关键客户管理体系文件
开瑞汽车售后服务部2013年关键客户管理文件
关键客户科
2012年12月27日
目录
关键客户管理文件
1.400抱怨处理闭环管理办法
2.网络抱怨闭环管理办法
3.重大抱怨处理管理办法
4.抱怨处理费用支持管理办法
一、400抱怨处理闭环管理办法
1、目的
1.1、确保客户抱怨100%得到闭环处理，持续提高工作效率和提升客户满意度；
1.2、通过对造成抱怨的责任服务商进行问责，防止同类和新的抱怨产生，提高服务质量，提高服务商对抱怨处理的重视，降低抱怨量，持续提升服务形象和口碑。
2、适用范围
适用于现实客户和代理客户（社团、媒体、机构、律师其它反映现实客户问题的人员等）通过开瑞公司400热线反映到公司的抱怨管理。
3、术语
3.1、抱怨：客户因对公司产品质量、服务过程、技术能力、备件供应及服务态度等不满意或应该享受服务的权益明显受到损害而向公司反映，以求合理解释或赔偿的意思表示。
3.2、产品质量类抱怨：产品在设计、制造中导致的缺陷以及质量担保争议而引起的用户抱怨。
3.3、技术能力类抱怨：服务商在维修过程中由于自身技术水平问题导致的问题判断不准确、车辆问题多次不能得到有效修复而导致的用户抱怨。
3.4、服务过程类抱怨：由于服务商在为用户提供服务的过程中管理不规范导致的用户抱怨。
3.5、抱怨量限值：开瑞汽车销售公司售后服务部根据销售服务商的上季度平均月进站台次核定本季度当月允许发生抱怨（产品质量类+服务过程类+技术能力类）的最大限值（该限值视情况按季度进行调整）。
3.6、回复及时率：（回复及时量/当月抱怨量）×100%
3.7 、24小时联系率：（24小时联系量/当月抱怨量）×100%
3.8、虚假回复数量：客户服务部回访客户，对服务商的回复情况判定为虚假回复的抱怨数量。
3.9、抱怨一次闭环率：(抱怨闭环时限内关闭的抱怨量/客户服务部实际回访的抱怨量) ×100% 3.10、抱怨月度闭环率：抱怨月度闭环量/（当月抱怨量-联系不上量）×100%
3.11、抱怨处理满意率：某销售服务商当月客户对处理情况满意量/（当月抱怨量-联系不上）×100％
4、职责
5、内容
5.1、售后服务部接收到客户服务部转发的抱怨，根据抱怨的原因，提出处理该抱怨的初步建议，并通过DCS系统向责任服务商派发《服务派工单》；
5.2、服务商在接到《服务派工单》当天进行信息确认，在24小时内将用户抱怨的初步处理结果或最终处理结果按派工单回复格式给予回复。若为产品质量类抱怨，服务商必须对车辆故障原因及是否质量问题、维修更换何种备件解决，要在派工单回复中说明清楚。如不能及时关闭，请说明原因；
5.3、对DCS系统中未被公司审核关闭的“服务派工单”，服务商要继续回复最新处理状况，直至投诉关闭；
5.4、售后服务部负责每天对服务商回复的“服务派工单”进行跟踪，对于符合抱怨关闭条件的向客户服务部申请关闭；
5.5、客户服务部回访抱怨用户，跟踪服务商对客户抱怨的处理情况，最终判定所申请关闭的抱怨是否可以关闭还是继续处理，若继续处理则按5.3条款继续执行直至关闭；
5.6、售后服务部次月根据客户服务部提供的上月抱怨统计数据，核算各服务商上月售后抱怨的各项考核指标，并按照《抱怨处理费用支持管理办法》中的规定对相关服务商进行相应的激励。
5.7、流程图
6、考核指标6.1、考核指标
6.2、“报修”业务
凡是满足下列情形之一者，按“报修”业务处理：
6.2.1、客户反映其车辆问题，但尚未到服务商处进行检修处理，需要公司给予协调的业务；
6.2.2、因原服务商技术能力不足，需要其他服务商协助处理用户问题的业务；
6.2.3、因原服务商退出网络，而需要其他服务商协助处理用户问题的业务；
6.2.4、因其它原因，用户自行选择其他服务商处理问题的业务。
6.2.5、报修类业务处理流程：
6.2.6、由客户服务部按上述标准进行判断，以报修派工直接派发给服务商处理；
6.2.7、服务商负责处理客户问题，并于3个工作日内向客户服务部反馈处理结果；
6.2.8、客户服务部根据服务商反馈的结果回访客户，了解问题的处理情况。
6.2.9、客户服务部对销售服务商设立回复及时率、24h联系客户率、闭环率等报修管理指标。
6.2.10、对于报修业务，不纳入对服务商的售后抱怨处理费用支持政策的考评中。
7、抱怨闭环
7.1、闭环时限：
上述闭环时限按天计算（截止16：30），应于节假日期间(含周六、日)闭环的抱怨闭环时限顺延至节假日后第一个工作日。
7.2、闭环标准：
售后服务部申请关闭的抱怨，建议回访的，由客户服务部回访客户，并以回访客户的最终结果作为判断抱怨闭环的唯一依据：
7.3、强制闭环：
对于客户期望明显过高，提出的要求无法满足的抱怨，及其他特殊原因的抱怨，售后服务部每月将填报《开瑞汽车__月份强制关闭抱怨清单》予以强制关闭。
7.4、未闭环抱怨处理：
对于未闭环的抱怨，客户服务部定期进行通报，对于超过3个月未闭环的抱怨，则报公司给予立项处理。
8、责任考核（月度通报考核）：
9、附件：《客户抱怨分类标准》
二、网络抱怨闭环管理办法
1、目的
1.1、确保客户网络反馈的问题100%得到解决、提升客户满意度；
1.2、通过对造成抱怨的责任服务商进行问责，防止同类和新的抱怨产生，提高服务质量，
持续提升服务形象，利用网络进行口碑传播。
2、适用范围
适用于现实客户和代理客户（社团、媒体、机构、律师其它反映现实客户问题的人员等）在网络上发布的问题和抱怨的处理。
3、术语
3.1、网络抱怨：客户因对公司产品、销售服务过程不满意，而在网上发帖、投诉，寻求大
众支持、要求合理解释和赔偿的意思表示。
3.2、产品质量类抱怨：产品在设计、制造过程中导致的缺陷以及质量担保争议而引起的用
户抱怨。
3.3、服务过程类抱怨：由于服务商在为用户提供服务的过程中管理不规范导致的用户抱怨。
3.4、技术能力类抱怨：服务商在维修过程中由于自身技术水平问题导致的问题判断不准确、车辆问题多次不能得到有效修复而导致的用户抱怨。
3.5、抱怨月度闭环率：抱怨月度闭环量/（当月抱怨量-联系不上量）×100%
4、职责
5、内容
5.1、售后服务部对相关网络进行监控，收集整理客户网络发帖反馈的内容，根据抱怨的原因，提出处理该抱怨的初步建议，并通过电话通知服务商进行处理；
5.2、服务商在接到售后服务部或大区人员电话通知的客户网络抱怨后，24小时内进行信息
确认并联系客户进行处理，处理过程中，第一次联系客户后和后续有最新处理进展时，需通过电话向售后服务部回复处理进展或结果；
5.3、售后服务部负责每天对网络抱怨进行跟踪安排专人进行回访，根据回访情况判定抱怨是否可以关闭还是继续处理，若问题未解决或客户不满意，电话通知服务商需继续处理直至抱怨关闭；
5.4、售后服务部定期通过邮件将抱怨清单传递给大区服务人员，大区服务人员接到清单之后，根据清单内容安排服务商对相关抱怨进行处理直至关闭；
5.5、售后服务部根据网络抱怨处理情况核算服务商奖励考核；
5.6、流程图
6、考核指标
6.1、抱怨月度关闭率
6.2、服务过程和技术能力抱怨
6.3、闭环标准：
售后服务部以回访客户的最终结果作为判断抱怨闭环的唯一依据：客户问题得到处理或认可解释。
6.4、未闭环抱怨处理：
对于未闭环的抱怨，售后服务部定期进行通报，对于次月仍未闭环的抱怨，累积计入次月网络抱怨处理情况进行考核。
三、重大抱怨处理管理办法
1、目的
为了更好地维护公司品牌形象，保证各区域突发重大抱怨能够得到快速处理，现将重大抱怨的信息监测、处理、关闭、特殊索赔费用的审核办理等工作的责任分工以及相关要求明确如下：
2、适应对象
2.1、所有通过验收并正式运行3 个月后的服务商
2.2、各大区副经理、服务经理
3、责任分工
2.1、售后服务部关键客户科：负责所有重大抱怨信息的统计、跟踪、协调处理、闭环、特
殊索赔费用的办理；
2.2、各大区副经理、服务经理：负责对本区域内重大抱怨的现场跟进处理、处理进度控
制、处理结果确认等；
2.3、销售服务商：负责信息收集及与开瑞公司沟通的方案进行处理，涉及特殊索赔的按
照相关要求收集特殊索赔材料。
4、要求
4.1.信息收集
4.1.1、车辆信息：车牌号、车架号、维修保养情况、改装情况、保险种类、现场照片（包
括车辆前部正面及左右各45°、后部正面及左右各45°、车辆损坏具体部位、现场环境等全方位的照片）；
4.1.2、客户信息：姓名、联系方式、从事职业、社会关系、事情经过描述、对事件处理要求
等；
4.2、处理分析
4.2.1、收集交警消防等行政部门认定书等资料；
4.2.2、判断事故原因；
4.2.3、提出处理方案；
以上信息在第一时间电话报至开瑞大区服务人员，并在2日内形成《关于XXX客户抱怨的报告》（附件），报开瑞汽车售后服务部，并按售后服务部要求进行后续处理。
处理流程图：
4.3、在处理闭环过程中如果产生相应特殊索赔费用时，需车主提供以下材料：
4.3.1、车辆行驶证复印件；
4.3.2、车主身份证复印件；
4.3.3、购车发票复印件；
4.3.4、与用户签订的协议原件、收条等；
4.3.5、其他需求的文件。
5、考核及其他
5.1、因销售服务商处理不及时、控制不当等导致开瑞品牌受到重大负面影响的，将按照《日常服务激励标准》给予0.1-1万元的考核；情节特别严重的给予降星级、取消星级，直至撤站处理；
5.2、各销售服务商按售后服务部要求前往现场时，所发生的交通、住宿费用按外出服务标准给予办理质量担保。
客户信息
四、抱怨处理费用支持管理办法
1、目的
通过激励政策引导，使销售服务商从维护市场和客户关系的角度出发，预防抱怨的产生，同时对已经产生的抱怨进行及时的处理和关闭，以避免抱怨升级，进而提升用户满意度，维护市场口碑和品牌形象。
2、范围
适用于所有正式运作的4S销售服务商和3S服务商，在服务过程中所产生的有关产品质量、技术能力、服务过程、备件业务等各类抱怨的预防和处理。
3、术语
产品质量类抱怨：产品在设计、制造中导致的缺陷以及质量担保争议而引起的用户抱怨；
技术能力类抱怨：服务商在维修过程中由于自身技术水平问题导致的问题判断不准确、车辆问题多次不能得到有效修复而导致的用户抱怨；
服务过程类抱怨：由于服务商在为用户提供服务的过程中管理不规范导致的用户抱怨；
抱怨限值：开瑞汽车销售公司售后服务部根据销售服务商的上季度平均月进站台次核定本季度当月允许发生的最大抱怨数限值（该限值视情况季度调整）；
抱怨一次闭环率：(抱怨闭环时限内关闭的抱怨量/客户服务部实际回访的抱怨量) ×100%
月度抱怨关闭率：当月销售服务商实际已经处理关闭的抱怨数/（当月销售服务商发生的抱怨总数－联系不上量）×100%；
用户回访满意率：某销售服务商当月客户对处理情况满意数/（销售服务商当月抱怨总数－联系不上）×100％
4、职责
4.1 开瑞汽车销售公司售后服务部：
4.1.1、负责销售服务商抱怨限值的核算；
4.1.2、负责各销售服务商发生的抱怨数据的统计和核算当月抱怨处理费用支持额度；
4.1.3、负责销售服务商抱怨限值的调整；
4.1.4、负责处理产品质量类抱怨、技术能力类抱怨、服务过程类抱怨；
4.2、开瑞汽车公司财务部：负责兑现激励金额；
4.3、客户服务部：负责收集各销售服务商发生的客户抱怨信息、对抱怨客户进行跟踪回访、对各销售服务商的客户抱怨处理结果进行确认、统计抱怨信息等；
4.4、销售服务商：负责制定预防日常抱怨措施并实施，有效减少抱怨量并对已发生的抱怨进行处理和关闭，必要时可适当进行让步服务；
5、内容
5.1 支持条件：
5.1.1、当月销售服务商发生的抱怨数不超过根据其进站台次核定的抱怨限值；
5.1.2、销售服务商当月400抱怨一次关闭率为100%；
5.1.3、销售服务商当月400抱怨月度关闭率为100%；
5.1.4、销售服务商当月论坛负面信息关闭率为100%；
5.1.5、当月无因销售服务商市场维护不及时、不作为而造成市场恶劣影响、产生负面媒体曝光；
5.1.6、过渡服务、暂停服务权限的销售服务商，不享受售后服务抱怨处理费用支持政策；5.2 月度核算
5.2.1、售后服务部根据抱怨处理费用“支持条件”对各销售服务商的应获支持情况进行核算：
5.2.2、符合以下条件：
5.2.2.1、用户车辆问题在原服务商未处理好，用户要求更换其他服务商处理（该抱怨计入原销售服务商抱怨限值）；
5.2.2.2、涉及用户车辆问题处理的销售服务商已停止合作，且当地无其它销售服务商。此两类抱怨由售后服务部根据实际情况改派其他销售服务商处理，接受派工的销售服务商如果能够在当月内处理完毕，而且用户较满意，视情况给予特殊费用支持，并不纳入该销售服务商的抱怨限值计算；
5.2.3、抱怨处理费用支持标准具体如下表：
实际支持金额＝支持额度×用户回访满意率
5.3、特殊支持
售后服务部针对各销售服务商在处理市场突发性抱怨上起到积极维护作用，由销售服务商书面提出申请，经区域服务经理和售后服务部确认，报销售公司领导批准后给予一定金额的特殊费用支持。
6、核算流程
售后服务部于次月对销售服务商的支持额度进行核算，并编制《关于2013年 X 月份抱怨处理费用支持情况的通报》，经销售公司总经理签字批准后进行通报。
7、费用兑现
开瑞汽车公司财务部每季度兑现。
8、附件
附件1：《2013 年售后服务抱怨处理费用支持清单》
附件2：《XX月份特殊抱怨处理费用支持清单》
附件1：2013 年售后服务抱怨处理费用支持清单
金科集团客户服务管理体系
金科集团客户服务管理体系
目录 1、前言－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－2页 2、金科集团客户服务中心管理结构－－－－－－－－－－－－－－3页 3、金科集团客户服务管理职责－－－－－－－－－－－－－－－－5页 4、金科集团客户服务中心投诉处理管理办法（实施细则）－－－－－－8页 5、金科集团客户服务中心投诉处理流程－－－－－－－－－－－－11页 6、金科集团各客户服务分部综合考核评比制度－－－－－－－－－12页 7、附件：金科集团防范客户投诉风险管理规定－－－－－－－－－15页
前言 随着城市的发展和人们生活水平的不断提高，对购买的产品和服务的要求也越来越高。如何在激烈的竞争中保持领先和获取高附加值，对房地产开发商来说尤为重要，而树立品牌形象无疑是最快速最长久的方法之一，对于消费者来讲，信赖并体验这个品牌带给他的不仅仅是产品，更多的是体验贯穿购买和使用全过程的各种服务。因此，在房地产竞争日趋激烈的今天，开发商必须通过再造服务流程，完善服务体系，为客户提供快速、优质的服务，来重塑新的企业核心竞争力。 目前我司客户服务工作的主要职能还仅仅停留在解决生产、销售过程中出现的一些客户投诉及法律诉讼案件上，但随着公司的急剧扩张和壮大以及新项目的不断开发，金科集团现有的客户服务运行体系已无法适应公司品牌发展的需要，出现了服务体系各自为政，内部各单位沟通效率低，协调、调度、监控能力弱，责权利不清，客户服务各环节严重脱节等一系列问题。因此创新客户服务理念和在集团公司内部建立大客户服务体系的趋势就迫在眉睫。 客户服务工作存在于房地产开发的各个环节。每个部门、每个人的不规范操作都可能引发客户对服务的不满意。如果将客户服务仅仅看成是客户服务人员的事情，就会造成客户投诉的问题边解决、边产生的怪圈。因此创新客户理念的重要内容，就是再造服务流程，并明确每个人都是客户服务人员，每个人的工作都是客户服务工作，从而才能有效的提高公司整体的客户服务水平，达到为客户服务的效果和目的。 建立起完善的服务保障体系，也就是以集团公司客户服务中心牵头，在我司内部建立完善的客户服务体系和制度，健全客户服务全过程的监督和考核机制，通过监督、考评，加强各有关部门和人员的服务意识，提升服务部门专业化服务水平，进一步畅通客户与服务部门的沟通渠道，从而全面提升金科集团客户服务体系的运行效率，从售前、售中、售后等三个方面着手，形成对客户抱怨的多层级快速响应机制，从而实现对每一宗客户投诉的快速、高效处理，为客户提供优
服务质量控制保证体系及措施方案
服务质量控制保证体系及措施 1、质量控制保证体系流程图如下： 质量控制保证体系流程图 2、工程造价咨询工作质量保证措施 质量保证措施共包括组织措施、经济措施及技术措施三部分：2.1组织措施
2.1.1组建以项目负责人为管理核心的独立项目部。选派公司高层管理及优秀的骨干人员为本项目部负责人。公司总工室将设立由公司高层管理人员牵头的专业审核小组对项目部所有编审业务进行实时监督； 2.1.2由项目部负责人提名，组建一个富有经验、责任心强、业务精干的专业服务团队，从人员素质上把好第一关，这是保证服务质量的基础。选派服务团队的人员以不少于5年从业经验的专业人员为主，尤其注重有较强责任心、服务意识和职业操守。 2.1.3保证参与项目工作的所有专业人员均做到持证上岗，全部具有注册造价工程师或建委颁发的预算员岗位证书，保证参与项目的每一个人员均具有与其承办工作相适应的工作能力； 2.1.4建立项目负责人责任制，明确参与人员的职能分工； 2.1.5由项目部编制各个具体工程项目的质量控制计划并对所有造价业务均制订针对性的工作流程图及实施方案； 2.1.6严格按照公司的质量管理体系及检验程序开展工作，做到每一份成果文件均要经过三级复核，确保承接的工程造价业务的高质量完成； 2.1.7强化规服务，使用各种标准技术质量手册，强调成果文件质量，严格推行校审制度，以提高服务质量，杜绝差错。 2.2 经济措施 公司对项目部负责人、项目组长及项目组成员按《项目部检查评比管理办法》进行考核，填写《项目部工作人员考核表》，根据考核结果，进行一定的经济奖惩
2.3 技术措施 2.3.1在接到业主提供的工程资料后，及时细阅，做好相关交底工作，统一咨询业务的技术标准与原则。 2.3.2严格执行公司的业务质量控制程序和委托方的管理制度。建立编制、复核、会审和审定多级把关程序。造价编制人将所计算的成果经过自查整理，形成初稿；由复核人对初稿进行检查复核，然后由编制人进行修正，再提交项目负责人组织会审，并征询业主意见，最后报项目技术负责人审定。 2.3.3复核人员主要复核计算成果的依据和计量是否正确，容是否齐全、有无漏项，采用的技术经济参数与标准是否恰当，计算与编制的原则、方法是否正确合理，各专业的技术经济标准是否一致，审核成果说明是否规，论述是否通顺，容是否完整正确，检查关键数据及相互关系。 2.3.4审核人员发现的问题在复核记录单上列出，交造价成果原编制人员进行修改，修改后进行再复核。 2.3.5对咨询工作中发现的问题及时向委托方主管人员汇报并经常组织会审，会审主要是对重要子目及有争议的问题进行会审确定。对重大问题及时请示相关领导。 2.3.6每阶段的咨询业务完成后及时做好资料归档和信息化处理工作。 2.3.7建立有效的监督机制，防止腐败现象。虽然防止腐败不是造价管理的畴，但腐败现象会象蛀虫一样人为地破坏造价管理工作，其危害之大更可令造价控制前功尽弃。加强职业教育，完善部监督机制。在服务过程中，如果需要与承包方沟通，坚持做到先征得委托方同意或有委托方在场。确保公正、诚信，自觉维护业主的合法利益。
客户关系管理体系
客户关系管理 业能更高效地为客户提供满意、周到的服务，以提高客户满意度、忠诚度为目的的一种管理经营 实施的基础。 CRM(Customer Relationship Management)--客户关系管理，是一种以"客户关系一对一理论"为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。 最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。开始在企业电子商务中流行。 CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"个性化服务。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。 “以客户为中心”，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，在今天这个电子商务时代显得日益重要。客户关系管理正是改善企业与客户之间关系的新型管理机制，越来越多的企业运用CRM来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。 统计数据表明，2008年中小企业CRM市场的规模已达8亿美元。在随后五年中，这一市场将快速增长至18亿美元，在整个CRM市场中占比达30%以上。 CRM系统主要包含传统CRM系统和在线CRM系统。 CRM系统
1、从新客户到老客户接入到老客户维护和营销的每一个环节。 2、与销售、营销、推广、策划、人事等多部门业务对接。 3、优化各业务环节，减少各环节客户流失，和公司成本。 四大优势 运行于云端的CRM系统也许对于企业来说是最好的选择，但前提是企业的规模相对比较小。云CRM系统能够极大的提高成长型企业的运营效率，同时让员工每天的工作变得更加轻松。 1、高可访问性的数据库 将数据接入云端网络，可以让员工在更远的距离下完成访问。假如不同的办公室或者部门需要共享信息的话，云端网络可以让共享连接变得更加容易。销售人员在陪同客户外出时，依然可以通过移动设备来访问公司的数据库查找想要的信息。 2、第三方服务供应商 外部服务供应商的介入，可以有效减轻日常维护工作所带来的压力。服务供应商可以对系统配置、测试的过程进行监管，同样他们还能够管理企业应用程序数据。 3、能源消耗 采用云CRM系统可以为企业数据与信息的存储节省更多能源。在互联网服务器上存储数据所要消耗的能源显然要比在本地私有服务器上少得多。
快递行业服务质量管理制度
第一章总则 为规范快递服务行为，确保快递服务质量，提高客户的满意程度，树立企业良好的社会形象从而创立企业服务品牌，特制定本制度。 第一条客户满意度是公司生存与发展的支柱，向客户提供满意的服务既是公司自身发展的基本策略，也是公司必须承担的责任，更是社会和行业发展的必然，持续提高服务水平和服务质量是公司经管理的重要工作之一。 第二条公司奉行 以客户满意度为衡量标准，用优质并具特色的服务满足客户期望，树立快递第一服务品牌 的服务宗旨，把 客户满意 作为公司管理活动的终极目标。 第三条在满足国家法律法规和地方政府行业管理要求的前提下，公司将致力于形象品牌建设，为客户提供安全、便捷、高效、满意的快递服务。 第四条本制度适用于公司营运及营运管理岗位的全体员工。 第二章服务质量规范 第一条公司在充分认识快递行业特点并兼顾其他行业要求的基础上，制定了服务质量标准。服务质量标准包括了管理人员服务标准、快递从业人员服务标准和运输机动车辆规范，为规范化服务提供共同执行的蓝本。 第二条经营管理人员服务质量标准应做到：公正廉洁、诚信务实让快递人员放心；热情礼貌、语言规范让快递人员舒心；
及时高效、倾力而为让快递人员称心；急之所急、想之所想让快递人员安心；人本关怀、温馨入微让快递人员顺心。 第三条快递从业人员基本要求： 一、仪态端庄，举止大方，衣着整洁，发型朴实。 二、按规定着工装，女性束发。 三、语气和蔼可亲，语言文明礼貌。 四、快递人员应使用规范文明用语： 您好！我是快递公司的，您的快件已到，请问今天有时间接收吗？ 、 请问什么时候上门方便？ 、 请仔细查收你的快件！ 、 对快件有疑问请拨打 、 再见！ 。 第四条快递人员在服务过程中不发生以下所列行为： 一、与顾客约定好时间，却不按时达到，也没有及时与顾客联系的。 二、在送（收）上门过程中私自收取顾客加急费。 三、在送（收）过程中私吞顾客赠品。 四、在送件过程中，没有等顾客检查完快件就离开的。 五、在送（收）过程中对顾客言语不礼貌的，以及与顾客发生争执的。 第五条热情服务，细致周到。 一、主动解决顾客在送（收）快件后的疑虑。 二、按照顾客要求的时间准时达到，并安全送（收）快件。 三、快递人员上门时自带鞋套和水杯，做到不给顾客增添任
极致的客户体验管理
极致的客户体验——是可以管理的 “极致的客户体验”是互联网时代大家谈得最多的词。然而，如何才能做到极致的客户体验，大部分企业都还停留在理念和口号上。本文从客户体验测量指标定义——客户互动流程落实——承诺机制/考核机制建立给出一套系统的客户体验管理方法。极致的客户体验，也是可以这样科学管理的！ 客户满意度＝客户体验-客户期望“现代营销学之父”菲利普?科特勒（Philip Kotler）认为，顾客满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态”，客户满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。因此根据定义要想提高客户的满意程度，很重要的一点就是减小客户体验与客户期望之间的差距。 “5GAP”模型阐述了这种差距产生的原因，如图一所示：GAP5是客户期望与客户体验的服务之间的差距，这是5GAP模型的核心，是其他四种差距累计的结果。GAP1是事前调研的不足，没有真正认识到市场需要，这是企业战略定位出现了偏差；GAP2是未选择正确的流程管理，没有将管理层的感知转化为最终的产品和服务；GAP3是既定的流程没有被落实，这是人力资源管理的不足，在流程设计过程中忽略了“人”，
或对人的激励不足；GAP4是企业的市场承诺与顾客让渡价值之间的差距，是市场营销的不足，营销部门是连接外部环境与企业内部各职能部门的 桥梁，应该采取整体营销策略，各职能部门相互协作。 图一：服务质量差距模型（Service Quality Model），也称5GAP 模型 根据模型可以看出客户期望会受到口碑传播、个人需要和过往 经历影响，属于外部影响因素，企业不可控或控制力不足，所以我们把重点放在客户体验上，这是企业可控的部分。研究重点在GAP1，GAP2 和GAP3的形成，即企业要怎样做好客户体验管理？ 客户体验与客户体验管理客户体验（Customer Experience）是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。现代服务理论研究 表明，客户体验有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。 客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼H?施密特（BerndH?Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”。它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售 中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝 隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性 互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。
管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建
管理咨询公司以顾客价值为核心的服务体系构建 ——以武汉晨鹰管理顾问有限公司为例1．绪论 2．研究背景 2.1 管理咨询业发展现状 2.1.1 管理咨询的产生 权威的美国咨询管理工程师协会（ACME）对“管理咨询”的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。” 人类欲望无限性与资源稀缺性的矛盾是管理活动产生的根源，引进管理咨询就是为了解决企业自身无法解决的矛盾。当企业依靠内部力量无法获取竞争优势的时候，必然需要寻求外部力量的支持。管理咨询从产生的根源上注定了它不只是为企业提供一个方案，而是一方面从企业内部提升整合资源和运用资源的能力，另一方面在通过提高独特的资源在外部为企业构筑成长生态圈。 2.1.2国内外管理咨询发展回顾 1886年，世界上第一个管理咨询公司Arthur D. Little成立。由于管理内生于工程，管理咨询内生于管理，所以早期的管理咨询有着很强的工程技术取向，当时主要是以“科学管理之父”泰罗为代表的“效率”顾问工程师对企业提供的有效的咨询服务。管理咨询业真正的大发展，是在20世纪60年代发达国家进入知识经济时代以后。富克斯（Fuchs）经过调查发现，20世纪70年代下半期，美国管理咨询业提供的咨询服务就已经包含11个大类，共计115个小类。 总体来看，我国管理咨询业已经经历了早期的“点子大王”、“公关大师”、“CI工程师”、“企业策划”的成长演变，开始向“系统化的专业服务”发展。我国管理咨询需求的总额在2000年就已达到1亿美元，1999年以来，年均增长率保持在25%以上，预计到2010年将增长到100亿美元。 2.1.3 我国管理咨询业的现状分析 （1）管理咨询得到普遍认同，市场规模平稳增长。 （2）区域发展不平衡，沿海地区需求比例高，内陆地区市场不成熟。 （3）高端客户渗透率趋稳，竞争激烈；中小企业需求增长迅速，培训为主，咨询为辅。 （4）需求的行业细分越发明显，行业集中度高。 图4-3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模
公司客户管理制度.pdf
文案类别规章制度编号 执行部门各业务单位监督部门市场部 无忧世嘉文化传媒有限公司客户管理实施细则 第一章总则 第一条为规范无忧世嘉文化传媒有限公司（以下简称“公司”）客户管理，理顺客户管理工作程序、明确管理标准与职责，促使公司经营 规模不断扩大，保障公司良性发展，特制订本实施细则。 第二条本细则适用与公司及各生产经营单位、市场业务单位（以 下简称“各业务单位”）客户的管理，各业务单位必须严格执行。 第二章管理机构与职责 第三条公司市场部负责公司客户的归口管理，主要履行以下职责：（一）负责公司及各业务单位客户管理日常工作的组织与开展，贯 彻执行本细则，对公司各业务单位客户管理工作进行指导、检查与考核。 （二）负责建立公司重点客户档案，对各业务单位客户档案管理进 行检查，定期收集、更新客户信息，确保客户档案信息的完整。 （三）负责落实客户需求，与各业务单位沟通、协调资源配置工作，与生产单位沟通、协调，确保客户需要的产品保质、保量、及时供应。 （四）负责公司市场调研、回访方案的制定，安排客户走访，收集、处理、反馈客户建议及意见。 （五）负责公司外部网站相关产品价格、市场信息的发布，进行网 站维护与更新工作。 （六）负责公司产品营销策略制定及渠道管理等相关工作。 （七）负责产品售后问题和其他服务投诉的受理，协助调查、核实 索赔和用户反馈等工作。 （八）负责组织召开客户座谈会、交流会等活动，组织重要客户来 访接待，进行重点客户日常关系维护，协调、稳定企业与客户关系。 （九）根据客户实际业务情况进行创新客户服务。 第四条公司财务部（以下简称“财务部”）主要职责：
（一）负责公司产品销售、售后产品质量问题（退换货）相关财务 手续的办理，对客户货款以及退款环节提供服务。 （二）负责对客户在核对账务、查询明细中提供服务。 （三）负责公司外部网站财务制度、资金流转过程中相关信息的发布、维护、更新等工作。 （四）负责制定相关价格政策，为客户提供财务政策解读。 第五条公司技术中心（以下简称“技术中心”）主要职责： （一）负责公司产品售后质量问题处理等环节提供技术支持。 （二）负责在公司新产品推广中，向客户提供相关技术指导和服务。 （三）负责公司外部网站中与产品相关的技术应用等信息的发布和 更新维护等工作。 第六条公司质量监督部（以下简称“质监部”）主要职责： （一）负责组织、协调、处理产品售后质量问题，制定并落实改进 措施，满足客户需求。 （二）负责产品售后质量问题投诉的处理。 第七条公司企业管理部（以下简称“企管部”）主要职责： （一）负责公司《客户管理实施细则》的修订与完善。 （二）负责制定与完善与客户管理相关的各项工作流程、制度。 （三）负责客户管理工作标准与流程的监督检查，及时发现问题、 总结经验，完善服务管理机制、改进服务工作流程、提高服务效率。 （四）负责公司外部网站涉及客户服务信息的综合管理工作。 （五）接受和处理客户投诉，及时向相关部门反馈并跟踪处理进程； （六）负责各业务单位客户服务工作质量的考核与评估；监督、维 护本细则，确保严格执行。 第七条公司储运分公司（以下简称“储运公司”）主要职责： （一）负责公司产品发运及仓储环节业务的组织与开展，及时办理 相关手续，进行信息反馈，对客户产品发运及仓储环节提供相关服务。 （二）负责公司外部网站与物流、仓储相关信息的发布、维护、更 新等工作。
客户服务的客户体验管理
客户服务的客户体验管理（CEM） 来自美国的一项调查表明，客户流失的原因如下： 1% 逝世 3% 迁居 5% 与其它公司建立了联系 9% 竞争 14% 对产品不满意 68% 公司业务代表对客户的态度 公司业务代表：业务人员、客服工程师、客服文员、前台接待人员、公司管理层、财务人员等。 虽然中国市场营销和美国有区别，“公司业务代表对客户的态度”仍然是造成客户流失的最主要原因，超过50%的客户流失是该原因造成。 中国市场上销售人会更注重人脉关系的搭建，利用关系进行销售，销售人员经常采用的关系建立手段是销售回扣，这种建立在赤裸裸金钱上的关系很脆弱，客户忠诚度难于保证，“与其它公司建立了联系”是客户流失的一个比较重要的原因。 现在中国的企业对服务的重视程度也越来越大，而客户对服务的要求也跟着水涨船高，企业的管理者无奈的发现，虽然加大了服务投入，人力、物力支出了很多，但是客户满意度和忠诚度却没有什么明显提高，客户流失率仍然维持较高水平。 对很多企业管理者来说，其中一个最重大的误区就是，服务是售后的事情，认为在服务过程增加了人力、物力的投入，就可以提高客户的满意度。很多企业也成立了客服部门，来解决服务问题，但是管理的思路、流程还是老思想，客服部门的责任仍然是售后服务这块领域，同时客服部门没有获得相对应的权利，对客户一些需求的满足，客服部无法做到及时对应，需要
跟公司多个部门进行协调，虽然最终满足的客户的需求，但是时间上拖了很久，获得的结果是客户并不满意。 公司管理流程和权利分配的混乱，内耗严重，造成客服部门无法及时应对客户需求。另外很多公司的管理者和其它部门，还认为服务仅仅是客服部门的事情，客户的需求由服务部门去处理就行，和我无关的思想非常普遍，对于客户需求的处理不主动、不积极，官僚思想严重，处理客户需求事件时候拖拖拉拉，以上原因是制约客户服务开展，难于提高客户满意度的重要因素。 先知先觉的企业领先了一步，利用成熟的CRM客户管理体系（CRM，Customer Relationship Management），作为企业客服工作的指引，带来了良好的企业声誉和效益，CRM管理系统目前已经很成熟，大量的企业已经或者正打算使用，但是客户的服务要求也水涨船高，从早期的提供上门服务就能带来良好的服务声誉，到后来的限定时间上门服务（24小时上门，8小时上门等等），都难以引起客户的好感，现在提供上门服务仅仅是一项必须做的基础服务，对客户满意度的提升没有任何效果。 客户对服务期待的提高，企业难以获得客户的认可，是因为整个市场经济发展的结果，市场竞争的存在，提升了整个社会的服务质量。要得到客户的认可，则必须做到：别人提供的服务，我有；别人做不到的服务，我也有。 客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点或接触渠道，有目的地、无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
客户关系管理系统体系
客户关系管理 CRM(Customer Relationship Management)--客户关系管理，是一种以"客户关系一对一理论"为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。 最早发展客户关系管理的国家是美国，这个概念最初由Gartner Group提出来，在1980 年初便有所谓的“接触管理”(Contact Management)，即专门收集客户与公司联系的所有信息，到1990年则演变成包括服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。开始在企业电子商务中流行。 CRM系统的宗旨是：为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"个性化服务。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。 “以客户为中心”，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，在今天这个电子商务时代显得日益重要。客户关系管理正是改善企业与客户之间关系的新型管理机制，越来越多的企业运用CRM来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。 统计数据表明，2008年中小企业CRM市场的规模已达8亿美元。在随后五年中，这一市场将快速增长至18亿美元，在整个CRM市场中占比达30%以上。 CRM系统主要包含传统CRM系统和在线CRM系统。 CRM系统 1、从新客户到老客户接入到老客户维护和营销的每一个环节。 2、与销售、营销、推广、策划、人事等多部门业务对接。 3、优化各业务环节，减少各环节客户流失，和公司成本。 四大优势 运行于云端的CRM系统也许对于企业来说是最好的选择，但前提是企业的规模相对比较小。
集团客户标签体系建设思路
集团客户运营体系建设项目_标签体系架构 建设 一、完善集团客户标签库分类，为客户匹配精准营销标签 围绕集团客户“客户拓增、客户保有”等核心工作将客户标签纳入到各重点工作下，提升收入及客户价值。 同时以各重点工作的运营思路为依据，拓展出“客户行为、产品运营、营销服务、渠道管理、对手研究”等一级标签，与一线工作紧密结合。 二、优化标签指标维度，丰富完善集团客户标签库 对竞争对手进行全局性、体系化的研究，构建竞争 对手情报搜集与竞争力评价指标体系，为集团客户的针对性策略提供依据，为集团客户拓增、客户保有及客户价值提升带来针对性的指导作用。 竞争对手行为分析： 1.基本信息：企业法定名称 〃主要机构:包括竞争对手的下属机构、办事处等分支机构的名称、地址、联系方式、主要负责人等信息。 〃业务类型:竞争对手所涉及的具体业务范围以及相应的产品状况。 〃机构类型:竞争对手企业所有权结构，即表明了企业
国有、集体、私营、联营、合作、合资、股份制、外资等性质。 〃企业规模:竞争对手企业资产、员工人数等方面的 情况 〃行业影响力:对手企业在行业和区域中的龙头作用、行业排名、辐射能力、财政贡献。 〃经营地区范围:企业业务涉及到的地区、市场领域等。 2.产品信息 了解竞争对手主要产品的产品：产品名称、种类、主要功能、推出日期、市场定位、市场容量、市场份额、产品更新周期、产品优劣性、销售及盈利评估、销售及盈利实际情况、产品季节性、产品资费、价格弹性、衍生产品、用户评价 〃产品定价:包括了产品定价策略、价格水平及其机动性，产品价格的稳定性。 〃产品更新周期:这是反映竟争对手开发新产品满足市场需要的速度的指标。更新周期越短，表明对手对市场情况快速反应能力越好。 集团客户和集团成员两条线，以竞争对手调研为抓手，调研其集团客户和集团成员的产品和营销策略，包括资费、营销方式、营销活动等，找寻对应的策略指标，拓增集团客
(客户管理)中国移动集团客户营销体系
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
客户关系管理中客户价值评价指标体系
客户关系管理中客户价值评价指标体系 企业的客户，从总体上可以分为两类：最终客户和中间客户。最终客户是指取得企业产品的所有权，并且以直接消费或利用为目的，是企业产品或服务的最终购买者。最终客户可以是消费者个人或企业组织。中间客户是指取得企业商品的所有权，但不直接消费或利用，而是以再次出售为目的。中间客户在购得企业的产品之后，再将其出售给下级客户。对于消费品市场，典型的中间客户是批发商和零售商;对于工业品市场，中间客户主要是工业品经销商。而最终客户广泛存在于消费品市场和工业品市场。 有的企业是通过直接渠道，与最终客户建立关系;有的企业主要是与下一级的中间商建立直接关系，与最终的客户没有直接联系;有的企业的客户既包括最终客户，又包括中间客户。由以上分析可知，应该分别建立最终客户和中间客户的价值评价指标体系，而不能一概而论，同时，对于各个指标权重的设置也因不同的行业、不同的企业、不同的规模、不同的外部环境，应具体分析而定。 (一)中间客户价值评价指标体系 潜在中间客户价值评价指标体系，该体系主要用于对潜在的中间客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实中间客户价值评价指标体系。该体系主要用于对现实的中间客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性的客户关系管理策略。 (二)最终客户价值评价指标体系 潜在最终客户价值评价指标体系。该体系主要用于对潜在的最终客户进行评价。在庞大的潜在客户群中识别出有价值的潜在客户，进而转化成企业的现实客户。现实最终客户价值评价指标体系，该体系主要用于对现实的最终客户进行评价。在现有的客户群中识别出有价值的客户，进而进行分类管理，制定更有针对性地客户关系管理策略。 零售行业客户关系管理中客户价值评价指标体系的应用 (一)客户价值综合评价方法 客户价值评价指标体系的建立不仅仅是运用于纯理论的探讨，更重要的是应用评价指标体系这个工具，对企业的客户价值量化研究，从而进行客户分类管理，提出更有针对性的客户关系管理策略。以上体系的综合评价将利用层次分析法(AHP)来完成。 本文采用层次分析法对客户价值进行综合评价，AHP算法是一种有效的处理那些难以抽象为解析形式数学模型的问题或难以完全用定量方法来分析的复杂问题的手段。 层次分析法把判断矩阵建立在对体系中各指标的两两相互对比上，这样就避免了专家在对指标仅作简单认识后就简单赋权。对专家所做出的主观判断进行了科学的数学处理，使得
客户服务体系(管理制度)
客户服务体系（管理制度） 客户服务体系(管理制度) 一、服务监督制度 技术服务部负责受理客户的投诉及服务请求，按照服务控制程序及相关作业指导书来保质实施服务内容; 业务部负责监督技术服务部服务质量，为保证技术服务部的服务质量，实现服务、监督两条线管理，业务部每月对技术服务执行部门的服务受理、主动维护情况等各项服务工作进行考核，月底编制《服务监督报告》并上报公司总经理，确保服务流程得到有效地执行，从而提高服务和产品质量。 二、首问制和专人负责制 1、客户首次问询的工作人员为第一责任者。 2、第一责任者对所接待的客户要做到热情、耐心。对办理的服务、反映的问题或要求要认真做好记录。 3、客户询问或要求办理的事项在第一责任者分管的职责范围内。能够一次办结的事项，必须一次办结，对客户提出的问题要耐心认真的回答，不准推脱和误导，需要上门服务的事宜要及时处理。 4、对客户的来询或要求办理事项不属于第一责任者职责范围的，第一责任者要认真登记，然后移交其它主管领导。如果主管领导不在，移交分管本事项的其它同志。 5、凡涉及到单位重大事项，第一责任者要立即向总经理汇报，以便妥善处理。 6、第一责任者有权先解决客户问题后提交工作联络单。
7、当第一责任者出现推诿、扯皮、不积极配合或态度蛮横等现象时，部门当事人将给予批评、教育和处分，情节严重的调离原工作岗位。任何公司员工接到客户电话(服务请求或问题投诉)，无论是否属于自己工作职责范围内的，都应礼貌地向客户做出反应，并将问题详细记录下来，及时反馈给客服部或相关服务执行部门人员，主动服务，不应让客户打第二次电话。 三、新需求管理制度 客服部每年12月负责向新老客户寄送新年礼物，并了解客户次年的需求计划。 四、周报制度 每周五下午部门例会，技术服务人员必须提交本周客户服务情况和客户反映信息，例会上应及时总结分析各类情况。 五、客户回访制度 建立定期客户回访制度，客服部对交付使用的项目建立回访档案，进行定期的电话回访，即一年内项目每月回访一次;一年以上的项目每季回访一次，以满足客户的要求。 六、跨部门协作制度 服务流程实施过程以需求部门为主开展工作，其它合作部门根据需求完成配合工作。当需求部门在协调其它部门配合过程中出现意见分歧，导致工作开展难以继续，则将各部门意见提交至办公室，由办公室主持裁决，并由监督协作部门配合完成。 七、故障报告制度 项目发生重大故障时，第一时间获得故障信息的公司员工应及时通知相关部门和人员，并将故障的发生时间、地点、现象、处理预案传递至业务签单人员和分管经理。分管经理备案信息后应及时转达公司高层领导。同时，分管领导跟踪故障处
4服务质量管理体系八项基本原则
服务质量管理体系八项基本原则 一、“以客户为中心”原则 1、原则内容 理解客户对产品的需求和期望 将客户的需求和期望传达整个组织 了解宾客满意度并为此而努力 管理与顾客之间的关系 2、客人真正被需要的 3、五个了解客人需求的方法 管理人员的主要工作在于与宾客交流 管理人员定期亲身做接待工作 经常约客户用餐，了解客人需求 同行之间进行服务交流 请客人参加一些团队活动 4、征询宾客意见注意事项 倾听并做记录 不同方式征求客人反馈 定期选择不同类型的客人 一定要直接联系客人 二、“领导作用”原则 1、“领导作用”原则的内容 努力进取，起模范带头作用 树立职业道德典范 教育、培训并指导员工 2、管理人员素质要求 果断地处理问题 具有丰富的知识 工作主动 从经验教训中吸取教训 有逻辑思维能力 工作热情高 良好的沟通能力 诚实 2、领导作风
研究服务 宣讲服务 走动服务 提供服务 3、将服务作为核心 最好的方法是管理人员做出榜样 用卓越服务案例让员工心领神会 三、“全员参与”原则 1、原则基本内容 承担起解决问题的责任 主动寻求机会进行工作改进 分享知识和经验 更好地展示自己的组织 2、解决问题三大步骤 问题是什么 承担责任并解决 给客人惊喜 3、处理客人问题的技巧 4、当好听众的七个好习惯 肢体语言 问对问题 勿打岔 做记录 澄清确认 回应观感
拥有相同立场 5、注意事项 适时适当提供服务 处处用心是一种职业习惯 敏感察觉个性化服务 站在客人立场思考问题 四、“过程方法”原则 1、对过程给予界定，实现预期目标 2、评价可能存在的风险 3、明确对过程管理的职责、权限和义务 4、考虑过程的步骤、流程、控制措施以及其他活动 五、“管理的系统方法”原则 1、以最有效的实现目标的方式建立体系 2、理解各过程的内外关联性 3、通过有效地评估，持续改进管理体系 4、在采取行动前确立资源的约束条件 六、“持续改进”原则 1、基本内容 把持续改进作为每位员工的自觉行动 应用有关理论进行漸进式或突破式改进 周期性进行评估 制定措施和目标，以指导跟进改进活动 2、目标制定 SMART 目标制订 ·SPECIFIC具体 ·MEASURABLE 可衡量 ·REALISTIC 可行性 ·AGREED UPON 共同认可 ·TIME BOUND 时间限定 3、目标的特点 -上下一致
《客户体验导向的服务改善计划》
服务管理类：《客户体验导向的服务改善计划》 课程培训对象：企业客户服务部门管理者 课程推荐理由： 客户体验管理的理念方法是对现有客户服务运营管理体系的全面升级！——长期以来，企业在客户服务管理领域大多使用的是客户满意度模型理论，关注于客户需求的满足，关注于客户问题的解决，满意度的测评标准对这样的结果评价为满意，但这仅仅意味着满足了客户的低层次需求，不会产生抱怨和投诉，并不意味着服务真正给客户留下了美好印象，客户在这种情况往往也不会主动把内心的不满告诉企业，企业也许在测评中获得了90%的满意度，但却掩盖了真实存在于服务中的许多问题，服务的创新改进就无从谈起。 客户体验管理不仅关注于需求的满足和问题的解决，更加关注满足需求和解决问题过程中的客户全面体验感知，在90%的满意度当中发现真实存在的问题和不满，及时加以善，创造良性的客户体验，满足客户价值中高层次的服务心理需求，为客户带去惊喜的服务。从而提升客户价值，提升企业的核心竞争力！ 本门课程将客户体验的理论应用于企业的客户服务管理体系中，从全新的视角重新审视企业的服务管理工作，发现以往未曾关注的问题，对原有的客户满意度模型理论进行全面升级，用客户体验的思维、方法论，结合企业客户服务管理的实际工作，形成工具，为企业客户服务管理者带来服务改善的全新思路！ 培训课程大纲： 第一单元：建立客户体验导向的核心竞争力 产品可以满足客户低层次的需求，服务可以满足客户中等层次的需求，而极致的客户体验则可以满足客户最高层次的需求，从而提升客户价值，建立企业的核心竞争力。 一、体验经济时代带来全面体验消费模式 二、极致客户体验带来客户价值提升 三、极致客户体验带来企业持久竞争力 第二单元：服务中客户体验的设计思维模式 客户服务管理关注客户问题的解决，客户体验管理关注服务过程的感知，关注客户生命周期中不同阶段、关注客户服务交互过程中的不同场景、关注不同类型客户的不同服务心理，创造更高价值的服务品质。 一、从不同角度对客户体验的理解 二、客户体验思维的衡量标准 三、客户体验体系的构成：对象、维度、效果和实施路径 四、客户服务体验如何超越客户满意 第三单元：服务的客户体验管理框架指引 以客户体验为出发点，理解客户的思维，分析影响客户体验的因素，设计体验的情景，通过管理手段实现极致客户体验的传递，创造客户价值。 一、客户体验管理的框架和出发点 二、客户体验在服务周期中三个阶段的差异性 三、影响客户体验创造的关键因素分析 四、客户体验效果的控制与评估策略 第四单元；客户体验心理维度的深度解析
客户关系管理系统(crm)管理办法最终版
客户关系管理系统（CRM）管理办法 2014年8月份制定 版本控制 对客户关系管理系统（CRM）管理办法的每次重大修改需要进行版本记录和控制。在发布客户关系管理系统（CRM）管理办法之前，需要在制度中标明日期、版本以及更改记录，由审批人签字批准后发布。 日期版本授权人修改记录
第一章总则 第一条目的： 为了保证集团及其分子公司CRM项目的正常实施，将CRM系统有效应用于客户资源的规范管理，提升集团及分子公司的销售管理质量，现结合公司的实际情况制定本管理办法。 第二条适用范围： 本管理办法适用于集团及分子公司所有已开CRM账户的营销人员及销售管理人员。第三条日常使用基本要求： 1.登录要求:要求所有已开账户人员在工作时间必须每天至少一次登陆CRM系统，如出差在外则需要保证每周至少两次登陆系统，根据自身实际销售情况及时登陆更新相关的营销信息。 2．日常登陆CRM系统的主要工作内容如下：跟进落实已录入的线索；查看客户信息并及时维护客户关系；查看销售机会并更新跟进的实时动态，进行“销售机会”的阶段升迁；录入针对线索、客户或者销售机会等所实施的“一般行动”；及时录入签订合同的销售订单等。所有录入系统的线索/销售机会需要保证一个月至少有一个跟进更新的“一般行动”以记录最新的销售进展，即使客户的购买意向并没有进一步变化或推进，也需要做下记录以方便管理人员查看。集团公司市场营销部结合各分子公司进行CRM系统的监督和管理，对连续两周未登陆帐户的营销人员进行OA的不定期通报，并根据各分子公司的CRM管理制度执行相应的经济处罚。
3.账户新增与注销：如有任何人员新增需要新开账户、人员离职及岗位变动需要注销账户的、或者人员岗位变动需要调整CRM系统权限的，统一由版块管理员在人员离职或者岗位变动的一个工作日内经过OA系统提交“信息系统用户管理及权限变更审批表”，在审批表中列明相应的人员名称，权限变动原因及处理方式的要求，经领导审批后由市场营销部统一实施。对有明显离职倾向的相关人员（含集团管理层、板块负责人、板块管理人员、系统管理人员）可根据情况提前冻结使用权限。 第二章版块分类与权限设置管理 第四条根据集团及分子公司的业务情况，集团CRM的营销体系分为10大版块分别对应集团8家公司的业务，主要如下： 各版块的业务和系统信息实行独立管理独立查看的方式，各个版块都只能查看本版块的相关信息，如有需要跨版块分配的营销信息，则统一提交集团公司市场营销部来进行跨版块的分配。 第五条CRM的营销体系执行严格的权限设置管理制度，根据集团和各分子公司的营销体系构架分为集团管理层、版块负责人、业务人员、版块管理员及系统管理员等五种独立的权限设置。 1.集团管理层：集团公司副总裁以上人员，可以查看所有版块的营销信息，并给所有 版块的业务人员指派相应的“一般行动”；
客户投诉管理体系构建的五个方面
客户投诉管理体系构建的五个方面 “以客户为中心”的经营理念在近年来得到企业界的广泛认同。“以客户为中心”的本质在于一切从客户的利益出发，满足客户需求，提升客户价值，实现客户利润率的最大化。如何真正做到“以客户为中心”对大多数企业而言仍然是个大命题，它需要企业的文化、战略、组织保证，涉及到产品的设计、开发、销售、服务等的各个环节。客服部门作为企业客户价值提升的窗口，发挥着传感器和导航器的作用，而客户投诉服务管理则是衔接客服部门与公司相关产品部门、专业技术部门的桥梁和纽带，更是客户服务工作的基础，也是践行“以客户为中心”经营理念的关键环节。因此，“以客户为中心”的投诉服务管理体系的构建对企业显得尤为重要。 建立“以客户为中心”的投诉服务管理体系主要涉及到管理理念、组织体系、流程机制、平台支撑、专家队伍等五个方面。 一、树立“以客户为中心”的投诉服务管理理念 “以客户为中心”的投诉服务管理理念需要我们从三个层面来正确认识投诉，意识到客户永远是对的。客户投诉表明了客户对企业的信任，为企业提供了发现问题的机会，对企业蕴藏着重要的商机和价值。 1、投诉表明信任
投诉对客户来说也是有成本的，客户投诉表明客户对企业寄予了改善的希望，是对企业的一种信任和依赖。大量的实证调查显示90％以上的不满意客户从来不进行投诉，因此“投诉量少”未必“客户感知好”，只有那些一走了之的人才是伤企业最深的人，因为他们没有给企业一丝改变的机会。因此，面对客户的投诉，企业应该抱着欢迎和鼓励的的态度。 2、投诉展现机会 客户投诉使企业能够及时发现自身产品、服务以及管理中存在的问题。发现问题是成功解决问题的基础，因此客户投诉为企业提供了不断完善自我的机会。同时，处理好客户投诉也是企业提升客户满意度和忠诚度以及展示自身良好形象的机会。 3、投诉得到的价值 客户投诉是市场信息来源的重要部分，除了发现自身存在的问题外，更能直接的了解客户的喜好、竞争对手的状态等市场信息。例如：在IBM公司40％的技术发明与创造都是来自客户的意见和建议。因此，要充分挖掘客户投诉的价值，从投诉中挖掘出“商机”，寻找市场新的“买点”，从客户投诉的经营中为企业带来财富。 由于投诉服务管理工作几乎涉及到公司的所有部门，作为业务流程的最末端，投诉问题的推动与解决通常存在涉及环节多、沟通协调难的特点，