作用。这是等价交换法则的要求。生产者所付出的符合社会必要劳动时间的劳动耗费必须在商品出售时从价格里得到补偿。否则,不但违背了等价交换法则的要求,而且导致企业再生产无法进行。

6、分配经济利益作用。任何价格变动,都会造成价值在交换双方之间转移。从整个社会来看,就会引起社会财富在各个经济利益集团或个人之间进行分配和再分配。

在价格机制这些作用中,表价作用、调节作用和补偿社会劳动耗费作用最为基本,其它三项作用都是在它们基础上产生和存在的。这六种作用是互相牵连、互相作用的。如,国家

在过度运用分配经济利益功能时,就会使价格过分、过久地偏离价值,这样就会使价格机制其它作用失真。

二、企业的存在

(一)企业存在的原因——交易成本

古典经济学家认为,价格机制能够最优地协调资源配置,维持经济有效运行,那么在竞争性的经济体制中,企业又为什么存在呢?又如何解释现实世界中企业和市场的共存呢?科斯提出,企业家将多个生产环节组织到一个企业并执行资源配置的协调职能,主要原因就是利用价格机制是有成本的。

科斯发现,现实世界中的交易并不是像新古典经济学假设的那样无摩擦地进行的。也就是说,在现实世界中,并不是每一种产品都一个统一的完全竞争的市场,也并不是每一种产品都有一个统一的稳定的市场均衡价格,因此,现实世界中的交易是有成本的。为了进行交易,现实世界中的人要花费他们的时间和精力去搜寻潜在的交易伙伴,去和几个甚至几十个潜在的交易伙伴进行谈判,去估计产品的经济价值。当涉及到非现货交易时,还要按法定程序签订具有法律效力的正式契约,等等。

在企业外部,通过自发性的市场机制调节,价格变动影响市场需求,从而影响生产。在企业内部,不存在市场交易,而生产行为的产生由企业家意愿所代替,企业家指挥生产。在现实生活中,每一次买卖的交易过程都是需要成本的,而且其中的一部分买卖完全是浪费资源的,但为什么人们仍有动力去进行交易呢?这取决于人们在成本、收益和风险之间做出抉择。理性的人们将尽量降低交易的成本和风险,从而提高自身的收益。然而,当人们发现有一部分市场交易的成本可以通过企业内部的交易而减少时,就有可能倾向于创立企业来解决成本问题。另一方面,由于利用价格机制是有成本的,最明显的体现就是发现产品需求和产品相对价格等信息的成本,而这些成本可以通过企业这种专门的组织去进行,尽管无法消除所有的成本,但却可以在最大程度上使其最小的交易完成,但是如果涉及到大宗且品种繁多的交易时,买卖双方就必须签订一系列各种各样的契约,而当企业存在时,出现的最直接的结果就是这一系列的契约很可能被一份或少量的契约所代替,这不仅降低了交易成本,而且将在很大程度上保证交易的顺利进行。

值得注意的是,通过各种契约,企业可使各种生产要素的作用更加有效率,而且有干预倾向的政府或其他类似机构会区别对待市场交易和企业内部发生的同样交易,很明显的例证就是税收部门将对市场上的各种销售环节中的交易征收增值税,却对企业内部的交易实行免税政策。

由此可知,为了降低生产、交易等成本,从而获得更多的收益,理性的人将会在价格机制和企业之间做出选择。如果企业内部的交易成本小于价格机制的市场交易成本时,理性的人就会倾向于选择企业以获取更大的收益。

(二)交易成本存在的关键因素——信息不对称

交易成本是企业存在的原因,影响交易成本的因素就是企业存在的根源,那么我们不禁要问影响交易成本存在的因素是什么?

交易成本,就是在一定的社会关系中,人们自愿交往、彼此合作达成交易支付的成本,也即人与人关系成本。从本质上说,有人类交往互换活动,就会有交易成本,它是人类社会生活中一个不可分割的组成部分。其存在的关键原因是信息的不对称性。

交易成本的产生可部分归因于人们的无知或缺乏信息,交易中的信息不对称所产生的逆向选择问题是制约市场交易的关键性因素,这种逆向选择行为将会极大地妨碍资源的最优配置。例如,保险业就是典型的信息不对称市场。潜在的投保人总是比保险人更了解保险标的风险状态,保险双方存在信息差别是难以避免的。尤其是在保险定价中,保险人通常使用分类计算法厘定保险价格,这种方法尽管简便,但却不能区别具有不同风险程度的保险标的,

从而也就不能确定适合于投保人的保费水平,其最终结果是高风险类型消费者把低风险类型消费者“驱逐”出保险市场,即所谓的逆向选择问题。另外,由于保险人不了解投保人的真实情况,投保人风险意识降低,甚至诈保、骗保,也往往会造成保险公司因为居高不下的赔付率而陷入困境。因此,存在信息不对性下的偷窃、欺骗、撒谎、偷懒或违背诺言,会导致交易成本很高。

此外,对人性有限理性和机会主义的假设也是影响信息不对称和交易成本的重要因素。有限理性是指个人在交易过程中不可能考虑到所有的意外因素,这将增加事前起草合约的成本,同时也将增加事后解决意外情况的成本。机会主义是指个人可能违反一切合约,谋取自己的最大利益。机会主义行为使交易成本增加,因为人们在进行交易时不得不考虑如何防止对方的机会主义行为,由此需要一些资源的支出。如保险和公正就是这样的一些预防行为。人的有限理性和机会主义行为结合,导致了交易成本的增加。

通过以上分析,我做出如下结论:信息不对称是交易成本产生的关键原因,并由此引起企业的产生。换句话说,企业存在的最终原因是信息不对称。

三、企业与市场价格机制的关系

企业与市场是两类不同性质的配置资源的手段。市场通过价格机制实现资源的优化配置,企业则通过计划机制实现资源的优化配置;市场机制实现资源配置的领域是市场,企业家实现资源配置的领域是企业;市场配置资源不承认任何权威,企业配置资源承认企业家的绝对权威;市场配置资源不依靠任何层级,企业配置资源依靠管理的层级制;企业配置资源依赖于市场机制,市场是企业配置资源的条件。

需要注意的是,企业内计划与计划经济的计划是不同的,企业内计划是建立在对市场价格信号做出反应基础上的,是以市场信号为导向、以获得利润为目的的。而计划经济的计划则完全不同,它是建立在集中统一决策的基础上的,根本不存在市场导向的问题,它完全服从于中央计划者的政策需要和社会目标,并不纯粹是一种经济行为,而是集政治目的、社会目的和经济目的为一体。

总之,企业与市场之间具有不可分割性和相互联系的特点。企业应该是市场中的企业,否则就不是真正的企业。譬如计划经济体制下的企业,与其说是一个企业,不如说它是一个生产车间,因为它不是根据市场价格信号做出企业决策的,而是根据上级指令调整作业计划以及要素使用量从而完成各项生产任务的。因此,现实社会中,同时存在企业和市场价格机制两种资源配置的手段,二者相互促进、相辅相成,使社会资源达到最优配置。

参考文献;

1赵学清,企业性质的综合考察及其启示【J】,河南社会科学,2006(7)

2李灵燕,科斯的企业理论【j】,中国物价,2006(3)

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大型建筑企业经营战略研究

大型建筑企业经营战略研究 摘要:我国国民经济正处于一个良好的上升期,为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲,既要有近忧,更要有远虑,要时刻关注企业的发展战略,时刻关注企业的竞争优势的形成,保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的,本文首先介绍了企业发展战略的相关理论,包括企业发展战略的含义与本质,制定与意义。其次,本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后,本文分析了大型建筑企业战略,并以南京三建大型建筑企业为例,具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉,引起相关学者的广泛关注。 关键词:大型建筑企业;发展战略;策略 一、绪论 1.1研究背景 建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会,如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。 因此,世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。 发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力,另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。 在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下,我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人,尤其是世贸组织的加人,我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨,并与国际接轨,建筑业企业尤其是大型建筑企业,企业战略研究的需求与日俱增。人世后,大型建筑企业发展战略的研究,为建筑企业探索发展战略,使其能够顺利地适应经济转型,尽快地参与国际竞争,发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。

1.2研究目的及意义 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益,在决策企业发展战略时要充分发扬民主,广泛听取各部门意见,尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征,所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题,整体有整体性的问题,整体性问题不是局部性问题之和,与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题,如对环境重大变化的反应问题,对资源的开发、利用与整合问题,对生产要素和经营活动的平衡问题,对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件,要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命,寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?,不但要重视短期发展问题,也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和,与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多,如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到,而且要提前动手解决,因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上,树枝长在树叉上,树叉长在树干上,树干长在树根上。在一个企业,树叶性的问题有成千上万,树叉性的问题有成百上千,树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多,但非常重要。要是树根烂了,任凭你怎么摆弄,树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好,即使再怎么努力奋斗也不会收到成效,甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路,而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出,少挫折、快发展。谋略是智慧结晶,而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识,但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用,也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验,但如何借鉴还要靠智慧。

产品价格管理制度精选范文

一、目的 为了使产品定价科学化,制定流程规范化,特制定本制度。 二、影响产品定价的因素 1、企业的营销目标 与产品定价有关的营销目标有:维持企业的生存、争取目标利润的最大化,保持和扩大产品的市场占有率等,不同的目标决定了不同的定价策略和定价技巧 2、产品成本 产品成本是产品价格的最低限度,产品价格必须能够补偿产品生产、促销和分销的所有支出,并补偿总公司为产品承担风险所付出的代价。 3、企业营销组合策略 定价策略应与产品的整体设计、销售和促销决策相匹配,形成一个协调的营销组合。 4、市场需求 产品成本决定产品价格的最低限度,市场需求决定了产品的最高价格。 5、顾客的考虑 产品定价时必须了解顾客购买产品的理由,并按照顾客对该产品价值的认知作为定价的重要参考因素。 6、竞争因素 应参照竞争对手的产品价格,以保证产品的销售。 三、产品定价流程 1、财务部会同市场中心、运营中心、营销中心及其相关部门人员收集成本费用数据,计 算产品生产的各种成本和费用,包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2、市场中心对市场上的同类产品进行价格调研分析,主要包括生产厂家、产品型号、市 场价格、销售情况、顾客心理价位等方面,尤其是本公司竞争对手的情况。 3、市场中心会同营销中心对新产品的销量进行分析预测,综合考虑各种定价因素,并结 合公司的实际情况和营销组合策略,提出新产品的几种定价方案。 4、由市场中心组织,销售中心、财务部、运营中心等部门参加,会同公司高层最终确定 产品价格。

一、 提高价格 提价的原因如下表所示: 二、 降低价格 降价的原因如下表所示: 三、 价格调整主要有4种策略,其具体如下表所示:

股份公司质量管理规定

股份公司质量管理规定集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

第二章质量管理作业及相关制度 一、质量管理办法 □质量管理方法 第一条目的 确保产品质量标准化,提高质量水准。 第二条范围 产品及研究开发、设计。 第三条设计质量管理作业流程 第四条实施单位 工程部、业务部、质量管理部成品科及有关单位。 第五条实施要点 (一)工程部设计科,依据收集的CNS、JIS、UL等国内外有关规格的资料,以及业务部、质量管理部回馈的市场调查,客户要求,客户抱怨分析等资料,设计新产品及改良现有产品。 (二)设计完成,要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。 (三)试作不合格即检查修正,再试作。 (四)试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC工程表。 (五)设计的新产品如属客户订购者,则试做合格的样品,需经业务部送交客 户认可后,开始制订,由企划室作生产企划。

(六)工程资料回馈有关单位,并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。 第六条本办法经质量管理委员会核定后实施,修正时亦同。 □进料检验规定 第一条目的 确保进料质量合乎标准,确使不合格品无法纳入。 第二条范围 原料,外协加工品的检验。 第三条进料检验流程 第四条实施单位 质量管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。 第五条实施要点 (一)检验员收到验收单后,依检验标准进行检验,并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等,填入检验记录表内。 (二)判定合格,即将进料加以标示“合格”,填妥检验记录表,及验收单内检验情况,并通知仓储人员办理入仓手续。 (三)判定不合格,即将进料加以标示“不合格”,填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位(物料部、采购科或外协加工科),请购单位,依实际情况决定是否需要特采。 1.不需特采,即将进料加以标示“退货”,并于检验记录表、验收单内注明退货,由仓储人员及采购单位办理退货手续。 2.需要特采,则依核示进行特采,将进料加以标示“特采”,并于检验记录表、验收单内注明特采处理情况,以及通知有关单位办理入库或部分退回,或扣款等有关手续。

集团公司成本费用管理制度[001]

集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂(分公司),都必须实行科学的全面成本管理,用成本指标进行价值形式的量化,特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是:通过预测、计划、控制、核算和考核,反映企业生产经营成果,不断挖掘降低成本的潜力,降低产品成本,提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理,各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂(分公司)须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂(分公司)应根据归口管理职责和主要内容,分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本,对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制,对成本负责,对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为:原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括:各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理,日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容: 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况,针对存在问题采取有效措施,确保成本计划的完成。

企业管理和战略的本质

什么是管理和战略的本质?傅盛这一篇文章讲透了! 在互联网红利不断减退的当下,勤奋+努力+不要命”的工作方式已很难帮助企业走 向成功。单点突破越来越难,只有异军突起、全力以赴,才能成为制胜的法门。 那么,一个公司怎样才能快速成长?一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出?领导力的核心又在哪里? 在猎豹移动CEO傅盛看来,认知是其中关键。 作者|傅盛 来源| 盛盛go ( ID : fstalk) -企业如何快速成长?- 我一直在思索,怎么才能让一家公司更快地成长?一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出? 01人的四种认知状态 最近我看了一幅图,我在其上加了一个数字注脚。 这是一个人认知的四种状态一一“不知道自己不知道” 知道自己不知道” 知道自己知道”和不知道自己知道”我将其简单翻译为: 不知道自己不知道一一以为自己什么都知道,自以为是的认知状态。

知道自己不知道一一有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知。 知道自己知道一一抓住了事情的规律,提升了自己的认知。 不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界。 现在我终于意识到,人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是,95%的 人都处在第一个状态,这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。今天,我们处在一个大拐弯的时代,每一个行业的认知都在迅速叠加,如果不保持这种自我否定' 的认知状态,很难完成对快速变化的行业的认知。 02认知升级的两个误区 认知,几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的,而认知的差别是本质的,是不可量化的。人和人比拼的,也正是对一件事情的理解和对行业的洞察。 记得在香港约过一次马云喝茶,他几乎不用电子邮件,当时我就琢磨,他为什么能去指挥那么大一个帝国?后来发现,他在不断观察行业变化,从变化里找关键切入点,找资源和人配合。 执行很重要,但执行本质是为了实践认知,而真正的认知也需要通过行动展现, 行动一旦缺失,认知就很容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区,未必全 面,抛砖引玉: 误区一:以为自己知道,远远不如以为自己不知道 自以为是,是自我认知升级的死敌。奇虎当年搜索没干过百度,老周一度总结为不小心把公司卖了,百度没卖。他没想到,当时李彦宏对搜索的认知远高于他。 老周不愿打硬仗,那时候卖,本质上是打不下去了。可他不这么认为。 实际上,自我否定、假设自己无知,是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定,即使正确信息摆在面前,你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。 误区二:以为自己认为重要和真的认为重要,往往不是一回事 有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要,但根本没把它转化成真正的行动。

产品价格的管理制度1.doc

产品价格的管理制度1 北京青岛啤酒三环公司 目的:为了科学的制订产品价格,提高决策的准确性,以及配合公司全面预算管理的执行,规范销售公司的运作。 范围:此程序适用于新产品的价格制订、老产品的价格调整及销售价格体系的维护与管理。内容: 产品价格的管理权力在公司价格管理委员会。 公司产品价格指客户到公司开酒,公司票据室发票上开立的价格,产品开票价原则上各个分公司完全统一。 对于各个产品的价格,首先由各销售分公司提出建议,由销售公司市场部汇总整理,再结合当前行业情况,向价格委员会提交各个区域其他企业同等产品的开票价格的分析资料,经财务作相应测算后,报价格委员会批准,确定开票价格。 价格的制订程序: 1、由销售分公司提出建议价格方案,经市场部考察其他企业、同等产品的价格、水平,审议制定建议价格提案,上报价格委员会。 2、价格委员会委托公司财务部门在提交的价格提案基础上进行成本、损益测算。 3、价格委员会依据市场竟争状况、成本测算结果及公司发展战略、营销策略,确定公司产品价格。

在价格制定程序的指导下,建立产品的价格体系,以此作为产品销售价格的依据,各分公司有遵守执行的义务与责任。 公司价格委员会每月进行例会,由市场部分析各个区域的总体市场价格情况,同公司确定的价格进行比较。如分公司有违规行为发生,经市场部核实、分公司确认后,由考核办公室根据《责任书》的相关规定对分公司经理做出处罚; 产品价格一经确定,原则上不再调整,主要通过销售奖励、促销等方式对客户进行支持。除非市场情况发生了较为剧烈的变化,通过奖励等方式已经无法继续维持客户的销售,则可以通过在价格委员会的月度例会上提出调整意见,经讨论后,以决定是否调整。 价格的调整程序: 1、由销售分公司提出当时的市场形势,提出调整方案,如经市场部实地考察审议认为属实后,向价格委员会报分析资料。 2、价格委员会委托公司财务部门对提交的调整方案进行损益测算。 3、价格委员会根据损益预测,经讨论后决定是否调整或放弃该市场、产品。 4、如确定调整,由销售分公司同客户签订补充销售协议,经销售公司总经理、公司财务总监签字后,报销售公司财务部实施。 销售公司财务部为产品价格的主要执行者,销售财务部将严

最新版股份公司薪酬管理制度方案

股份公司 薪酬管理制度方案

员工职务工资管理规定 总则 第一条本公司为贯彻同工同酬、劳资两利的原则,以达到实行公平合理,简单确切的工资管理办法的目的,特制订本细则。 第二条凡本公司职工的工资待遇,除有特殊规定之外,应依照本办法办理。 第三条本公司工资采用职务工资制,其体系如下(见图1): 工资等级标准 第一条本公司有关各级职位工资等级标准如下:(见表1) 第二条上表的工资不包括津贴及奖金。 第三条电脑操作人员、保卫人员、出纳员、成员材料收发人员、考勤计件人员职位的工资不得超过助理管理(工程)师以上(含)。驾驶员、宿舍管理员及现场操作人员(以上不含领班或组长)职位的工资以管理(工务)员以下为限。 第四条管理(工务)员职位以下人员,各公司可视其工作性质分级核定工资。

第五条工资调整后,若超过本职位最高工资,在未得到职位晋升的情况下,仍支给该职位的最高工资,其超过部分乘以12个月一次性发给。 第六条职位提升人员的工资不得低于原工资。 第七条新进人员无工作经历者.其工资核定标准如下: (经考试合格者依下列标准支给,非经考试而录用者,按低于下列规定的标准由各公司酌情拟订。大专毕业新进人员的核用及工资核定由总管理处总经理办理及拟订。) 一、男性部分: 1.研究所(研究生)毕业,6500元以上。 2.大学或学院毕业,6000元。 3.专科毕业,5600元以下。 4.工科职高毕业,专长与工作相同,4200元。 5.商科、农科职高毕业,专长与工作相同者,4000元。 6.高中及职高毕业.专长与工作不同者,3600元 7.初中毕业者,各公司自订。

8.小学毕业及小学文化程度以下者,各公司自订。 二、女性部分: 1.工科职高毕业,专长与工作相同者,2400元。 2.高中(职高)毕业,专长与工作不同者,2200元以下。 3.初中毕业者,各公司自订 4.小学毕业及小学文化程度以下者,各公司自订。 第八条新进人员有工作经验者,其工资增加标准如下(见表2):津贴给付办法 第一条依据。 本办法根据本公司人事管理规则有关精神制订。 第二条津贴给付标准。 本公司对有关工作人员的各项津贴支给标准规定如下: 一、本公司职工的加班津贴:单位:元/小时)(见表3)

公司预算管理制度(腾讯集团)

(腾讯集团) 预算管理制度 目录 第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)

第一章总则 第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益,增强各职能中心的计划组织和预算管理水平,合理控制财务支出,实现公司的战略目标,构筑公司的核心竞争力,特制定本制度。 第二条预算管理制度是根据公司的发展战略,以利润为中心,逐层分解相关指标,对各职能中心下达目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段,管理公司生产经营活动的全过程,最终实现公司的战略目标。 第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日,它是以公司的经营目标为依据,以销售预算为起点,编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度,列出月度目标,便于月度检查,季度调整,以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司的资金平衡和费用管理。 第二章预算的组织机构及职责 第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。 第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构,是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责: 1.指定颁布企业预算管理制度,包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案,预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案,依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。 第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构,在预算管理委员会领导下具体负责以下工作: 1.拟定企业各项预算管理制度,并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案,上报预算管理委员会审定。

战略的本质战略思维及其逻辑陈春花

战略的本质战略思维及其逻辑 陈春花原创 | 2013-02-15 人们一直想了解为什么中国企业这样容易受到影响,企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、政策的调整、国际市场的风吹草动等,一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机,为什么中国的企业这样脆弱呢?很多人告诉我说,因为中国企业还是小孩子在学走路,所以特别容易摔跤;也有人告诉我是因为中国的企业还不够大,所以抵抗能力弱,一点气候变化都比较容易感冒;还有人告诉我说中国有些企业是内战内行外战外行……大家给出诸多解释都不能够说服我:小孩子会摔跤,但是他能够爬起来继续长大而为什么那些企业不行;感冒可以医治为什么那些企业总是得重感冒而且无法治;到了它们进入国际市场的时候为什么被频频打击。可见这些说法都无法解释中国部分企业比较脆弱这个现象。 企业需要面对的问题实在是太多了,如果企业能够持续存活下去,就必须回答凭什么活下去这个问题,事实上企业规模大小、赚多少钱、解决多少就业、是否具备品牌等,都是企业经营的结果,是企业运营的外化表现,所以当人们认为企业不够大而无法抵抗风险的时候,这本身就是无法解决的问题。因此还是要回到企业凭什么存活下去这个问题上来思考,这个层面就是战略的思考了。也就是说,中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考,仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作

的努力都是管理的努力而不是战略的努力,这些企业所追求的是解决问题,遇到原材料涨价如何办?劳动力成本增长怎么办?面对竞争变化该如何办……的确这些都是企业运营中需要面对的问题,不过我还是需要强调:对于一个企业来说,解决问题应该是第二位的,第一位应该是选择做什么和不做什么,也就是回答战略的问题,先回到战略思维方式上,之后再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的,面对问题本身就是管理的职责,但是问题并不是影响企业生存的关键,企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。 战略思维就是选择不做什么 蒙牛公司由急速发展到今天的品牌困境引发了多个层面的思考,同时也让人们明白需要开始反省企业到底应该用什么样的思维方式来进行管理。企业的战略思维不能够被管理理念替代。 战略思维与管理理念有着根本的区别。战略本身就意味着做出艰难的抉择,选择那些有利的事情;而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情,它事关各种业务的处理方式。战略思维是:问题1,你想做什么;问题2,所想做的事情凭什么条件可以做;问题3,你有什么;问题4,你缺什么。关键的问题是:你要做些什么?战略思维就是做出选择。管理理念是:遇到任何问题都要找到解决的办法;管理没有对错,

定价管理制度

定价管理制度

定价管理制度

第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于国内销售部/国际贸易部。 第二条目的 规范公司定价工作,使公司产品价格满足市场供求、产品成本的内在要求,特制定本管理制度。 第三条原则 确保公司定价的准确性,价格调整的及时性。 第二章定价管理组织管理 第四条定价管理制度制定

定价管理制度由国内销售部/国际贸易部部长负责制定,上报营销主管领导进行审核,审核后经过经理办公会审议通过后,下发执行。 第五条定价管理制度执行 销售人员及有关主管负责营销政策执行。 第六条定价管理制度实施监督 营销主管负责定价执行过程中的监督和考核。 第七条外销业务管理制度实施效果考核 营销主管领导、国内销售部/国际贸易部部长负责对定价管理制度执行效果进行考核。 第三章定价管理制度管理内容 第八条定价管理制度内容 (一)估价操作 (二)订货的价格确定 第四章估价的操作 第九条估价的准备。 1.凡公司新产品、改良产品,应由生产部门、技术部门或其他部门累计成本后,再予以慎重地估价。 2.估价的方式,必须经有关专家予以确认后方可择定。 第十条充分了解有关情报。 1.估价单提出以前,必须尽量正确地收集顾客及竞争对手的情报。

2.要积极地使用各种手段来收集情报。 3.必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。 第十一条估价单的回收。 1.估价单提出后,必须保证正确而迅速的反馈。 2.根据估价单的存根,进行定期或重点研讨。 第五章订货价格的确定 本部分旨在为营销人员接受订货过程中的价格决策确定明确的规范。第十二条公司的标准品及新产品销售价格的确定,由价格协调会商讨决定。第十三条市场部市场研究及价格分析专员负责根据价格协调会确定的价格水平编制成本表和销售价格表,并负责检查营销人员交付的订货单所 列示的价格是否正确。 第十四条订货价格的决定可分为两类: 1.由营销人员自行决定。 2.由营销主管、总经理决定,或由价格协调会审定。 第十五条营销员在确定定货价格时,需兼顾本公司和客户的利益及业务关系,避免任何一方受到损失。 第十六条在接受定货时,应认真调查客户的支付能力,以免货款无法收回。第十七条营销员依据自己的判断,能够自行决定订货价格的范围包括: 1.以公司统一确定的价格接受订货。 2.订货额在××万元至××万元之间,且降价幅度为×%的标准品订货。 3.订货额在××万元以内,且降价幅度为×%的标准品订货。

股份公司财务管理制度.pdf

财务管理制度 第一条总则 第二章财务管理组织体系 第三章资金管理 第一节资金内部控制 第二节现金和票据管理 第三节银行账户管理 第四章成本与费用管理 第五章对外投资和筹资管理 第一节对外投资管理 第二节筹资管理 第六章预算管理 第七章财务报告及分析管理 第一节财务报告的内容 第二节财务报告的编制准备 第三节财务报告的编制 第四节财务报告报送与披露 第五节财务报告分析评价 第八章财务监督与审计 第九章财务信息系统管理 第十章会计档案管理 第十一章财务人员交接管理 第十二章附则 第一章总则 第一条为了保障股份公司(以下简称公司)资产的安全、增值,保护公司 股东的合法权益,规范公司财务行为,加强公司财务管理,根据《中华人民共和 国公司法》、《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制基本规范》等国家有关法

律、法规以及公司章程,结合公司实际情况,制定《股份公司财务管理制度》(以下称本制度)。 第二条本制度适用于公司本部、各级控股子公司以及纳入公司合并会计报表范围内的其他主体。参股公司可参考执行。 第三条财务管理的总体目标:严格执行国家及公司制定的各项开支范围和 标准,遵守国家财经纪律,切实加强财务管理,筹集公司生产经营与发展所需资金,控制风险,加速资金周转,保持以收抵支和偿付债务的能力,通过合理、高 效地使用资金,降低成本费用,提高公司盈利水平,为社会创造财富,最终目的 是实现股东利益最大化。 第四条财务管理的基本任务:以资金管理为核心,以现代信息化为实现手段,以现金流管理为重点,选择合理的筹资方式和结构,有效利用公司资源,进 行优化配置,做好各项财务收支的预算、核算、控制、分析和考核工作,有效利 用公司的各项资产,努力提高经济效益,真实、完整地提供财务会计信息,确保 公司资产的安全和完整。 第五条不断完善内部财务管理制度,加强财产物资的管理和资金运用全过程的监控,严格实施内部牵制制度,依法计算和缴纳国家税收,接受上级和有关部门的检查监督。 第六条公司财务管理工作,接受全体股东、监事会、董事会、内部审计部 门及其政府证券监管、财政、税务、审计等相关机关监督和检查,并为其提供真实、可靠、全面的财务会计资料。 第二章财务管理组织体系 第七条公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责、独立核算的原则。 公司负责人对本单位财务管理的建立健全和有效实施以及经济业务的真实性、合法性负责;公司财务管理工作在董事会领导下由总经理组织实施,公司财务负责人对董事会和总经理负责。 第八条公司设立财务总监岗位,是公司的财务负责人,全面负责和组织公司的会计核算和财务管理工作。财务总监必须按规定的任职条件和聘用程序进行 聘用解聘。

价格管理制度

XX集团价格管理制度 (草案) 目录 第一章总则 (2) 第二章价格管理机构及职责 (2) 第三章价格形成机制 (4) 第四章价格考核与监督 (6) 第五章附则 (8)

第一章总则 第一条目的与适应范围 1、为强化公司董事会决策功能, 保证公司的商品交易的价格公平、合理,确保董事会对管理层的有效监督,规范价格制定与调整机制,特制定本制度。 2、本制度适用于黄磷及磷相关产品的价格制定、调整、审批程序等价格管理。 第二章价格管理机构及职责 第二条公司董事会为集团价格管理的最高决策机构,集团设立价格工作领导小组,具体组织开展价格管理工作。集团价格工作领导小组成员及分工如下: 1、组长:集团总经理 2、成员:集团副总经理、财务负责人等集团管理层; 3 、价格管理职责:

(1)全面负责集团价格管理工作的领导与决策; 2)负责价格管理规定的制定; 3)负责销售价格的审核、审批; 4)负责销售价格执行的审计; 5)负责销售政策的制定与调整; 6)负责召开价格管理会议; 7)负责统筹年度、半年度市场信息收集与决策; 8)其他价格相关的工作。 第三条营销公司价格管理的职责如下: (1)负责组织市场信息收集、汇总分析,形成分析报告,招投标及价格领导小组; (2)负责竞争对手销售价格及政策的收集; (3)负责客户的价格谈判、签约。 (4)负责价格管理制度的编制,报招投标及价格领导小组; (5)负责编制客户销售报价方案,经报价工作领导小组审批,通过后组织实施; (6)负责《信息收集表》编制,定期向招投标及价格领导小组汇报工作。 (7)负责执行年度、半年度市场价格信息收集; (8)参与价格管理会议; (9)负责日常销售价格的执行。

企业发展战略研究

企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢?我认为:企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征:一个本质特征是发展性,四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征,那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”?我认为:企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化,企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种:一种量变,另一种是质变。企业发展不是量变,而是质变。当然,也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种:一种是前进性质变,另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”;后退性质变不是“发展”,而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然,这是一件很有意义的工作,因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力

企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗,同时也要研究怎么发展。如果不发展,再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的,而是非常重视平时的拳击训练,其中包括耐力和心理素质等方面的训练,如果不通过训练提高综合素质,那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题,也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题,那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利,即便一时胜利了,很快也会败下阵来。 应该强调指出:迄今为止,重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的,这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销,无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位,必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题,整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说,不是把一个一个的局部

产品价格管理制度

产品价格管理制度 一、目的 为了使产品定价科学化,制定流程规范化,特制定本制度。 二、影响产品定价的因素 1、企业的营销目标 与产品定价有关的营销目标有:维持企业的生存、争取目标利润的最大化,保持和扩大产品的市场占有率等,不同的目标决定了不同的定价策略和定价技巧 2、产品成本 产品成本是产品价格的最低限度,产品价格必须能够补偿产品生产、促销和分销的所有支出,并补偿总公司为产品承担风险所付出的代价。 3、企业营销组合策略 定价策略应与产品的整体设计、销售和促销决策相匹配,形成一个协调的营销组合。 4、市场需求 产品成本决定产品价格的最低限度,市场需求决定了产品的最高价格。 5、顾客的考虑 产品定价时必须了解顾客购买产品的理由,并按照顾客对该产品价值的认知作为定价的重要参考因素。 6、竞争因素 应参照竞争对手的产品价格,以保证产品的销售。 三、产品定价流程

1、财务部会同市场中心、运营中心、营销中心及其相关部门人员收集成本费用数据,计 算产品生产的各种成本和费用,包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2、市场中心对市场上的同类产品进行价格调研分析,主要包括生产厂家、产品型号、市 场价格、销售情况、顾客心理价位等方面,尤其是本公司竞争对手的情况。 3、市场中心会同营销中心对新产品的销量进行分析预测,综合考虑各种定价因素,并结 合公司的实际情况和营销组合策略,提出新产品的几种定价方案。 4、由市场中心组织,销售中心、财务部、运营中心等部门参加,会同公司高层最终确定 产品价格。 产品价格调整制度 一、提高价格 提价的原因如下表所示: 二、降低价格 降价的原因如下表所示:

公司股份分配管理制度模板

公司股份分配管理制度 第一章总则 为更好的建立现代企业制度并完善公司治理结构,实现企业对高管人员及业务技术骨干的激励与约束,使员工的职业规划进程与企业的长远发展紧密的结合起来,做到风险共担、利益共享,并充分调动员工的积极性及创造性,为企业创造更高的业绩及留住企业需要的核心专业技术性人才,特在公司内推行股份分配制度。 第二章,股份分配的范围 一、股份分配包括公司所有的人员,差别在于股份配送或优惠比例不同, 体现公平性,包容性及利益共享的文化。另考虑到管理成本及控股人实际利益,持股总人数应控制在不超过20人。 二、实行股权代理制,被分配到股份的人员以下简称为股东,有5-10名核 心股东,小股东必须委托这些人员实行法律上的股东权利,以提高决策效 率及减少管理成本。 三、公司核心股东即为公司的高级管理人员(含公司的董事、监 事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部),有一定的业 绩目标,其目标可通过公司考核体糸中的考核办法来实现,同时 他们当中一部分年薪制,通常在完成一定的业绩目标的前提下有 一定的超额,公司才为他们配给一定的股份,以稳定高管队伍。 四、核心股东也可经董事会确认未担任中层干部的核心技术人员

及骨干。 五、公司的核心人员在本制度实施时,在公司已连续工作五年以上。 六、本制度实施时,公司员工男年龄不超过45周岁,女年龄不超 过40周岁。 第三章股东(股份持有人)权利 一、参加股东会并按照出资比例行使表决权; 二、选举和被选举为董事会成员、监事会成员; 三、查阅股东会会议记录和公司财务会计报告,以便监督公司的 运营; 四、按照出资比例分取红利,即股东享有受益权; 五、依法转让出资; 六、优先购买其他股东转让的出资; 七、优先认购公司新增的资本; 八、公司终止后,依法分得公司剩余财产。此外,股东还可以享 有公司章程规定的其他权利。 第四章股东同时承担以下义务 一、缴纳所认缴的出资; 二、以其出资额为限对公司承担责任; 三、公司设立登记后,不得抽回出资; 四、公司章程规定的其他义务,即应当遵守公司章程,履行公

集团公司薪酬管理制度

集团公司薪酬管理制度第一章 总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容,建立合理的薪酬管理体系,是企业经营与发展的需要,是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求,结合公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。 第二条薪酬管理原则本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则,在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工'贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长, 要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联,加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析,建立人工成本约束机制,有效控制人工成本增长,使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制对员工个人工资增长幅度的确定由市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力来确定,对企业 生 产经营与发展急需的高级紧缺人才,市场价位又较高的,增薪幅度要大;对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位,增薪幅度要小,甚至不增薪。对贡献大的员工,增薪幅度要大;对贡献小的员工,不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则,集团公司总部各类人员、各子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理,并实行统一的等级工资制度。 第五条各子公司聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司人力资源部的指导下,根据本制度与本单位的工作实际需要,自行制定,但须报请集团公司人力资源部批准备案后执行。 第六条薪酬总额管理与控制集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况制定,薪酬与考核委员会负责集团公司总体薪酬总额的控制与管理。 集团公司总部、各子公司的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。集团公司人力资源部负责集团总部、各子公司的薪酬总额的控制与管理。 第七条适用范围 适用于集团全体员工; 第八条职能分工 1、薪酬与考核委员会根据公司的战略发展规划,提出本制度的制订与修正原则,以及本公司收入分配的原则方案; 组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、集团人力资源部负责组织本制度的修订和实施过程中的解释,负责本制度的执行和监督;根据集团公司各部 门上报的考勤、考核资料,计算工资与奖金;负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算;负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案;负责提出各部门员工薪酬调整方案,并上报薪酬与考核委员会审批;负责审议子公司提出的薪酬方案,并上报薪酬与考核委员会审批负责检查子公司上报的工资表的规范性和准确性。 3、子公司人力资源部负责组织子公司薪酬制度的修订和实施过程中的解释,负责子公司薪酬制度的执行和监督;

企业发展战略本质

一、战略本质。 我们在探讨企业发展战略本质之前,首先探讨一下战略本质。大家知道,“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么,军事领域里的“战略”指的是什么呢?迄今为止,人们对“战略”众说纷纭,始终没有统一的定义。我认为之所以发生这种困难现象,主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实,“战略”是一个复合词,是“战”+“略”,是对“战争谋略”的简称,或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论,因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”搞清楚。那么什么是“谋略”呢?我认为:谋略首先是一种计谋,但不是一般的计谋,是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析,我们可以得出这样的结论:战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 二、战略与战术。 战略与战术是相辅相成的两个概念,谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的,战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略,反过来也一样。在战争中,为了最大限度地保存自己、消灭敌人,各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”,就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小,大的计谋是战略,小的计谋是战术。刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮,问以统一天下大计,诸葛亮精辟地分析了当时的形势,提出了首先夺取荆、益二州作为根据地,对内变革 政治,对外联合孙权,南抚夷越,西和诸戎,等待时机,两路出兵北伐,从而统一全国的计谋。这次谈话就是着名的《隆中对》。诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略,而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。战略与战术的区别有三个:第一个区别是战略针对整体性问题,战术针对局部性问题;第二个区别是战略针对长期性问题,战术针对短期性问题;第三个区别是战略针对基本性问题,战术针对具体性问题。 三、企业战略本质。 美国的安索夫1965年发表了《企业战略》,后来又发表了《论》。从此以后,“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来,全球企业实践活动之所以蓬勃发展,与安索夫的理论创新是分不开的。那么,什么是“企业战略”呢?人们对“企业战略”的定义也是不统一的。我认为:企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略,而在“企业战略”中,“战略”的本义已经被引申了,引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字,而这个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字,不要光盯着那个“战”字,因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解,才能够准确地把握“企业战略”的本质。 企业计谋也有大小之分:大的企业计谋是企业战略,小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题,而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道,在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术,但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小,企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题,不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略,那么企业小计谋就只能是企业战术了。 台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”,为此还专门写了一本书。不过,他强调企业战术有些过头,说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要?我认为这不是一个选择的问题,而是一个兼顾的问题。毛主席说过,我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略,更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点,但是还是要感谢他,是他提出了“企业战术”这个概念,并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论贡献。 四、企业战略种类。 “企业战略”是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都

产品价格管理制度61600

产品定价管理制度 一、目的 为了使产品定价科学化,制定流程规范化,特制定本制度。 二、影响产品定价的因素 1、企业的营销目标 与产品定价有关的营销目标有:维持企业的生存、争取目标利润的最大化,保持和扩大产品的市场占有率等,不同的目标决定了不同的定价策略和定价技巧。 2、产品成本 产品成本是产品价格的最低限度,产品价格必须能够补偿产品生产、促销和分销的所有支出,并补偿总公司为产品承担风险所付出的代价。 3、企业营销组合策略 定价策略应与产品的整体设计、销售和促销决策相匹配,形成一个协调 的营销组合。 4、市场需求 产品成本决定产品价格的最低限度,市场需求决定了产品的最高价格。 5、顾客的考虑 产品定价时必须了解顾客购买产品的理由,并按照顾客对该产品价值的 认知作为定价的重要参考因素。 6、竞争因素 应参照竞争对手的产品价格,以保证产品的销售。 三、产品定价流程 1、财务部会同生产部门、技术部门、营销部门及其相关部门人员收 集成本费用数据,计算产品生产的各种成本和费用,包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2、市场部对市场上的同类产品进行价格调研分析,主要包括生产厂 家、产品型号、市场价格、销售情况、顾客心理价位等方面,尤其是本企业竞争对手的情况。 3、市场部会同销售部对新产品的销量进行分析预测,综合考虑各种 定价因素,并结合企业的实际情况和营销组合策略,提出新产品的几种定价方案。 4、由市场部组织,销售部、财务部、生产部等部门参加,会同公司 高层最终确定产品价格。 产品价格调整制度 一、提高价格

二、降低价格

四、产品提价实施要点 正确的提价必须做好经销商、分销商及终端层面与顾客层面的工作,具体 二、管理流程 ①产品定价管理流程 未 通过

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