如何做好员工的分类管理
工程单位员工分类管理制度
工程单位员工分类管理制度第一章总则第一条为了规范工程单位员工分类管理，提高管理效率，保障员工权益，制定本管理制度。
第二条工程单位员工分类管理是指根据员工的不同工作性质、职位职责等因素，将员工分为不同的类别，进行相应的管理和服务。
第三条工程单位员工分类管理应遵循公平、公正、公开和依法合规的原则，保证员工的合法权益，提高工作效率和管理水平。
第二章分类原则第四条工程单位员工分类管理应根据员工的工作性质和职位职责等因素，分为管理类、技术类、服务类等不同类别。
第五条管理类员工主要承担工程单位的管理、决策、协调等工作，具有一定的管理能力和经验。
第六条技术类员工主要承担工程单位的技术研发、设计、施工等工作，具有专业技术能力和经验。
第七条服务类员工主要承担工程单位的后勤保障、客户服务等工作，具有服务意识和责任感。
第三章分类管理第八条工程单位应根据实际情况，对员工进行分类管理，确定其工作性质和职责。
第九条管理类员工应具有较高的管理能力和经验，能够有效地组织、领导和协调各项工作。
第十条技术类员工应具有专业技术知识和实践经验，能够独立完成工程任务。
第十一条服务类员工应具有服务意识和责任感，能够为客户提供优质的服务。
第四章分类培训第十二条工程单位应根据员工不同的工作性质和职位职责，对员工进行相应的分类培训。
第十三条管理类员工应接受领导力、管理技能等方面的培训，提高管理水平和工作效率。
第十四条技术类员工应接受专业技术、实践经验等方面的培训，提高专业水平和创新能力。
第十五条服务类员工应接受服务意识、沟通技巧等方面的培训，提高服务质量和客户满意度。
第五章分类评价第十六条工程单位应根据员工的分类，对员工进行绩效评价和考核。
第十七条管理类员工应根据工作目标、管理效益等方面的表现进行评价，确保管理目标的实现。
第十八条技术类员工应根据专业技术能力、创新能力等方面的表现进行评价，确保工程质量和进度。
第十九条服务类员工应根据服务质量、客户满意度等方面的表现进行评价，确保客户需求的满足。
员工分类方法及其分类管理
员工分类方法及其分类管理企业与企业惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源惟一区别就在于对员工管理方式。
因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀人才”来掩饰业绩差距时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡员工打造成优秀人才”？要打造出优秀人才，需要对员工进行科学分类和管理。
常规分类方法◎职能分类法职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需资格条件顺序，先横后纵地归入不同等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评基本依据。
该分类方法最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。
职能分类法下员工管理主要依据职能横向以及纵向分类标准。
处于不同横向类别之中员工，其工作职责肯定有所不同。
对不同职能进行科学横向划分以及在同一类别职能中进行科学绩效评估就成为职能分类法关键所在。
◎品位分类法品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价基本要素，以员工所具有资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。
品位分类法更多地应用于公共部门人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。
在业务比较单一、已经形成明显核心竞争力或者是组织结构比较简单企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用。
比如以销售为主导业务企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。
品位分类法最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬依据。
但是以“人”为依据而不是以“事”为依据品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。
因为，“事”作为企业有序运营根本，是无法严格地划分出等级。
◎混合分类法总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多员工分类方法，也得到了实践认可。
企业在人力资源管理实践中，更多是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。
这种混合分类法，在大规模、集团化运作企业中运用得尤其频繁。
企业内部员工分类管理制度
第一章总则第一条为加强企业内部员工管理，提高员工工作积极性，确保企业各项工作高效、有序地进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于企业全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，根据员工的工作性质、能力、贡献等因素进行分类管理。
第二章员工分类第四条员工分类分为以下几类：1. 管理人员：包括企业高层领导、中层管理人员、部门负责人等，负责企业战略规划、组织协调、决策执行等工作。
2. 技术人员：包括研发人员、技术支持人员、工程师等，负责企业技术创新、产品研发、技术支持等工作。
3. 业务人员：包括销售、市场、客户服务等岗位人员，负责企业产品销售、市场拓展、客户关系维护等工作。
4. 综合管理人员：包括人力资源、行政、财务等岗位人员，负责企业内部管理、服务保障等工作。
5. 临时工：根据企业工作需要，临时招聘的员工，如保洁、保安等。
第三章员工分类标准第五条员工分类标准如下：1. 管理人员：具备较高的管理能力、决策能力、组织协调能力，具备一定的企业战略规划经验。
2. 技术人员：具备扎实的专业基础，具有较强的技术能力和创新能力，能够独立完成技术项目。
3. 业务人员：具备较强的沟通能力、市场分析能力、客户服务能力，能够完成销售任务和客户关系维护。
4. 综合管理人员：具备良好的职业道德、责任心，具备较强的组织协调能力、服务意识。
5. 临时工：具备相应的工作技能和素质，能够满足企业临时用工需求。
第四章员工分类管理措施第六条企业应根据员工分类，采取以下管理措施：1. 管理人员：加强领导力培训，提升决策能力和组织协调能力；完善考核制度，确保管理人员工作成效。
2. 技术人员：开展技术培训，提高技术水平和创新能力；设立技术项目奖，鼓励技术创新。
3. 业务人员：加强销售技巧培训，提高市场拓展能力；设立销售业绩奖，激发销售积极性。
4. 综合管理人员：加强内部管理培训，提高服务意识；完善绩效考核制度，确保工作效率。
职业人员分级分类管理
职业人员分级分类管理职业人员分级分类管理是一种组织和管理职业团队的方法，通过对不同级别的职业人员进行分类和管理，以达到更好的组织运转和工作效率。
此方法能够根据职业人员的能力、责任、经验和技能等因素，为每个人员设定适当的职级和工作范围，从而让各个阶层的职业人员在组织中各司其职，协同合作。
本文将探讨职业人员分级分类管理的重要性以及如何有效实施此方法。
一、职业人员分级分类管理的重要性1. 提高工作效率：通过将工作任务分配给适合的职业人员，可以确保每个人都在自己擅长的领域发挥最大价值。
高级别职业人员可以承担更复杂的任务和决策，而低级别职业人员可以专注于日常操作和实施。
这种精细化的工作分工和管理，可以使整个团队高效协调，提高工作效率。
2. 促进个人发展：职业人员分级分类管理为每个人员提供了一个明确的职业发展路径。
通过升级职级或岗位，他们可以获得更高的职责和挑战，同时也可以获得更多的机会学习和成长。
这激励了职业人员不断提升自己的能力，与组织共同成长。
3. 保持组织稳定：职业人员分级分类管理可以为每个职工提供明确的职业发展方向，减少员工流失率。
员工感知到自己在组织中的重要性和成长机会，将更有动力留在组织中，为长期稳定的发展做出贡献。
二、职业人员分级分类管理的实施方法1. 设立职级标准：根据组织需要和工作特点，制定职级标准，明确职级之间的差异和要求。
职级标准可以包括对职业人员能力、技能、责任和经验等方面的要求，以及职业发展路径和晋升机制的说明。
2. 评估职业人员：通过评估每个职业人员的能力和背景，将其分配到适当的职级。
评估可以以面试、考试、绩效评估等方式进行，确保评估的客观性和公正性。
职业人员会根据个人评估结果进入相应的职级，并在此基础上进行后续的培训和发展规划。
3. 提供培训和发展机会：为每个职级的职业人员提供针对性的培训和发展机会，以提升他们在当前职级上的工作能力和技能。
培训可以包括新技术的学习、岗位轮换、参与项目等形式，以帮助职业人员逐步适应和胜任更高职级的工作。
人员分类管理实施方案
人员分类管理实施方案一、前言。
人员分类管理是企业组织管理中的重要环节，它涉及到人力资源的合理配置和管理，对于企业的发展至关重要。
本文档旨在提出一套人员分类管理实施方案，以便企业能够更好地管理和配置人力资源，提高工作效率和绩效。
二、人员分类管理的重要性。
1. 人力资源合理配置，通过对人员进行分类管理，可以更好地将人力资源分配到合适的岗位上，发挥其最大的潜力，为企业发展提供有力支持。
2. 工作任务分工明确，分类管理可以使不同岗位的工作任务得到明确划分，避免工作重叠和混乱，提高工作效率。
3. 绩效考核依据，通过分类管理，可以更好地对不同岗位的人员进行绩效考核，为员工的晋升和薪酬调整提供客观依据。
三、人员分类管理实施方案。
1. 制定分类标准，根据企业的业务特点和组织结构，制定适合企业实际的人员分类标准，可以按照岗位性质、工作内容、职级等因素进行分类。
2. 建立分类管理制度，建立健全的分类管理制度，明确各类人员的管理权限、责任和义务，规范人员管理流程，确保分类管理的有效实施。
3. 培训和沟通，对于分类管理制度的实施，需要进行相关的培训和沟通工作，使全体员工都能够理解和遵守分类管理制度。
4. 完善信息系统支持，建立信息化的人员分类管理系统，实现对人员信息的分类、存储和管理，为分类管理提供技术支持和保障。
5. 定期评估和调整，定期对分类管理制度进行评估，及时发现问题并进行调整，确保分类管理制度的有效性和适应性。
四、人员分类管理的实施效果。
1. 提高工作效率，通过分类管理，可以使工作任务得到更好的分工和协调，提高工作效率。
2. 优化人力资源配置，分类管理可以使人力资源得到更合理的配置和利用，提高人力资源的使用效率。
3. 促进员工成长，分类管理可以为员工提供更明确的职业发展路径和晋升机会，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 为企业发展提供有力支持，通过人员分类管理，可以为企业的战略发展提供有力的人力资源支持，提高企业的竞争力和持续发展能力。
怎么管理不同类型的员工
怎么管理不同类型的员工企业发展需要员工,企业发展壮大,会需要更多员工，针对这些不同性格的人，需要有针对性地进行分类管理各类人员.接下来请看如何管理不同类型员工方法。
怎么管理不同类型的员工一、“激进型"员工激励方法1、竞争激励法――优胜劣汰，增强生存对“激进型"员工而言。
要充分挖掘他们的巨大潜能。
一般而言。
“激进型”员工都有争强好胜的心理.在企业内部建立起良性的竞争机制，对该类人群是一种积极的、健康的、向上的引导和激励措施.该类员工的性格特点.决定了对他们的激励顺序是事前激励效果比事后更加有效果。
事前激励一般有两种方法。
一是正面激励，一是反面激励。
前者是指从正面进行说服或勉励.向其明确事后的奖励政策.后者是通常所说的“激将法”，该做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激。
所以在一般情况下都能成功。
2、工作激励法――明确目标,增加挑战“激进型"员工喜欢挑战，强调自我成就感。
因此，把工作中的难题交给他们.是一种两全的办法。
要为“激进型"员工设定一些不能随便就完成的目标，这样他们就会专注工作,目标也不是不可以完成的,遥不可及的目标是没有人努力去做的。
因为做了也是白做，目标制定要使员工必须付出一定努力才能完成,从而让他们更专注于工作。
3、职业规划激励法――梦想人生,明确目标良好的职业生涯规划,可以帮助“激进型”员工更好地规划自身的发展方向。
同时,企业要不断深化人事制度改革，坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则,实现因需设岗，竞争上岗。
择优聘任,以岗定薪，考核有标准、奖励有依据的用人制度体系和“人员能进能出，职务能升能降。
待遇能高能低”的动态用人机制，让员工看到自己的职业生涯是有希望的.4、受权激励法――用人不疑，合理放权，明确责任要激发“激进型”员工的创造力。
就要给他们工作自主权。
有权无责或者有责无权，都是授权的误区.有效的授权必定是在授予权力的同时，也赋予其相应的责任.作为管理者，不要太多的插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做。
规范人员分类管理制度
规范人员分类管理制度第一章总则第一条为了规范人员管理，明确各类人员的职责和待遇，维护公司正常运营秩序，提升员工工作积极性和效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有员工，规范管理和分类管理。
第三条公司内各类人员分为正式员工、临时工、实习生、外派人员、劳务派遣人员等。
第二章正式员工管理第四条正式员工指在公司正式登记，与公司签订正式劳动合同并缴纳社会保险的员工。
第五条正式员工享有公司提供的完整福利待遇，包括但不限于工资福利、社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利、培训机会等。
第六条正式员工需按规定出勤，并遵守公司各项管理制度，服从领导的工作安排，保守公司机密，维护公司利益。
第七条正式员工需按公司规定履行工作职责，完成工作任务，发挥个人职业技能和才能。
第八条公司对正式员工实行全面的绩效考核，根据绩效情况给予相应奖惩。
第九条正式员工需遵守公司劳动合同，如有变动需提前向公司做出书面说明和申请。
第十条公司有权依法解除与正式员工的劳动合同，并给予相应的经济补偿。
第三章临时工管理第十一条临时工指公司雇佣的一定期限从事临时性工作的人员。
第十二条临时工享有工资报酬，根据工作内容和工时进行结算。
第十三条临时工不享有任何社会保险和住房公积金等福利待遇。
第十四条临时工需按规定出勤工作，服从公司领导的安排。
第十五条公司有权根据工作需要随时终止与临时工的雇佣关系，无需给予经济补偿。
第四章实习生管理第十六条实习生指在大学或院校学习期间，到公司进行实习的学生。
第十七条实习生需按照公司安排进行实习工作，不得违反公司规定。
第十八条实习生不享有工资报酬，但公司可以根据实习学生的表现给予一定的补助。
第十九条实习生需遵守公司的各项规章制度和劳动纪律。
第二十条实习生实习期满后，公司会根据实习生实际情况和公司需求给予聘用或保荐。
第五章外派人员管理第二十一条外派人员指由公司派遣到其他单位或国家工作的人员。
第二十二条外派人员需遵守所在单位或国家的法律法规和文化习惯，服从派遣单位的安排。
人力资源管理：员工的分类及其管理方法
人力资源管理：员工的分类及其管理方法“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了C类”，杰克·韦尔奇说。
将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这正是韦尔奇所推崇的活力曲线（vitality curve）。
这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
在韦尔奇提出的活力曲线中，员工业绩为横轴（由左向右递减），企业内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增），最终得到如下正态分布图（图1）。
在该图中，很容易区分出业绩排在前面20%的员工、中间70%的员工和后面10%的员工。
韦尔奇将活力曲线运用得淋漓尽致，将它作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。
首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%~70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的奖励。
除了奖励以外，三类员工在GE的地位也有非常大的差别：A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A 类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训；C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。
活力曲线在我国企业界也得到了充分的应用，甚至引起了末位淘汰制在企业管理中的普遍使用。
近几年，随着知识经济的充分发展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出历史舞台。
不仅如此，对于优秀员工的管理也不再能够仅仅由激励解决实质问题。
与此同时，主要的70%的员工也是特征多样，培训也不是惟一解决之道。
那么在活力曲线的基础之上，对员工的进一步细分显得十分必要，细分之后的管理也是重中之重。
Top 20%员工的分类及其管理对于Google来说，2009年几乎成了人才流失年：广告业务主管阿姆斯壮（Tim Armstrong）、显示器业务主管罗森布拉特（David Rosenblatt）、中国区总裁李开复相继离职。
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你快乐，所以我快乐
讨论：BD经理存在的意义和价值？
★构建团队，保证区域架构的快速搭建
★辅导新人和团队成员的成长，保证团队和谐稳定
★帮助团队拿到结果，保证团队业绩持续增长
★公司制度的维护和执行
★公司文化的贯彻和传承
讨论
大家在做BD经理过程中遇到的困惑的是什么？
总结一句话
BD经理需要做的是
招聘人、辅导人、激励人、提升人
请大家现在给组员分分类
• 能力 • 意愿 以能力和意愿做坐标轴，四个象限 作图，员工归类演示
辅导方法是什么？
• • • • 高意愿高能力，多授权,少辅导 低意愿高能力，多激励,少辅导 低意愿低能力，给期限,需淘汰 高意愿低对员工的辅导，衡量BD经理工作成绩的标准， 不仅仅是业绩，还涵盖新人存活、人均产能提升；团队 氛围和士气、储备的选拔和培养等诸多方面； ●对员工的分类要公正、客观，切忌参杂个人喜好在里面； ●辅导计划制定前要和员工充分达成共识，确定后就要坚 决执行。 ●辅导计划的实施要依靠制度辅助，丑话当先，有奖有罚； ●对于连续1的员工，他面临的就是被淘汰。对一个人的 姑息迁就，就是对大多数人的不公平。 ●Sales有问题，就是BD经理的问题
案例分析
• 某城市
管理原则
-- 丑话当先 -- 分类管理 -- P&L ( people & love ) -- 对得起好的人,对不起不好的人 -- 法理情 -- 自我情绪管理 -- 学会倾听 -- 业务的策略是短期见效的,而人员的成长是保证我们长久 发展的关键
做BD经理的境界
衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴
辅导人：我们的现状是什么？
★跟着业绩跑的时间多，给自己留白的时间少；
★给组员制定的工作流程和时间规定执行的不好，导 致个别组员的工作效率低，自己每天也陪着到很晚 ★人员分类不够明确，过多的人员集中在一个象限内； 团队中过多的2、7，但标准是什么，并不明确 ★对于7的员工的转换，1的员工的提升没有很好的办 法，导致月度、季度review，1的员工始终是1。