集团人才工作会议汇报材料-路桥

集团公司人才工作会议汇报材料

中交路桥公司

一、公司人力资源现状分析

1、公司在建项目情况与人员配置适宜性分析

中交路桥公司现有在建项目20个，新承接尚未进场项目3个，扫尾项目6个，合计项目29个，合计项目合同金额约164亿。折算按10亿/大项目规模计算人员配备，则按16个项目计，则人员测算情况表1所示：

表1.10亿规模项目人员配置情况测算表

根据上表测算，考虑项目安全员、实验员均考虑由协作单位及公司平均配备，按1亿元/人配备，则每项目至少需要60人；按目前公司现有人员（含劳务挂钩制）配置，则至多配备38人/项目。整体人员数量偏少。

根据目前公司整体人员安排实际情况，略显紧张，但基本能够正常运转，但随着公司业务规模的不断加大，后续人员配置压力加大。目前公司根据项目部每月报送《项目人员分布动态情况表》，能够准确掌握项目人员配置情况，并适时比较分析各项目的人员配置情况，

基本做到了人员的科学调配。

2、员工匹配度分析

止2017年9月底公司职工580人，挂钩劳务人员125人，合计主要从业人员705人，其中专业技术人员646人，技术工人59人。

（1）年龄结构分析

各年龄阶段分布情况如表2所示：

表2.年龄结构统计表（含劳务挂钩制）

根据上表分析，主要存在两个问题：一是技术工人岗位绝大多数年龄在41周岁以上，其中50周岁以上人数占比30%多，老龄化较为严重，且后续无人可培养；二是技术管理人员25岁以下占36.5%，大部分为近两年的新招员工，培养尚需一定时间。

（2）学历分析

大学本科及以上473人，专科145人，中专及高中30人，初中及以下57人，比例分布见下图1所示：

图1.学历分布图 根据上图所示，在职员工主要以本科以上学历为主，基本符合公司发展要求。

（3）职称结构分析

截止当前，2017年职称评审工作未完成，职称暂按上年度进行统计。现有专业技术人员共计646人，其中高级职称71人，中级职称99人，初级职称230人，未定职称人员246人。具体分布如图2所示：

图2.职称结构图 根据上图分析，初定职称及未定职称人员占总人数的74%，比例67% 21%

4%

8%

学历分布图

大学本科及以上 大专 中专及高中

初中及以下

11%

15% 36%

38% 职称结构图

高级职称

中级职称

初级职称

未定职称人员

偏高，中级职称占比11%，说明中层技术人员人数严重偏少。

（4）岗位结构分析

岗位结构分析主要针对专业技术人员和技术工人岗位进行分析（未包含公司领导班子成员、本部中层人员、项目班子成员）。公司员工岗位类别构成主要分为15大类，包括经营管理、投标经营、工程技术、试验检测、财务管理、安全管理、合同计量、机料管理、行政后勤、一线操作、党群、人力资源、纪检审计、法务、翻译，人员数量和结构分布，如下图3所示：

图3.岗位分析柱状图

通过上图分析，人员主要分布在与项目生产相关的岗位，其他岗位人员配置及储备明显偏少，不利于公司战略发展，需加大对综合类人才的引进。

（5）职业资格证书分析

以下主要对一级建造师、试验检测工程师等考试通过率低、公司比较紧缺的证书进行统计分析。表3为主要职业资格证书情况表：

表3.主要职业资格证书情况表

除上述证书外，其他岗位证书包括安全员、质检员、爆破员、特种作业证等培训考试相对容易，目前公司持证量较大，基本能够满足日常需求。根据上表所示及公司“十三五”规划，随着公司业务规模扩大，上述证书的储备量仍需进一步提高。

（6）岗位层次分析

公司现有正式职工中，领导班子成员7人，本部中层人员18人，项目班子成员45人，其他专业技术管理人员576人，技术工人59人。其中领导层占比1%,本部中层人员占比 2.6%，项目班子成员占比6.4%，专业技术人才81.6%，专业技能人才8.4%。根据目前项目规模及现有人员储备情况，项目班子成员及项目中层人员数量偏少，增加了项目管控难度。

二、目前人力资源管理中存在的问题及解决对策

根据公司人力资源现状的分析，人员结构、数量、岗位层级等方面均存在一定的问题，但均为公司规模迅速扩张带来的阶段性问题，随着公司“十三五”人才规划的逐步实施，将会逐步得到改善。针对目前公司人力资源现状，我们将主要从选人、育人、用人、留人四个

方面进行落实：

1、人才选拔、人才梯队建设方面

根据集团“双千亿”及公司“双百亿”规划目标，及集团“8085”人才选拔机制，一是做好公司整体人才梯队的规划设计；二是严格根据集团人才选拔机制，尽快将优秀的人才选拔到重要的岗位上去；三是通过对现有人员岗位测评、性格特点的认定，选拔部分人才到特定的岗位上去，最大限度发挥员工潜力。

2、人才培养和引进方面

近几年中交路桥集团业务规模体量迅速扩大，我公司紧跟集团公司的“双千亿”战略目标，制定了公司“十三五”规划目标。今年计划完成营收26亿元，新承接业务力争60亿元目标。原有的人才储备和人才培养方式已无法满足跨越式发展的需求。我公司根据集团的统一部署，拟采取多种手段，加大人才的培养和引进力度。

首先，我公司积极贯彻执行集团“1891”人才培养制度，通过“师带徒”、“轮岗”、岗前培训等多种手段，加快新员工的培养进度。根据新员工的专业、个人意愿、岗位需求情况、性格特点等因素，制定新员工职业发展规划。通过外部专业机构、内部讲堂等多种方式加强对老员工的持证、岗位技能的培训，加快内部员工的成长进度。此外计划尝试探索更多元的人才培养之路：一是探索属地化人才招募和培养，可以有效的接近跨地区的环境和文化适应问题。比如海外项目的人力资源管理，要注重引进跨文化管理人才，逐步提升公司人才国际化水平。尝试构建外派人才培训机制，可以选择内训或者外包形式，

为外派人才提供能力支撑，提高海外工作生活适应性。可以遴选优秀人才，派往海外项目学习锻炼，培育储备海外战略人才队伍。公司也要为外派人才提供畅通多选的职业生涯规划方案，以及不仅仅需要倾斜的优厚薪酬方案，还需要打包考虑外派人员的个人专业技术发展问题、家庭问题等。二是组建内部讲堂，把优秀专业技术人员、技能操作人员的知识、技能和经验固化下来。将公司各个专业领域内的拔尖人才选拨出来，定期或不定期的通过内部培训、交流的方式把知识和经验传播到更大范围，促进各领域骨干人才的快速成长。三是加快劳务公司优秀人才的培养。公司于2017年4月制定并发布了《劳务用工人员借用管理办法》，劳务公司人员可以享受与公司正式员工相同的培养和晋升管理，使优秀的劳务公司人员，在不满足招为正式员工的情况下，也可以的得到良好的培养和晋升。

根据集团“十三五”规划及公司发展目标，在十三五末，公司年营收将会达到78亿，，按施工行业高值500万/人的年人均产值计算，公司员工将至少达到1560人左右的规模，考虑整体离职率6%左右（根据公司近五年实际情况），则平均每年至少需引进350人以上。根据集团“541”人才引进计划，公司必须加大人才的引进力度：一是要加大校园招聘力度；二是加大社会招聘范围，特别是央企人才、持证人才、高水平技能人才的引进力度，同时吸引优秀的离职人员回流，截止目前，今年已引进12人；三是加快培养引进优秀的劳务借用人员。

3、人才使用与激励

在现有人才的使用上，尽可能的做到“人尽其才，才尽其用”：一是切实推进特殊人才“四个通道”的落实，让部分具备较高专业才能的人员有新的发展空间；二是根据员工性格特点、技能特长，通过轮岗的形式，将其安排到合适的岗位上去，使其能够发挥特长；三是将优秀的骨干人员安排到关键的岗位上去，并根据集团“8085”人才选拔机制，加快优秀人才的选拔力度；四是切实落实特殊激励的发放，如证书奖等。

4、留住人才方面

目前集团公司薪资待遇在同行业及全社会已处于中上游的水平，但因为行业自身的特点而存在现阶段难以解决的问题，特别是休假的需求、亲人团聚的需求、青年员工组建家庭的需求等。

在集团的统一领导下，通过近几年的努力，人才流失率得以降低。2012年-2016年，公司累计引进人才311人，流出人才189人（详见表4）。其中人才流出合计数包含辞职、省交通集团内部调动、中交路桥集团内调动、退休人员的总流出情况。剔除中交路桥集团内部流动和退休，近五年公司员工平均离职率为6.6%。2016年流失22人（包含流向省交通集团其他板块人员，不包含退休及中交路桥集团内部流动人员），流失率为4.2%，流失率显著低于前面几年。

表4.2012-2016年人才流动统计表

接下来主要通过考核、激励、企业文化的融入等手段，提升员工的幸福感和存在感，使员工自愿扎根中交路桥，服务中交路桥，取得企业与个人的共同成长，具体措施如下：

（1）通过“8085”人才工程的实施，对80后、85后、90后的青年员工进行重点培养。加快人才的长成，激励青年员工奋发有位。

（2）按照集团的部署，积极兑现项目考核奖，使项目员工充分享受公司发展的成果，激励员工的工作热情。

（3）切实推进员工“幸福工程”及“五美”项目打造，提升员工的幸福感及企业荣誉感。

（4）根据公司《劳务用工人员借用管理办法》，将优秀的劳务借用人员，实行挂钩工资制，将符合条件的挂钩工资制转为正式员工，使优秀的劳务人员享受到一定的公司福利和待遇，提高劳务人员的归属感和忠诚度。

三、施工班组建设

1、自营班组建设

根据集团统一部署及逐步提高公司自营比例的要求，目前，公司

已组建隧道工程自营班组一个：主要承接329国道舟山段改建工程3标竹尖岗隧道右洞YK29+852-YK30+850施工，全长998m，已签订目标管理责任书。已组建路面工程分公司一个：主要负责温州绕城13标、兰州新区项目、新疆218线等项目路面的施工任务，部分已签订目标管理责任书。已组建地质灾害治理分公司一个：截止目前，2017年度已承接地质灾害处理项目9个，合同总价约3830万元，并已签订目标管理责任书。计划于2018年组建梁板预制自营班组一个。

2、协作队伍引进

目前，公司现有合作协作队伍主要有隧道施工7个，桥梁施工22个，路基施工25个，其他方面24个，合计78个。

（1）引进数量、类型方面

2016年引进路基施工队伍4家， 2017年引进路基队伍6家、桥梁队伍2家。

（2）现有协作单位法人化转化完成情况

现有协作单位基本已完成法人化转化工作，剩余8家计划在10月31日之前完成此项工作。

（3）现有协作单位选择中存在的问题

目前仅有7家隧道队伍，而在建项目中有17个隧道班组（新疆国道577旱特公路1标4个、329国道舟山改建段3标6个、朱家尖2标1个、乐清湾4标2个、三门湾6标1个、沈家门鲁家峙项目1个、杭州二绕3标2个），选择余地相对较小。

四、下一步工作举措

面对目前公司人力资源实际存在结构性不合理、数量不足、素质有待提升等问题，接下来我们将通过以下措施进行改善：

1、盘活存量

面对目前公司内部培养的员工的适应性和忠诚度是社招人员无法相比的，也是公司企业文化的宝贵财富。相比与找“外来的和尚”，更应该大力挖掘现有人力资源的潜力。主要举措有：一是通过内部培训、转岗等途径，提升现有人员的素质和匹配性；二是通过将重要骨干人才，安排的关键的岗位上去，充分发挥其潜力，起到以点带面的作用；三是优化项目人员结构配置，通过人员的优势互补，发挥项目现有团队的潜力；四是通过“师带徒”、轮岗、培训、内部讲堂等多种方式加快新员工的成长进度。

2、抓好增量

在集团公司统一安排下，2018届的校招已经如火如荼的展开，我公司将继续积极组织和参与校园招聘工作，确保招聘计划的圆满完成。同时要加大优质人才的招聘力度，特别是中铁、中交等行业内体量较大，施工经验丰富的央企人才。此外建造师等持证人才、高水平技能人才的引进力度也要进一步加大。

3、加强人才培养

一是通过“师带徒”、新员工轮岗等手段，加快新员工的成长进度，尽快融入本职岗位，担当职责；二是抓住关键少数，对部分脱颖而出的基层员工，重点培养，通过轮训、面对面交底等方式，促进其

业务能力的快速提升，走到独挡一面的岗位上去；三是需要进一步加强“8085”人才工程的实施力度，让骨干员工快速发展，走到一定的领导岗位上去，带动其他员工的成长。

4、科学激励与考核

激励不限于物质。特别是当今社会快速发展，我们正面对着一个易变、不确定性、复杂、模糊的世界，员工的需求更加多元，难以满足。需要一揽子打包，综合考虑员工的物质、生理、心理、自我实现等方面需要。一是严格按照集团相关制度规定，加快考核、激励等物质激励的兑现；二是通过评奖、评优以及考核公开等方式，提升员工自身荣誉感；三是加大项目考核中人才培养的权重，促使项目班子抓好基层人才培养。

5、留住优秀人才

通过知识技能获得，快速晋升，物质精神激励，情感留人等方式，多项举措并行，减少优秀人才的流失。为即将到来的业务井喷期，做好人力资源的准备。

6、加大新兴业务所需人才的培养

新兴业务可能是未来业务发展新的利润增长点，就有必要未雨绸缪，适当增加新型人才储备。首先在人才招聘中，适当增加新兴业务发展方向的相关人才，尤其注重引进复合型的高素质人才作为业务骨干或干部人才储备。再者通过遴选参与合作项目，重点培养新兴业务发展领域管理人才与专业人才。

五、意见和建议情况

1、需要集团统筹解决的困难和问题

（1）工资总额问题。

希望集团公司能向集团申请适当倾斜的工资总额，中交路桥处于充分市场竞争的领域，考虑市场竞争及工作环境因素。根据公司、集团战略要求的快速发展现状，人才储备压力较大，同时大力拓展省外、海外市场导致“两外”工作人员比例快速上升，（目前“两外”员工已占总数的比例超过30%，接下来还将进一步提高），希望向省交通集团建议在核定工资总额过程中，在正常效益联动、增人增资以外，给予适当的额外考虑。

（2）向地税申报的工资总额问题

集团取得特级资质后，公司在投标过程中更多的使用集团资质，中标了多个大项目。因此公司自有资质新中标项目有所减少，自有资质项目的工作人员和比例都大幅减少。

目前的向地税申报的工资总额是按照本单位资质的人员的工资总额，而五险二金的缴费（除少量人员，因履约检查原因转入集团公司或分公司外）主要都在本单位，造成单位缴费工资总额可能低于员工缴费工资总额的现象。如果税务部门或社保部门开展稽查，将会有很大的风险。希望集团统筹进行设计，通过人员社保关系实时转移等方式解决此问题。

（3）员工考核问题

考核是所有企业都存在的难题，希望集团开发统一的考核体系。建立统一简化的流程，提高效率，不仅可以降低开发成本，还能有效

降低行政成本。特别是在公司规模迅速扩大的形势下，公司管理层很难直接地了解到每位员工的工作表现，将会更大程度的借助考核工具来发掘优秀人才，使之脱颖而出。通过集团统一的考核体系，使得考核不仅仅是发薪的依据，更加成为人力资源管理反馈沟通系统、员工人岗匹配验证，以及人才选拔的依据。

2、其他意见和建议情况

（1）加大人力资源自身队伍的建设力度，特别是基层项目人力资源管理人员培养和引进。

公司用人、育人的主要阵地在项目部，不仅要赋予项目经理、项目劳资员人力资源管理的权限，更要赋予他们人力资源管理的能力。努力使项目部人力资源管理成为企业人力资源管理的重要一环，而不仅仅是执行公司安排的工作任务。在厘清权责的基础上，进一步激发项目团队成员主动性、创造性和执行力，提高项目履行与控制能力。人力资源部门可以通过培训指导和服务支撑，帮助提升项目团队的心理能力和行动能力，比如在团队工作、团队建设等方面给予指导和辅助等。

（2）建议集团加大对现有人力资源管理人员业务能力培训，以提升管理理念和管理水平。

集团目前正处于史无前例的跨越式战略发展期，公司将紧跟集团的发展规划，积极落实集团人才战略。努力在人力资源数量、质量、结构上逐步得到改善，并满足集团发展的需要，确保集团“双千亿”目标的实现。