管理学原理 第六章 公司战略
管理学原理 第六章
6、决策制定的偏见和错误
自负 后见 自利性 决策制定的 偏见和错误 即时满足 锚定效应
沉没成本
选择性认知 证实
随机性
典型性
框架效应
有效性
7、对管理决策的总结
决策制定方式 •理性的 •有限理性 •直觉 问题和决策类型 •结构良好 - 程序化 •结构不良 - 非程序化 决策制定条件 •确定性 • 风险性 • 不确定性 决策制定的 错误和偏见 决策 • 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 •实施 •评估
决策制定 过程
决策者风格 • 命令型 • 分析型 • 概念型 • 行为型
三、当今世界决策的制定
当今商界的主题：
是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常 不充分，而且还有时间压力。
指导建议：
理解文化差异 掌握退出的时机 使用有效的决策制定过程 建立高度可靠性组织
卡尔· 韦克（Karl Weick）的高度可靠性组织理论 高度可靠性组织的五个特点
满意原则，而不是最优原则。
承诺升级实质是对决策执行的坚 持度。
承诺升级
在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽
管有证据表明，已经做出的决策是错误的。 原因在于拒绝承认最初的决策存在某些缺陷。
王勇平：“反 正我是信了”！
当一项决策被认为是“足够好”但不是最佳决 策时，结果是（ ）。 A、有限理性 B、否认决策过程中利用直觉 C、程序化决策 D、令人满意的
每个方案的期望值
× × ×
= = =
25.5
36.25 7
增加索道收入期望值为：25.5+36.25+7=68.75万
例
某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般 和差，这三种情况出现的概率分别为0.3、045、0.25。生产该产品有三种方案。（如下表）
第六章 组织工作 《管理学原理》PPT课件
一般来说，随着组织业务规模范围的扩大，员工人数的增加，就会进行组织结构的调 整，并伴随着新的部门和规章制度的建立。
第二节 组织设计与组织结构的类型
二、按职能划分部门
➢ 按职能划分部门（Functional Departmentalization）是最常用的对组织活动分类的方式。 产品较为单一的公司往往会按产品、会计、信息系统、人力资源和采购活动划分部门。
第一节 组织结构的要素
五、集权与分权
➢ 组织工作中所要回答的一个问题是“决策应该在哪个管理层次制定？”这就是所谓的集 权和分权的问题。
集权
✓ 如果所有权力都集中在组织 的某一个或少数人，我们就 称之为“集权”。
分权
✓ 如果权力被分散在许多个体， 则称为“分权”。
✓ 从纵向看，分权是把正式权 力委派给中下层管理者。
相互冲突。
阅读材料：《通用电气公司—组织重构：以扁平化为导向，医治大企业病》
资料来源：毛蕴诗，郑奇志.《并购与重组：跨世纪10大经典重组》，机械工业出版社，2011.
第二节 组织设计与组织结构的类型
三、分公司式结构 （五） 专业型组织
➢ 专业型组织（Professional Organization）最大的特性在于其主要人员都是经过长时间训 练或具备专门执业资格的专业人员
✓ 专业型组织的业务工作流程必须依照一定的规范， 不容易弹性地改变。
✓ 专业人员的决策权力也相当大，许多决策都是专 业人员决定的。
➢ 按产品划分部门（Product Departmentalization）是按产品或产品索引划分企业的业务工作。
✓ 优点：有利于提高专用设 备的使用效率，易于协调。 也有利于发挥个人的技能 与专门化知识。
管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策
03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
《管理学原理》知识点
《管理学原理》知识点归纳第一章管理概述1、管理的概念管理：管理是协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。
2、管理的特征A、管理的主体是管理者B、目的性：管理是为了实现预期目标C、矛盾性：有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾D、普遍性：只要有两个以上的人，并有一致认可的目标，就有管理的存在E、管理的核心是处理好人际关系F、管理的载体是组织3、管理的基本职能：计划，组织，领导，控制4、管理的二重性：自然属性—与生产力、社会化大生产相联系，是合理组织生产的需要，反映了管理的必要性。
社会属性—与生产关系、社会制度相联系，管理服务于生产资料所有者的利益，反映了管理的目的性。
5、管理的科学性与艺术性科学性：指管理活动中存在着一系列基本客观规律。
反映在管理对象的客观性，管理活动的实践性，管理理论的系统性，管理学科的发展性。
但它是一门不精确的科学。
管理的经验和方法无法重复检验。
艺术性：指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧。
强调实践性。
6、组织成员的组成：管理者和非管理者。
管理人员与非管理人员的最根本区别：是否对他人的工作负责。
管理者分类：高层管理者，中层管理者，基层管理者。
7、管理者的十种角色：人际角色：名誉领袖，邻导者，联络者。
信息角色：监听者，传播者，发言人。
决策角色：企业家，危机管理者，资源分配者，谈判者。
8、管理者的技能：技术技能：熟悉、精通、运用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力人际技能：处理组织内外各种人际关系的能力，要求管理者了解和尊重别人的感情、思维方式和个性，能够觉察别人的动机和需要，掌握评价和激励员工的技术和方法概念技能：对事物整体及相关关系认识、洞察、分析、判断和概括的能力。
要求管理者能够正确、迅速看到组织的全貌，了解组织内外部环境中各种事物间的关系，找出关键性因素，抓住问题实质，果断决策的技能9、管理学的学科特点：一般性，多样性，历史性，实践性，管理学的研究对象：管理过程的内在规律性。
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
管理学原理知识点全面总结
第一章管理与管学一、管理的概念与属性【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标（2）管理的本质是协调（3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的方法具有多样性。
【2】管理的二重性管理的自然属性：体现人与物的关系强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。
从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。
管理的社会属性：体现人与人的关系强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会性质。
从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变【3】管理的科学性、艺术性与技术性管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。
管理的艺术性：富有创造性管理的技术性：技术手段、方法二、管理的主体与客体【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。
是指挥别人活动的人。
管理者是管理的主体。
管理者的层次：高层管理者中层管理者基层管理者操作者高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效---“挥手”中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务---“叉腰”基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成管理者技能：基本技能一：技术技能；运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力管理者的角色：正式权力和地位：人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者【2】管理的客体管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的。
理解管理的重要性及其在组织中的作用。
掌握管理的五大基本职能。
1.2 教学内容管理的概念与特性管理的功能与目的管理的五大基本职能：计划、组织、领导、人力资源管理、决策1.3 教学方法讲授：讲解管理的定义、功能和目的，以及管理的五大基本职能。
案例分析：分析实际案例，让学生更好地理解管理的概念和作用。
1.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论管理的概念和作用，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对管理的基本职能的理解。
第二章：组织管理2.1 教学目标了解组织的基本概念、类型和目标。
掌握组织结构的设计和运作。
理解组织文化和组织变革。
2.2 教学内容组织的基本概念、类型和目标组织结构的设计：部门化、层级化、分工与协作组织运作：组织的决策过程、组织的资源配置、组织的协调与控制组织文化：组织文化的内涵、组织文化的影响、组织文化的建设组织变革：组织变革的原因、组织变革的策略、组织变革的实施2.3 教学方法讲授：讲解组织的基本概念、类型和目标，以及组织结构的设计和运作。
小组讨论：让学生分组讨论组织文化和组织变革，分享案例分析的心得体会。
2.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论组织的运作和组织变革，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对组织管理的基本概念和运作的理解。
第三章：领导与领导力3.1 教学目标了解领导的定义和功能。
掌握领导理论及其发展。
理解领导力的重要性及其培养。
3.2 教学内容领导的定义和功能领导理论：特质理论、行为理论、情境理论、影响力理论领导力的重要性及其培养：领导者的品质、领导者的能力、领导者的决策3.3 教学方法讲授：讲解领导的定义和功能，以及领导理论的发展。
角色扮演：让学生进行领导情境的角色扮演，培养学生的领导力。
3.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论领导理论和领导力的重要性，分享案例分析的心得体会。
考研复习《管理学原理》名词解释总结
最少消耗获得总体的最大经济效益；2、使衡量各项活动效果的标 准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的 现状及开展规律，摒弃单凭经历和直觉确定经营目标和方针的做 法；3、依靠计算机进展各项管理；4、特殊是强调运用先进的科 学理论和管理方法，如系统论、信息论、限制论、运筹学、概率 论等数学方法及数学模型。
利改税：凡有盈利的国营大中型企业，按实现利润缴纳 55% 的所得税，税后利润一局部上交国家，另一局部按国家核定的留 利水平留给企业；凡有盈利的国营小型企业，按八级超额累进税 率缴纳所得税，税后由企业自负盈亏
承包经营责任制：在坚持企业的社会主义全民全部制的根底 上，遵照全部权与经营权分别的原那么，以承包经营合同的形式， 确定国家与企业的责权利关系，使企业做到自主经营、自负盈亏 的经济管理制度
第2页 共29页
找寻外加条件与试验结果之间的因果联系。 演绎法：对于困难的管理问题，管理学家可以从某种概念启
程，或从某种统计规律启程，也可以在实证探究的根底上，用归 纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种启程点，建立起 能反响某种逻辑关系的经济模型或模式，这种模型与被视察的事 物并不完全相同，它反映的是简化了的事实，它完全符合逻辑的 推理，是从简化了的事实前提推广得来的。
法自主经营，自负盈亏；出资人按其投入企业的资本额享有全部 者的权益，包括资产受益权、重大决策权等，同时以投入企业的 资本额为限对企业的债务担当责任；企业在国家宏观调控下，遵 照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和 实现资产保值增值为目的；企业实行权责清楚、管理科学、鼓励 与约束相结合的内部管理体质
第4页 共29页
要条件 等级链：从最上级到最下级各层权力连成的等级构造 人的秩序：管理人员要了解每一工作岗位的性质和内容，使
管理学原理习题及参考答案-第06章讲解学习
第六章计划一、单项选择题1.计划工作的核心环节是( )A.控制B.预测C.决策D.组织2.计划首先要回答的问题是（）的问题。
A.何时做B.何地做C.怎样做D.做什么3.计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，其中，高层管理人员主要是负责制定( )A.战术性计划B.生产作业计划C.战略性计划D.财务成本计划4.关于计划工作的基本特征，下列各种说法中不准确的是( )。
A. 计划是一种无意识形态B. 计划工作在管理职能中居首要地位C. 计划工作普遍存在D. 计划工作要讲究效率5. 下列关于计划的描述正确的是( )。
A. 企业目标是追逐利润，因此计划工作只需考虑经济效益B. 计划工作至关重要，因此必须面面俱到C. 计划与决策没有什么必然的联系D. 计划工作在各级管理工作中普遍存在6.对外部环境分析采用的最为广泛的方法是由（）提出的产业分析模型。
A.法约尔B.波特C.泰勒D.梅奥7. 用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是( )。
A. 专题计划B.专项计划C. 预算D.决算8.以下关于目标管理的说法中，不正确的是（）A.目标管理有助于改进组织结构和职责分工B.目标管理表现出良好的整体性C.目标管理中目标的商定很费时间D.目标管理不利于调动员工的主动性9.（）是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来的方法。
A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划技术二、多项选择题1.计划的性质有（）A.目的性B.普遍性C.效率性D.创造性2.按照计划的明确程度划分，可将计划分为（）A.战略性计划B.战术性计划C.具体计划D.指导性计划3.管理者之所以编制计划，是因为( )A. 计划能使组织结构更加完善B. 计划是一种协调过程C. 通过计划促使管理者展望未来D. 计划为控制提供了标准和依据4.战略远景与使命陈述包括（）A.核心价值观B.核心目标C.宏伟大胆冒险的远大目标D.生动逼真的描述5.以下属于计划的方法的是（）A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划法6.关于计划方法的说法中正确的有（）A.目标管理强调自我控制B.运筹学方法使短期、中期、长期计划相互衔接C.滚动计划法使编制计划的工作量加大，现在已不再适用D.网络计划法在我国又称为关键路线法三、判断题1.计划是决策的前提。
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收购
收购面临的问题
对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定
香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷
新旧企业的文化差异 负债过大或过度
对目标企业的评价不充分
经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报
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有效购并的特点
• 互补的资产或资源 收购能够填补当前竞争力的不足 • 友好收购 友好交易使整合变得平稳 • 精心筛选的过程 细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的 • 保持财务上的宽松 提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目 • 低度到中等程度的负债 合并后的企业保持财务上的弹性 • 柔性 具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性 • 强调创新 将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分
特点
企业比同行业的市场增长的快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不 注重成本领先
外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验
13
企业增长是全世界企业首脑所关注的问题
企业战略 广义：迈克尔·波特：战略是公司为之奋斗的 一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合 物。 狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计 划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模 式表明企业将如何实现自己的目标。 计划性、全局性和长远性 1.重大的、全局性的、左右胜败的谋划
市场和增长策略 市场份额
企业位置 在哪里? • 总的策略方 向 • 近期经营举 措
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
进入哪一项 新业务?
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
低
市场增长
高
在此过程中还需要作出许多艰难的选择...
企业增长
收购
通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发 展趋势
不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲 娱乐业
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合并 发展战略
收购
竞争优势
收购
企业为何要通过收购实现增长战略？
速度更快地进入新的产品和市场领域
竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进 入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益
稳定发展 战略
密集性成长
市场渗透
市场开发
产品开发
水平一体化
增长战略
一体化成长
向前一体化
公司级 战略
多元化成长 收获战略
向后一体化
水平多元化 垂直多元化 同心多元化 联合多元化
紧缩 战略
调整战略
放弃战略
清算战略
稳定型战略
定义
在企业外部环境约束下，企 业准备在战略规划期使其资 源分配和经营状况基本保持 在目前状态和水平上的战略。
增长 模式
增长现有业务
发展新业务
增加市场份额
地域性扩张
与自身能力相 关的扩张
多元化
随市场而增长
垂直一体化
增长方法
合并收购
自我创业
战略联盟
增长战略
密集成长 市场渗透 产品开发 市场开发 多元化 相关多元化 不相关多元化 一体化 水平一体化 向前一体化 向后一体化
现代的战略定义
明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合
计划：一种有意识有组织的行动方案 计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；
模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果
定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有 利的竞争地位和竞争优势；
观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向
特点
企业对过去的成绩满意 企业过去的战略是成功的 企业以过去的产品和服务来满 足社会（没有创新）
外部环境、内部实力决定 企业的经营风险小、利于积蓄待发 避免发展过快而导致的弊端 外部环境不稳定，战略面临着挑战 易产生安逸感觉，回避风险
12
增长型战略
定义
企业在现有的战略基础上向 更高一级的目标发展。以发 展为核心内容，注重产品、 市场开发，意在增长企业的 竞争实力
公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司 的整体盈利能力
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发展型战略实现方法
• • •
并购 联合开发和战略联盟 内部发展
36
合并与收购
并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一 家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获 取更好的竞争优势。
没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 ——乔治斯蒂格勒
22
水平一体化
定义
拥有竞争者的所有权或增 加对其的控制
例子
海尔集团收购合肥黄山电子 集团，为了扩大彩电的生产 规模
在法律框架下，可以赢得行业的垄断
在高速增长行业中竞争
增加经济规模可以提供主要的竞争优势 本企业缺少管理专家或特殊的资源
23
企业纵向一体化战略的优势
向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控 制权
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企业发展方向
当 前 市 场 新 市 场 当前产品 新产品
退出 巩固 市场渗透
产品开发
市场开发
多元化
（相关或不相关）
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企业的一体化成长战略
企业一体化的类型
纵向一体化
向后一体化：向价值系统的上游延伸
向前一体化：向价值系统的下游延伸
水平一体化
向前一体化
定义
在渠道、销售方面赢得所有 权或增加控制
战略是企业前进道路上的航灯！
4 ．何为企业的战略管理？
在西方被誉为企业管理的顶尖石 回答问题： 如何对环境作出反应? 如何对资源进行配置? 是否选择正确的业务领域?
战略管理是“决定企业基本的长期 目标与任务，制定行动方案，配置必要的 资源以实现这些目标。” ——钱德勒
6.1.2战略的类型
例子
通用汽车收购了10%的销售渠 道
现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求 高质量的渠道可用性有限 公司所在的行业成长显著 现有的渠道具有高的边际收益
21
向后一体化
定义
在公司的供应方面取得所 有权或增加控制
例子
汽车厂与橡胶厂进行联合
现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求 供应商的数目少，竞争者的数目多 行业的某个部分高速度增长 公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业 现有供应商具有很高的边际收益
强生公司
婴儿产品、绷带和伤口护理产产品、隐形眼镜、 皮肤护理品
具有不相关业务的公司
沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）
多元化战略的优势
相关多元化：
将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一 经营业务中
如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体 化将成本转化为利润
向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道
当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向 前一体化战略增加自己的利润
企业可以通过纵向一体化实现垄断
企业纵向一体化战略的劣势
纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提 高企业的退出障碍 企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化 向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新 技术和新产品的开发 可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问 题
将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉 以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关 的价值链活动
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多元化战略的优势
非相关多元化：
公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散 经营风险
多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同 作用 可对公司内的各个经营单位进行平衡
理解和掌握战略的含义及战略与战略管理之间 的关系； 熟悉战略的类型及其应用； 熟知并掌握影响战略制定的因素，并能运用相 关理论进行案例分析; 掌握战略的制定步骤； 理解战略实施与战略控制的含义及实施过程。
6.1战略的概念与类型
6.1.1战略的概念
6.1.2战略的类型
6.1.1战略的概念
包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非 计划性的）战略。
应变性、竞争性和风险性
2.企业战略的定义
企业战略是指企业面对激烈变化、 严峻挑战的经营环境，为求得长期 生存和不断发展而进行的总体性谋 划。它是企业为实现其宗旨和目标 而确定的组织行动方向和资源配置 纲要，是制定各种计划的基础。
非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术 或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品 或服务
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多元化的动因
内部动因 ：
主业 经营 多样化的程度 相关 限制 非相关 经营
获得更高回报
为了平衡未来不 确定的现金流 降低风险
适度多元化选择
多 元 化 风 险
经营风险=管理风险+业绩风险 管理风险 业绩风险
3.企业战略的特征
全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性
全局性 纲领性 竞争性
长远性
稳定性
为什么要制定战略？
企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就 好象没有舵的船，会在原地打转。 对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何 重视”及“重视程度”的问题。--德鲁克