酒店平衡计分卡案例
变动成本法与平衡计分卡相结合的财务规划
成本 的效益 、改变业务流程减少 总的固定成本等方法 ， 通过建立各项 目的数据关系 ， 直接计算 某一个或多个 因 素变动后 的影响和结果 ， 辅助决策 。
可 以利用平衡计分卡 ， 分析规 划具体提高财务绩效 的方法 。 第一步 ， 分析财务绩效 的差距 ， 如销售净利率要
固定 资产折 旧 、 无形 资产摊 销 、 审计费 、 税金 、 物业费 、 办
公费 、 邮电费 、 招待费 、 差旅 费 、 机动 车运 营费 、 管理 部 门 的低 值易耗 品消耗 、 诉讼 费 、 法 律顾 问费 、 维修保 养 、 会 务费 、 咨询 费 、 保 险费 、 管理 部 门的水 电能源费用等 。边
中同定 成本 又可分 为约束性 固定 成本与酌 量性 固定成 本 。变动成本法 区分 了变动与 同定成本 ， 同时核算产品
成本时 ， 把 同定 成本作 为期 间成本处理 。 是由 丁变动
成本与 同定成本 的划 分 ， 产生 ｌ 『生产经 营决 策 巾的本量 利分析 ， 可 以用 丁保本 、 保利分析 。 进一步把变动成本 的 应用 扩展开 ， 可 以用 下财 务资源 的规划与 控制 ， 根 据成 本性 态 ， 建立 财务规 划模 ， 预测 分析不 同 的经 营策略 的预期成果 ， 辅助 财务规 划 。同时 ， 又 可以结合 平衡计 分 ， 设计 改进 方 案 ， 并利用 模 型 ， 分析 预期 的改 进效
提高到 １ ５ ％。 第二步 ， 从客户层 面进行分析 ， 对现有 的客 户群体 进行分 析 ，通过 对现有 客户提供 更加优 质 的服
性 固定成本如 市场推 广费 、 员工培训 费用 、 新品研 发费
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家酒店
战略管理工具平衡计分卡案例分析如家 酒店
第三节如家快捷酒店平衡计分卡的应用
1、财务层面 在战略地图的设计中，已经具体分析了如家快捷酒店的 具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地图体系的思路， 在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的 评价指标。在财务层面设计具体指标时，既设计了相对 指标，如投资报酬率，也设计了绝对指标，如净利润等; 既设计了财务指标，又设计了具体业务的指标，如入住 率等。其中财务指标可以说是具有共性的，即任何公司 都会涉及，而业务指标则根据行业的不同而设计，是体 现行业特性的一类指标。这些指标均衡量了如家快捷酒 店的经营绩效。
3、内部流程层面 内部流程中涉及的战略是很难直接衡量的，一方面直 接通过公司内部的调查指标衡量，如“雇员对章程的 熟识程度”、“对顾客投诉的处理率”;另一方面通过 公司外部的指标间接衡量，如“顾客投诉率”等。
4、学习与成长层面 涉及的战略大多是比较抽象的，而且大多是涉及较长 时间的，因此只能通过间接的指标来衡量，如在实现 “培养与储备有能力的店长与员工”时，可以通过 “新店增加速度”和“客户满意度调查”共同间接来 衡量，因为如果没有足够数量与质量的店长和员工， 这两个指标是无法同时实现和增长的。
2002年， 2006年10月在美国上市。作为中国酒店 业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础， 以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向 全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服 务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫 泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至2014年第 一季度末已在全国300座城市，拥有连锁酒店2300 家。在2012年的《财富》杂志评选出的全球最具 成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好 的业绩进入十强，名列第九。
基于平衡计分卡及战略地图的酒店战略绩效管理研究
基于平衡计分卡及战略地图的酒店战略绩效管理研究作者：阮晓明来源：《企业文化》2013年第08期摘要：国内外成功经验显示，将平衡计分卡进一步细化为战略地图是实施平衡计分卡的有效保障。
本文在研究总结希尔顿酒店应用平衡计分卡及战略地图成功案例的基础上，得出了建立酒店与员工个人平衡计分卡、绘制战略地图、不同色彩的运用、平衡计分卡的设计和系统开发、关键业绩指标（KPI）等值得学习与借鉴的经验。
关键词：希尔顿酒店平衡计分卡战略地图 KPI指标启示一、问题的提出希尔顿国际酒店于1997年在酒店业率先引入平衡计分卡，并成为其管理哲学的有机组成部分与实现全球服务一致性的策略性工具，全面系统地记录、跟踪和反馈了整个连锁酒店及各个部门的财务状况、内部运营、学习与成长和客户满意情况。
2001年年末，希尔顿集团的市场收入指数从104%增长到106%，增长了2个百分点；顾客忠诚度从48提高到53%，提高了5个百分点；顾客满意度由7分制的6分提高到6.25分，距离满分仅差0.75分；反映顾客回头率趋势的顾客忠诚度提高了12%；顾客保持从6%上升至56%；有效客房利润上升了2.7%；希尔顿EBITDA高于工业平均水平的300个基点；希尔顿平均毛利率较同业高出3个百分点；两年间股票价格上升了100%。
研究希尔顿国际酒店使用平衡计分卡取得显著成效的成功经验，对我国酒店业科学应用平衡计分卡具有十分重要的意义。
归结起来，国内外成功实施平衡计分卡企业的共同特征有：（1）有很强势的领导人；（2）将企业战略转化为平衡计分卡来与企业的所有员工沟通；（3）将企业高层战略落实到运营单位及支持部门；（4）将策略转变为每个员工的日常工作，使企业的个人工作目标、薪资报酬和企业策略紧密结合在一起；（5）将平衡计分卡与企业的内部流程、营运计划、预算等相整合，形成新的企业管理架构；（6）将企业的策略具体化、明晰化，形成企业战略地图（企业未来的发展方向），使企业的员工、运营系统、文化和关键流程与客户的价值主张相一致。
某连锁经济酒店工资职级平衡计分卡
直营店店长平衡计分卡详解（一）
考核项目
权重
1- 营业收入 （15%）
BSC＝营业收入完成度×100 营业收入完成度=实际营收/预算营收 BSC最大值为120；当完成度<80%，BSC＝0。
权重 频率 15% 季度
2- GOP值 （30%）
BSC＝GOP值完成度×100
GOP值完成度=实际GOP值/预算GOP值
5- 员工管 员工满意度：对酒店员工进行员工满意度调查，满
理（10%） 分为5分。 得分＝4分，BSC为80；得分+/－0.1，BSC+/－4
3%
BSC最大值为120；当得分 <4分，BSC=0。
员工培训：前台员工在入职后45天内完成入职培训 ；初级客房服务员在入职后15天内完成入职培训。
如所有员工均在规定时间内完成，BSC为120；如有 4% 1人未在规定时间内完成，BSC为100；如有2人未在规 定时间内完成，BSC为80；超过2人未完成，BSC为0
季度 季度
4
直营店店长平衡计分卡详解（三）
考核项目
直营店店长季度BSC
中央回访：由总部统一对前一天离店客人进行满意度 调查，满分为4分。
得分＝3.5分，BSC为100；得分+/－0.1，BSC+/－4。
BSC最大值为120；当得分<3.0分，BSC =0。
投诉：不分严重和一般投诉，有一条算一条；
权重 20% 5%
频率 季度 季度
5
直营店店长平衡计分卡详解（四）
考核项目
直营店店长季度BSC
权重
员工离职率：离职率=员工离职人数（不含公司内部 调动和1个月内离职）÷编制人数 排名：前20%，BSC=120；次20%，BSC=100； 第3 个20%， BSC=80；第4个20% ，BSC=60；最后20% ， 3% BSC=0分。 如抽查发现内部调动造假，“离职率”部分归0，并 计“警告”一次。
希尔顿公司平衡计分卡案例
希尔顿酒店公司和平衡计分卡：希尔顿酒店公司使用平衡计分卡制定了一份年度计划，该计划将其经营战略转化为具体的行动和四个领域（财务、顾客、内部和未来）中的每一个领域相应的目标。
这些目标是以SMART格式表示的。
SMART格式是清楚的、面向行动地叙述目标的一种方法。
目标必须是：具体的（specific）;可以度量的（measurable）;进去的（aggressive）；现实的（realistic）；有时间约束的（time-bound）。
这些反映了目标必须对具体业绩方面（例如ROI、销售额、市场份额等）有定量目标（如果可能，例如10%、增加15%、市场份额增加2个百分点等）的要求，并且要有规定的时间期限（例如在今后三年内、到本财务年度末等）。
在整个一年中，该战略和经营目标都不断地进行宣传和强化。
机构中各层次的人都知道对他们的要求是什么。
希尔顿酒店公司使用平衡计分卡提供了每家酒店的业绩与它自己的历史平均水平、与竞争对手，以及其它希尔顿酒店进行比较的结果。
希尔顿试用了8个尺度来对各酒店的表现进行平衡测评。
表格给出了这些尺度，并对每个尺度进行了简单的定义。
希尔顿公司的测评方法是财务和非财务尺度的结合，并考虑到了股东、顾客和团队成员几方面的价值创造。
一旦目标和方法清楚的确定了，就可以对每一个具体领域的业绩进行监测。
希尔顿酒店公司使用了一种简单却有效的方法来沟通业绩成果。
它用数字和色码来报告结果。
有三种色码：绿色表示该酒店在所测评的那个领域达到或超过了指标；黄色意味着测评结果稍微低于标准；而红色则表示与酒店规定的标准相差甚远。
资料来源：Adapted from Huckestein,D.,and R. Duboff,”Hilton Hotel: A Comprehensive Approach to Delivering Value for All Stakeholders,”Hotel and Restaurant Administration Quarterly(August 1999):31.希尔顿公司利用图标来广泛的宣传测评的结果，以便酒店的经历和员工都能知道他们工作得如何。
平衡计分卡在酒店战略管理目标制定中的运用
———————————————————————作者简介：张卫东（1967-），男，江苏南京人，会计硕士，中级会计师，研究方向为酒店财务管理与内部控制、酒店战略管理、酒店客户关系管理、酒店内部流程再造。
0引言伴随着中国改革开放三十年的进程，中国酒店业也获得了快速的发展。
2008年末，全国共有星级饭店14099家，比上年末增加516家，增长3.8%;拥有客房159.14万间，比上年末增加1.76万间，增长1.1%;拥有床位293.48万张，比上年末减少3.47万张，下降1.2%。
全国共有五星级饭店432家，比上年末增加63家，共有15.69万间客房（社会科学文献出版社《旅游绿皮书-2010年中国旅游发展分析与预测》，2010年4月出版）。
酒店数量的快速增长，更加剧了酒店行业的竞争。
其中五星级这样的高星级酒店的竞争尤为激烈。
各五星级酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。
平衡计分卡是目前许多行业所广泛使用的一种有效管理手段，它既是业绩评价的工具，也是转化战略管理目标的工具。
随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供了一个有效的工具。
平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定可衡量和可执行的战略目标。
1平衡计分卡战略管理的相关概念定义1.1平衡计分卡战略管理的基本定义根据Irv Beiman 和Yong -Ling Sun 在《Balanced Scorecard &Strategy Execution Applications in China 》（2008）中的定义。
平衡计分卡战略管理是基于对企业现状的分析基础上，确定公司战略，根据公司战略设定四个维度的战略绩效目标，即财务、客户、流程、学习与成长，在企业内部传达战略并将绩效目标逐级落实到企业各部门，将平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以调整公司战略以实现公司目标，定期汇报公司绩效成果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。
酒店绩效管理的利器—平衡计分卡
酒店绩效管理的利器—平衡计分卡平衡计分卡(BSC －balanced score card) 诞生自1992年，由卡普兰和诺顿博士提出，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
这一管理工具诞生以来，迅速风靡全球，成为企业绩效管理和战略实施的利器。
众所周知，传统的酒店绩效考评绝大多数完全建立在财务会计指标基础上，尽管近年来很多酒店也尝试将差错率、顾客满意率、员工技能等级等因素纳入其中，但只能起到参考、辅助作用，而且大部分缺乏真正意义上的操作办法，比如顾客满意率，很多酒店将投诉率列为关键指标，但实践中不难发现真正会对劣质服务明确提出申诉的顾客比例并不高。
还有的酒店考核员工有一个指标叫责任感，5分、4分、3分、2分、1分这样的打勾得分，连考核者自己写起来都感觉很勉强。
５分和４分有多大区别啊？都说不准。
传统财会指标的考核模式至少有两大弊端是被酒店业所共知的。
其一，会计指标反映的是酒店过去的数据，而这已经成为既成事实，并不能必然地代表酒店的未来发展趋势，甚至可能会诱发酒店为了达到单纯的财务数据指标，而采取一系列的短期行为，比如在很多酒店经常犯一个错误，就是将营销指标直接分解到每个管理者和普通员工身上，致使大家都无心本职工作，全部忙乎着去完成这些指标了；还有的酒店一听能耗高了就关空调，大热天的客人大汗淋漓。
其二，会计指标是一种静态的表层指标，它对财务资源的反映是精确具体的，但对酒店的无形资产和智力资产却是一筹莫展，依仗现有的财务技术可以肯定财务人员无法为酒店估算出一个无形资产的准确价值。
很多酒店同行总是喜欢比较自己的产品与麦当劳、小肥羊的优劣，结论自然是不怎么服气，但事实就是人家的市场拓展有效，那么很多人会说，这是因为他们的品牌优势。
不错，的确如此，但问题是，这品牌优势是怎么从无到有，从小到大的呢？我们很多酒店之所以无法将自己的品牌建成肯德基、喜来登，一个最基本的原因就是在于我们从来就搞不清自己的品牌资产到底有多少，这是再好的财务总监也算不明白的东西，既然谁都说不清到底是多少，那么到底该如何建设、如何投入、如何管理也就是一句空话了。
战略管理工具——平衡计分卡案例分析(如家酒店)
树立形象
品牌
内部流程 底层标准化 学习和成 长
实现内部流程优化 顶层统一化 学习和成长
提升信息资本准备度
提升组织资本准备度
提升人力资本准备度
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财务层面 利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可 分为营业收入增长战略和降低成本战略。其中营业收 入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户 与增加收入机会，在各省市增加分店这两个具体战略 实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服 务环节等途径实现，对于如家酒店而言，高级的娱乐 场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。 客户层面 为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷 酒店在客户层面的战略可以分为三类；为客户提供舒 适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服 务。实现这三类战略，主要通过干净卫生的环境、选 址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等 战略实现。 Back
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战略主题 战略目标 衡量指标 底层标准化； 标准化的法 雇员对章程 的熟知度和 顶层统一化 律章程； 动态的运营 执行度调查 管理； 顾客投诉率 内部流程 高效的客户 对顾客投诉 层面 管理； 的处理率 有效的组织 日客房入住 管理 率 提升信息资本 培养与储备 客户满意度 准备度； 有能力的店 调查； 提升组织资本 长和员工； 新店增加速 准备度； 高效的网络 度； 学习与成 长层面 提升人力资本 化信息系统；信息系统故 准备度 以顾客为导 障率； 向的文化氛 员工满意度 围 调查； 每分钟处理 预订数量
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第四节：如家成功运用平衡计分卡的原因
如家快捷酒店通过运用平衡计分卡，使得其更加清晰 的认识了其发展战略，以平衡计分卡的四个层面目标 为核心，企业通过不断的学习与成长，实现内部流程 的优化，建立自己的独特优势，为客户创造价值，从 而实现股东价值。 1、企业战略的有效分解。如家在运用BSC过程中，通过 绘制战略地图，了解企业的整体战略，将企业的战略 转变为可操作层面； 2、运用具体的考核指标来衡量员工的绩效，将战略变成 每个人的任务。从而促进企业的可持续发展。 3、高层领导的支持。 4、如家根据自己的特点和差异化定位设计自己的平衡计 分卡。
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1、酒店实施过程评估的基础考核指标
1.1、 础考核指标的定义及主要考核指标：
财务类
定义
体现酒店价值创造成果的最直接的效益指标
主要考核指标
营收指标：保证酒店年度经营目标的实现
GOP指标：满足酒店盈利性要求
成本率执行：加强成本控制
人均劳动效率：提高生产效率和经营效率
应收帐款：保证合理的现金流量,防止财务危机
客户开拓
离职面谈／员工定期面谈
营运/执行类
定义
衡量为实现酒店价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结合不同岗位特色,体现其直接工作效果的指标
主要考核指标
计划制订及完成
质量主题活动策划、执行
责任事故／安全生产
营销主题活动策划、执行
核心员工流失：保证酒店人才的稳定性,大专以上学历人员、中级以上职称人员、领班职务以上人员流失计算
设施设备保养计划、执行
学习与成长类
定义
用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持酒店长期稳定发展的能力
主要考核指标
培训计划执行
培训满意度
人均受训时间
部门协作信息传递
员工技能抽查合格率
2、 酒店部门总监/经理绩效考核
2.1 餐饮总监绩效考核指标
2.2 房务总监绩效考核指标
2.3 工程部经理绩效考核指标
2.4 市场总监绩效考核指标
2.5 人力资源总监绩效考核指标
2.6 保安部经理绩效考核指标
2.7 康乐部经理绩效考核指标
2.8 销售部经理绩效考核指标
2.9 公关部经理绩效考核指标
2.10 管家部经理绩效考核指标
2.11 前厅部经理绩效考核指标
存货额度
能耗
客户类
顾客和员工
定义
检视满足核心客户的关键方面,酒店应以目标客户和目标市场为方向,关注于是否满足核心顾客需求
主要考核指标
顾客满意度：酒店定期调查
客户管理
目标市场占有率：相对竞争对手
员工满意度：酒店定期调查
员工流失率／核心员工流失率
人才培养与输送接班人计划计划执行
客户投诉
市场信息
员工投诉
客户维系／流失