多元化经营,是陷阱还是馅饼？
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
多元化经营：馅饼下的陷阱——广东金曼集团股份有限公司案例分析[1]
![多元化经营：馅饼下的陷阱——广东金曼集团股份有限公司案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/20bdfb37ee06eff9aef8077e.png)
编 者 按 ： 企 业 就 像 生 命 体 一 样 ，要 不 断 成 长 、壮 大 ： 多元 化 经 营是 企 业 扩 大 规 模
的一 条 主 要 途 径 然 而 ，如 果 不 顾 企 业 本 身 的 条 件 和 适 宜 时 机 的把 握 ， 一 味 地 追 衷 多 元 化 ，很 可 能会 欲 速 则 不 达 ，甚 至 还 会 招 致 破 产 。 本 文 虽 然 仅 是 一 个 案 倒 分 析 ，但 所 反 映 的 问题 具 有 代 表 性 例 如 ，河 南 洛 阳 春 都 集 团公 司 曾是 我 国 火腿 产 业 的 领 头 羊 ，
ｌ ８
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１８ ９ ８年 １月 ， 司从 日本引 进一 套 具 盖 涉 及 １ 个 领 域 。 公 ０多
有 八 十 年代 先进 水 平 的鳗 鱼 加 工生 产线 ， 建 立 了潮 州 烤 鳗 厂 ， 司 逐 步 把 经 营 的 中 公 心 转 移 到 烤 鳗 加 工 上 。９ ９年 以后 鳗 鱼 加 １８ 工 业 已 成 为 公 司 主 业 支 柱 。 此 同 时 鳗 苗 与 养 殖场 、 塑 制 品 厂 也 配 套 建 立 起 来 。 过 纸 经 几 年 的 艰 苦 奋 斗 ， 司 已形 成 较 完 整 的 以 公 出 口为 导 向 ， 养 鳗 生 产 为 基 础 ， 以 以鳗 鱼 加 工 为关键 的贸 工农 一 体 化生 产经 营体 系 ，
具 有 集 团 公 司 的 雏 形 在 ８ ０年 代 末 至 ９ 入 某 些 领 域 时 ， 行 业 状 况 和 企 业 状 况 并 ０ 对
年 代初 国家 紧缩银 根 、 济 建设 速 度放慢 未 作 详 细 、 面 的 了 解 ， 促 行 事 ， 使 进 经 全 仓 致
的宏 观 环 境 下 ， 上 受 国 际 市 场 价 格 、 率 入 后 ， 以开 发 市 场 ， 至 进 入 了有 些 是 萎 加 汇 难 甚 缩 的 行 业 ， 都 成 为 企 业 发 展 的 隐 患 这 变 动影 响 ， 多 企业 停滞 不 前 、 至 倒 闭 ， 许 甚
多元化战略是馅饼,也可能是陷阱——传统媒体跨界风险及对策探讨
种发展 战略， 包括产 品的多元化 、 市场的多元化 ， 投 资区域的多元化和资本的多元化 。 多元化 战略一方
面 可 以 帮助 企 业 充 分 利 用 现有 资源 ，规 避 风 险 ， 实 现 资 源共 享 ， 以产 生 １ １ ＋ ＞２的 效 果 ； 另 一 方 面 但
统媒体 ， 其公信力越高 ， 其传播价值也相应越大 。 由
开始快速发展 ， 值得警惕 。 传统媒体必须要跨界 扩张， 以实现 自身的跨越式发展 ， 才能在未来
的竞争 中占据先机 ， 但是 又必须深刻认识到 自身的劣势 ， 避免 陷入盲 目跨界 的陷阱 ， 这就要
求在跨界 时， 围绕 自身的核心竞争力实施相关 多元化跨界 ， 而尽量避免非核心优 势的非相 关
略， 甚至有老总放言 ： 凡是在报纸上做广告的行业 ， 都是 报纸 可以进入 的行业。当然 ， 在转型的重大压 力下 ， 传统媒体 自身谋求创新求变无 疑是值得高度 肯定 的 ， 但是 由于传统媒体对其它行业 的不熟悉甚
至 不懂 ， 相 关 多元 化 的扩 张 ， 险 巨大 ， 至 会 落 非 风 甚 个“ 劫不复” 万 的败 局 。
多元化 战 略为何 是馅饼 ， 可能是 陷 阱 也
多元 化 发 展 战 略 又 称 多 角化 战 略 ， 指 同时 经 是 营 两 种 以上 基 本 经 济用 途 不 同 的 产 品或 服 务 的 一
首先 ， 以公信力为内涵的品牌影响力。一般来 说， 市场化能力越强 、 读者素质越高 、 读者越多的传
才 等方面的多元化则 容易成功 ， 如果是非相关多元
化 ， 主要 建 立 在 管 理 、 即 品牌 、 商誉 等 方 面 的 共 享则
成功更难 ； 四是传媒多元化经营的根本依托是核心
药店多元化：让陷阱变成馅饼!
入 的成本又要 高了。 可采 中草药面 贴 膜、眼贴 膜一 开 始在 药店 销 售 ，取 得 了很 好 的市 场效应 后 来 逐步进 入
商 场 、超 市 ，名 声 已 经 做 响 ， 自然 买
享 受到 更多 的方便 ，还 有利 于聚集 人 气 ，再带动销售 。
行字 ： 桂卫食准字号 ［ ２ ０ ０ ６ 】 第 ０ ３ ４
左 右 甚 至 无利 可 图。对 药店 来 说 ， 需要 寻找 新 的经济 增长 点 ．而食 品 保 健 品、化妆 品满足 了不 同人 的消 费
需 求 ．有 着 广 阔 的 销 售 空 间 和 充 分 发 挥 的 余地 。
品还 有更 多商 品经 营 的现 象 ，这样解
释 说 ，在 药 品 毛 利 率 下 降 的 情 况 下 ，
在 药店 卖会 受 到关注 ，因为有 限 的空
借此培 育 潜在 的消 费市场 ，充 分利 用
连 锁 店 统 一 配 送 的优 势 ，既 降 低 其 他
间集 中度 高 ，如果 在 超市 里 可能 很
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现象： 药店变脸成 “ 杂货店”
银 川 市某 药店 ，店 内摆着 “ 万 基 洋参丸 、 ” 肠清 茶 和 渴望美体 胶囊 等 保健 品和食 品 ．而该 药店 核定 的经
营范 围为 处 方 药 与 非处 方药 、 中药 材 、
寸 空 间 ，调 整 产 品 结 构 是 必 须 的 。如
药 店 ：无 奈 中 选 择 的 多 元 化 经 营 的 道 路
药店 从业人员表示 ． 食品 、 保健 品、 化妆 品等非 药 品纷纷挤 进药店 ．是他 们面对 严峻 市场形 势的一 种无奈 的选 择。以前抗 生 素 、计 生 用品 和减 肥产 品是药 店利 润 的主要来 源。几十 年来
多元化战略是馅饼 还是陷阱
多元化战略是馅饼还是陷阱作者：蒋颖来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
[关键词] 多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。
Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。
Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析1.海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
企业多元化经营面临的风险及对策思考
Management经管空间 2012年4月097企业多元化经营面临的风险及对策思考上海青年干部管理学院 潘蒙红摘 要：我国加入WTO后，在综合国力上取得了较大提高，众多企业也顺势得到了快速发展，但由于社会的大发展大变革，我国各企业也面临着诸多问题。
我国各企业为了适应社会变革，发展自身，故而也对自己做出了一些调整，大多数企业从多元化发展的角度去着手企业的新型发展策略。
本文就是对“企业多元化发展”的优点与缺点进行一些分析，并且提出相对应的策略。
关键词：多元化 策略 变革中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)04(b)-097-02我国现今正处于社会主义初级阶段，面对世界的经济一体化形式，既有挑战又有利益。
我国实行市场经济以来，我国的国民经济不断的发展，取得了比较好的成果，但随着市场经济的不断发展，社会不断进步，各企业为了更好的壮大自己，更好地适应市场，开始实行了多元化发展，但就“多元化发展”而言，虽然有优点，但也隐含着缺点，本文针对“多元化”发展的优点缺点做一个分析，并提出了一些针对性策略。
1 多元化发展和一元化发展定义多元化发展又可以分为两大类，即相关多元化和非相关多元化。
相关多元化又可以分为两小类。
第一类：技术相关型多元化。
技术相关型多元化是指企业以原有的技术为基础点发展新的业务；第二类：市场相关型多元化。
市场相关型多元化又称横向多元化,是指企业在原有市场和新的技术基础上发展新业务。
非相关多元化又称混合多元化或复合多元化，指企业所要发展的业务与主因业务之间没有明显的关系,所增加的产品是新产品。
而一元化发展，是指以发展一个核心项目为主的发展方式，在一定的程度上多元化比一元化发展方式更稳定安全，从而更能吸引企业者走多元化发展道路，比如说20世纪90年代以来，我国就掀起了企业走多元化发展的浪潮，成功的例子有海尔等。
2 我国企业多元化发展的必要性以及多元化自身的缺点由于市场经济的迅猛发展，我国各大中型企业也在不断的发展，很多企业为了适应社会化的发展形式，同时也是为了自己能更好的获取利益，更好的发展自身，强大自己，开始走上了多元化的发展道路，具体分析有两个原因：一是市场多元化，由于市场的多样化需求，企业单一化的生存就会比较困难，所以实行多样化发展有利于减小企业单一化发展的压力；二是政府干涉的影响，政府为了维护市场的公平性，制定出台了反垄断的法规，企业为了不受到政府的干涉避开法律的制约而壮大自己，就把发展方向调向多元化发展。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱本文以哈慈实施非相关多元化战略为例，介绍了其非相关多元化经营的进程，分析了其在非相关多元化经营中失败的原因，并且针对哈慈的具体案例，对我国企业非相关多元化经营提出了若干建议。
实施非相关多元化必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强企业的核心竞争力为目的，适度适时机的非相关多元化战略才是主流。
标签：非相关多元化多元化核心竞争力1 绪论1.1 论文研究的背景哈慈成立于1987年，创始人为郭立文，并且在1996年成为我国极少数上市的民营企业，在此期间哈慈进行高速的发展轨道。
但是，由于后期进行非相关多元化战略，盲目扩张，后续产品并没有延续哈慈杯和哈慈五行针的神话。
在非相关多元化战略进行的几年后，哈慈出现巨额亏损，2002年郭立文将其所持哈慈股权全部进行转让，哈慈集团正式衰落，并最终于2005年9月22日因为连续亏损终止上市。
通过以上背景分析，本文将从非相关多元化的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现哈慈在非相关多元化过程中的问题，并为我国企业实施非相关多元化战略提供相关建议。
1.2 论文研究目的和意义在激烈的市场竞争中，企业进行非相关多元化主要是为了优化配置企业资源、分散投资风险、最大限度地利用市场机会、增强企业竞争实力。
然而，企业在进行非相关多元化过程中，由于对新进领域的产品和技术了解不多，对新进行业的政策与法规，市场发育程度，产品成熟程度，产品市场规模，产品的市场前景等等都知之甚少，因而极易造成决策失误。
研究哈慈非相关多元化经营后公司的表现以及分析失败的原因，有利于对以后企业发展过程中是否需要非相关多元化经营以及企业实行非多元化经营而需要做的准备提供相关的建议。
2 非相关多元化的相关理论核心竞争力，又称“核心竞争能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
解析旅游上市公司多元化经营现象
解析旅游上市公司多元化经营现象王东静(北京第二外国语学院 北京 100024) 摘 要:目前,多元化经营是旅游上市公司普遍选择的经营战略。
有些人认为,这种现象隐忧极大,企业进行多元化经营是不明智的。
笔者认为,对这个问题必须要有全面的认识,本文阐述了旅游上市公司多元化经营的原因,以及进行多元化经营时应注意避让的风险和行业选择时应注意的问题。
关键词:旅游 上市公司 多元化经营 目前,旅游上市公司有多元化经营的趋势。
青旅控股的例子较突出,上市不到一年,就开始大举进军高科技产业。
1998年7月,中青旅创格科技有限公司(青旅控股出资2000万元,占80%的股权)在兼并重组北京济利技术开发有限公司和北京创达新科技发展有限公司的基础上,注册成立了中青旅创先软件产业发展有限公司,迈出了进入软件产业第一步;9月,青旅控股再次斥资3000万元收购北京尚洋电子技术有限公司60%股权,加快了向高科技迈进的步伐;11月,青旅控股又斥资12500万元投资北京科技风险投资股份有限公司,持有该公司25%的股份,是该公司的并列第一大股东。
至此,青旅控股向高科技产业累计投资达1175亿元,占公司1998年底净资产的29%。
2000年配股融资时,青旅控股将3亿元的募集资金悉数投入建设旅游电子商务经营体系和开发生产科技产品项目①。
此外,华侨城的房地产业务和首旅股份的会展业务也具有一定的代表性。
还有,一些旅游公司纷纷引进战略股东,如:大连渤海引进广西阳光股份有限公司,PT百花村引进北京北亚工业科技开发集团②。
很明显,很多旅游上市公司想通过多元化经营来促使本公司股票走牛。
一些人感到费解,提出旅游板快将走向何处?为什么旅游上市公司不专心于旅游这一朝阳产业,而忙于其他?笔者认为,旅游上市公司进行多元化经营是有深刻原因的,并且进行多元化经营并不意味着淡化或者放弃旅游业。
相反,通过进入高利润率行业来改善本公司的经营业绩,保住自己的上市资格,这样才能筹集更多的资金发展旅游业。
多元化经营：馅饼还是陷阱
多元化经营：馅饼还是陷阱？大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。
在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。
因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。
但是，在考察我国企业的多元化经营战略时，我们还不得不问及其必然性问题。
前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。
这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一、馅饼下面往往就是陷阱多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。
二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。
前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。
从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。
但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。
先说进攻型动机诱使的多元化。
在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。
成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。
殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。
企业由此陷入困境而难以自拔。
我们另外的研究结果（拙著《企业成长论》中国人民大学出版社1996）表明，企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。
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多元化经营，是陷阱还是馅饼？
作者：张建波
来源：《沿海企业与科技》2004年第08期
企业实行“异业联盟”，即多元化经营，其实各有隐情。
但根本目的还是为了利用自己已取得的优势，实现跨行业的发展。
“异业联盟”在西方国家大行其道，但在我国还处于起步阶段，其试行和发展过程中还存在不可预期的风险。
如我国冰箱四大巨头之一的美菱，在成为行业盟主之后，大规模进入洗衣机、空调行业，最终失败。
TCL、乐化均进入洗衣机、冰箱市场，在市场上表现亦乏善可陈。
有关专家认为，发展多元化的关键取决于企业在当时的成长期和成长环境。
如果一个在某一领域发展得非常成熟，没别的企业能够威胁到它的地位，全有可能实施由单个产业向多产业发展的战略。
如果一个企业当时所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度已经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不甚良好，那么这时企业就要转向多个产业发展战略。
如果你的企业还没有到达成熟期，甚至还没站稳脚跟，就开始进行多元化产业发展战略的选择，其结果往往难逃败局。
然而，同业的环境和自身的成长环境决定了它不适合搞多元化发展，否则最终也会跌入多元化陷阱。
专家认为，多元化投资而不多元化经营是企业发展成熟的标志。
通过分析，主要有以下四种动机适合多元化经营：
1. 规避风险，谋求新的经济增长点。
中国有句俗话“西边不亮东边亮”，西方也说“别把所有的鸡蛋放进同一个篮子里”。
当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜之时，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然原因或社会原因使本行多元化经营。
2. 充分利用现有资源，扩大企业规模。
由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模。
实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。
所以在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。
3. 建立企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断去发展，不能“坐吃山空”；中国的中小企业大多数还没有建立自己的核心竞争力，有必要通过资源的互补性更好地为建立企业的核心竞争力服务。
多元化实施过程中应注意的问题包括：
1.要及时放弃处理不理想的业务。
剥离运营不利或亏损的业务，最可能剥离的对象是那些品牌弱小、竞争地位不利和相对缺乏吸引力的行业，或处于不匹配中的业务。
2. 进行公司再造。
公司进行多元化经营之后，管理难度更加大，要从战略匹配和资源匹配两方面进行分析。
战略匹配主要考察业务组合中现存业务间的价值配比状况：哪些业务单元之
间存在着有合并相关活动的机会？哪些业务单元之间存在着可以提供技术或技能在业务间转移的机会？哪些业务单元之间可以有使用共同品牌的机会？为本公司产品赢取更大的有利货架时，哪些业务单元比分销商和特约经销商有更强的力量？
3. 塑造核心业务，形成以核心业务为主的业务层面。
在多元化经营过程中要分清业务发展的层次：核心业务层面、新兴业务层面、创造有生命力的候选业务层面。
要通过核心业务激励去赚钱，获取利润，然后再去增长其他的新业务，第一层面的业务去创造现金，养第二层面的新业务，第三层面的是有选择的，可被选择的项目很多，是要进行少量投资，并且进行着意培养的。
做好三个层面的梯度开发、平衡和控制，形成企业可持续发展的业务“雪球”滚动，才能形成良性循环。