宝洁并购吉列案例分析[严选课资]
宝洁并购吉列
并购动因
（一）完善宝洁产品线，扩大市场份额
宝洁16个+吉列5个=21个
1、积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜
2、全球规模，重视发展中国家业务的增长 3、在健康及个人护理业务上互不有无。
（宝洁女性需求+吉列男性护理产品）
并购动因
（二）强强联手，共创家业
通过并购来获得更大的增长 通过并购，加大双方与上下游合作者的谈判地位
由于宝洁销售份额中有18%来自于沃尔玛，沃尔玛一直采 取压低宝洁价格的策略。在宝洁以540亿美元大举收购了 吉列后，成为最有力的筹码。
（三）双方股东及管理层的利益 （四）投资银行的鼎力撮合
操作这起并购的高盛、美林和瑞银三大公司分别 获得了5000-9500万美元不等的报酬
品牌扩张战略
一、创新吉列品牌
1、联合开发品牌：宝洁公司的创新能力绝佳，而吉列则享有 技术能力，推出新产品的速度惊人。宝洁并购吉列后，其目 标之一便是通过整合两家公司的技术和优势，利用协同效应 全力打造新的产品和品牌。 2、吉列品牌新理念：并购后，宝洁公司即刻增加了吉列、锋 速3、博朗、金霸王、欧乐B共5个年销售额10亿美元的大品牌， 加强并完善吉列的男士护理系列。
二、整合吉列供应链
宝洁与吉列供应链的整合成功将会节省10亿美元，并同时创 造75亿美元的销售收入。整合后的供应链，将为这两个世界 级的公司的产品组合提供最完美地互补平台。 组织、技术、供应商、物流
三、营销吉列品牌
1、加强吉列宣传效应：2005年，魅力十足的英国足球明星贝 克汉姆出任吉列新产品M3Power——世界上第一种男用四刃剃 刀的形象代言人。2007年，宝洁又斥资3650万英镑邀请网球明 星罗杰·费德勒、足球明星埃里·亨利、高尔夫明星泰格·伍 兹共同接任代言人。2007年巴西足球明星卡卡加冕世界足球先 生后，成为吉列Mach3Power剃须刀拉美地区的代言人。 2、扩张吉列销售渠道：全球口腔护理领域主要由三大品牌分 割——高露洁、佳洁士和欧乐B，如今，宝洁已经拥有其中的 两个。在电动牙刷领域，吉列占全球市场的4l％，而高露洁的 种类并不多。在电动牙刷的高端市场，飞利浦和吉列旗下的博 朗又处于领先地位，因此宝洁并购吉列后，虽然剥离了佳洁士 的电动牙刷业务，还是成为口腔护理领域的霸主，并直接打入 了电动牙刷的高端市场。
宝洁并购吉列案例分析
宝洁并购吉列案例分析一、并购背景2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。
终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮。
二、并购双方概况（一）宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等。
2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元，在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位。
（二）吉列公司吉列公司成立于1901年，总部位于美国马赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及小家电。
在全球14个国家的31个地区设有生产设施，员工总数超过3万，2004年的全球销售总额为103亿美元。
三、并购动因这段惹人注目的并购究竟有哪些因素促成的呢?（一）完善保洁产品线，扩大市场份额两巨头有情人终成眷属，堪称门当户对：两者文化相近，合并之后容易磨合；在品牌经营、创新、规模以及进入市场的能力等核心方面又互为补充。
连股神巴菲特都感叹：这是一桩梦幻组合式的联姻。
1、两者都建立在领先品牌基础上。
宝洁拥有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿美元以上品牌，在其业务三分之二的范围内将处于全球市场占有率第一的地位。
2、两者都有积极创新的优良传统，不断给消费者带来惊喜。
3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约而同地重视发展中国家业务的增长。
宝洁鲸吞吉列打造梦幻组合
宝洁鲸吞吉列打造梦幻组合
马晓燕
【期刊名称】《生活用纸》
【年(卷),期】2005(000)009
【摘要】巨资收购世界上最大日用消费品公司之———美国宝洁公司，将斥资约570亿美元收购生产剃须刀和电池的吉列公司的所有股份。
【总页数】2页(P52-53)
【作者】马晓燕
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F471.267
【相关文献】
1.宝洁570亿美元收购吉列 [J], 木冰
2.宝洁整合吉列博朗双品牌——访博朗全球总裁Bracken Darrell [J], 胡坎
3.品牌经济学视角下的企业并购案例分析--以宝洁并购吉列为例 [J], 白玉茹;张翔
4.宝洁开始“消化”吉列 [J], 刘姝
5.宝洁570亿美元鲸吞吉列 [J], 肖妍
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战略案例 宝洁并购吉列文稿
2011 —2012 学年第二学期研究生战略管理课程案例分析案例题目宝洁收购吉列组别第五小组小组成员张丽顾君南刘欢许玲史映雪唐海燕安娜指导教师马春光完成日期 2012-06-19吉列成宝洁烫手山芋？——对宝洁并购吉列一案的分析案例分析框架一、并购背景介绍 (1)（一）宝洁公司介绍 (1)（二）吉列公司介绍 (2)（三）宝洁公司SWOT 分析 (2)（四）从宝洁的角度看并购行为的机遇与风险 (4)（五）从吉列的角度看并购行为的机遇与风险 (5)（六）总结并购行为的机遇与风险 (5)二、并购原因 (5)三、并购过程 (7)四、并购结果 (7)五、结论和启示 (8)一、并购背景介绍（一）宝洁公司介绍1、概况成立时间1837年总部美国俄亥俄州辛辛那提市销售额近765亿美元（2007财政年度）分公司分布超过80个国家产品种类美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等品牌约300个员工数约127,000位2、宝洁价值观宝洁的宗旨：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。
公司价值观：宝洁的承诺：为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力，确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美化生活。
3、产品发展宝洁的产品主要分为：美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
宝洁在中国：一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
(二)吉列公司介绍吉列创办于1901年，自从“吉列之父”King C. Gillette创制了世界上第一把安全剃须刀开始，经过了几代人的不懈努力和创新，吉列不断给全世界带来多种革命性的产品，书写了男用剃须刀的历史。
宝洁营销商战之吉列剃须刀
第一部分概述 (3)第二部分产品分析 (3)2.1综述 (3)2.2热销产品系列 (5)2.3锋速5系列产品科技创新 (6)2.3.1突破性技术 (6)2.3.2创新科技 (7)第三部分市场分析 (8)3.1行业分析 (8)3.2竞争对手分析 (9)3.2.1行业竞争分析 (9)3.2.2同类竞争分析 (13)3.2.3替代品竞争分析 (14)3.3消费者分析 (16)3.3.1吉列剃须刀的消费者构成 (16)3.3.2吉列男性护理产品的消费者构成 (17)3.3.3消费者获取产品信息的途径 (17)3.4综合SWOT分析 (18)第四部分传播策略 (21)4.1传播主题 (21)4.1.1传播任务 (21)4.1.2传播挑战 (21)4.1.3品牌建设 (22)4.2传播定位 (22)4.3传播亮点 (23)第五部分营销策划 (23)5.1促销活动 (25)5.1.1情人节促销 (25)5.1.2 父亲节促销 (25)5.1.3 各大学开学时期 (26)5.2创新促销 (27)5.3校园营销 (28)5.3.1校园市场分析 (28)5.3.2校园市场战略 (28)5.3.3具体实施方案 (28)5.4网络营销 (29)5.4.1总述 (29)5.4.2网络品牌推广 (29)第六部分广告营销方案 (31)6.1广告文案 (31)6.3网络广告 (38)6.3.1广告一： (38)第七部分财务分析 (40)第七部分附录 (41)7.1调查问卷 (41)7.2调研数据及二手资料 (45)7.2.1问卷数据 (45)7.2.2二手数据 (49)第一部分概述第一次世界大战使得在推出剃须刀八年内只卖出168片刀片和51把刀架的吉列产品成为了军需品,之后,吉列名声大噪。
1917年,吉列刀片创造出1.2亿片销量的市场,美国市场占有率达到80%.而如今,吉列已经推广到了全世界的各个角落.其再美国市场占有率高达90%,全球市场的份额竟然达到70%以上.据估计,如今在北美每三个男性中就有一个使用吉列锋速三剃须刀.2005年在《商业周刊》评出的世界品牌100强中位列第15位，品牌价值175.3亿美元。
(完整版)吉列公司案例分析
一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。
虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。
但也存在着威胁。
机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。
虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。
所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。
②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。
三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。
其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。
1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。
感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析
【精品】吉列剃须刀的营销案例分析吉列剃须刀的营销案例分析[真诚为您服务]在吉列的世界里，有这样两个梦想:先让世界变得更好，再阻止全世界男性的胡须在黑夜里潜滋暗长。
吉列的“男色”加吉列的刀片让这两个梦想的实现成为了可能。
吉列的刀片削掉了男人“面子问题”的麻烦，削出了男色营销的典范。
人们相信，只要世界上的男人不发生基因变异而继续保持男性特征的话，男人们以吉列刀片为首选武器与自己脸上的须毛展开的旷日持久战就将延续下去。
获得商业利润的前提是能够满足消费者的欲望、让思想和世界同步，近百年来，吉列充满荷尔蒙的营销手法创造了一个又一个经典，吉列也成为无数男士品牌效仿的对象。
赔本赚吆喝:借助“胡子大兵”行销全世界一战期间，当吉列创始人金?坎普?吉列看到大胡子的士兵在前线的新闻照片时，他就意识到这里隐藏着一个巨大的市场。
士兵们将剃须刀、磨刀的皮条以及磨刀石全都带到战场上非常不方便，于是，很多人的脸上便长出茂密的“森林”，不仅不卫生，而且士兵受伤后因毛发影响也不易痊愈。
吉列敏锐地观察到了这一商机，1917年4月，他以低于成本价的价格同政府签订了有史以来最大的一笔政府采购合同:政府低价购买350万副刀架和3600万片刀片，然后将剃刀发放给士兵。
这似乎是一桩亏本买卖，但随后不久，不计其数的美国士兵成了吉列剃须刀的使用者。
这些士兵到欧洲作战，把吉列剃须刀带到了欧洲，欧洲人也深受其影响，喜欢上了这种安全、方便的剃须刀。
战争结束后，一些士兵回国时带上了吉列剃须刀，从此吉列剃须刀在自己的祖国也广为人知，成为名副其实的“军需品”，那些以前从未自己动过手而只是在理发店刮胡子的大兵们接受了吉列剃须刀。
就是在这一年，吉列创下了销售剃须刀片1.3亿片的神话，销售额是吉列创立那一年的80多万倍，在美国国内的市场占有率达到了80%。
而之前的1913年，吉列全年仅卖出168片刀片和51把刀架。
第二次世界大战后，吉列剃须刀被美国士兵带到了世界各地，使世界上成百上千万的男人进入这一市场，同时吉列的名字和其广告语“自己动手刮胡子”以及吉列外包装上“留胡子的老人头”商标被世界各国的人们记住。
(并购重组)并购案例
（并购重组）并购案例总部设在波士顿的吉列公司成立于１９０１年，目前有雇员３万人，主要生产剃须产品、电池和口腔清洁卫生产品，去年第四季度盈利４．７５亿美元。
总部设在辛辛那提的宝洁公司是美国最大日用保洁品生产商，拥有雇员近１１万人，去年第四季度盈利２０．４亿美元。
预计两家公司合并后，每年将节约１４０亿到１６０亿美元经营成本。
合并后公司将裁减员工约６０００人，约占两公司员工总数的４％。
据悉，并购事宜已经获宝洁和吉列公司董事会许可，但这项合并还有待监管部门的批准。
催生最大的日用品公司一向以多品牌战略扩张的宝洁已经在洗涤用品、护肤用品、婴儿产品等多个日用品市场站稳脚跟，并推出了飘柔、沙宣、汰渍等一系列为国人所熟知的日化品牌。
与吉列的合并使其得以进军剃须刀、须后水以及电池及小家电市场。
宝洁方面表示，这一并购将造就世界上最大的日用品公司，并使宝洁超越竞争对手联合利华成为这一市场的霸主。
宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼将自己和吉列的“联姻”视作“非常般配的强强联合”，他认为，吉列和宝洁拥有相似的企业文化，并且都将公司的核心业务放在品牌推广、产品创新、扩大规模等方面，合并之后会很容易磨合。
据悉，吉列公司的首席执行官JamesM.Kilts将成为宝洁公司的副总裁，并加入宝洁公司董事会。
宝洁与吉列的这项交易将以0.975：1比例的换股方式进行，换股之后，吉列的股票将会从原来的每股45.85美元升值至53.94美元，上升幅度达到18%。
这样的预期毫无疑问将会令每一位吉列的股东乐开了花。
在这场看起来皆大欢喜的购并中，惟一受到损失的就是一部分宝洁的员工了。
虽然并购之后的两大公司的业务部门合并可以使公司省下每年140亿至160亿美元的营运开支，然而裁员也是不可避免的。
据宝洁公司透露，公司计划在全球范围内裁员6000人，这一数字是宝洁全球工作团队的4%。
目前，宝洁公司在中国的雇员数量超过4000人，对于这一全球裁员计划是否会对中国雇员造成影响，宝洁（中国）有限公司方面未对此予以答复。
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终于在沉寂了三年之后，美国企业从冬眠中苏醒 ，于2004年末2005年初掀起了一轮汹涌的并购潮 ：摩根大通580亿美元收购美一银行；健康护理公 司强生收购佳腾；美国移动电话运营巨头SPRINT 收购NEXTEL通讯公司；甲骨文公司并购仁科公司 ，宝洁也不甘示弱，挺身加入了这股热浪中。
优质课堂
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交易渊源
• 宝洁对吉列觊觎已久，拉弗列的前任首席 执行官德克.贾格尔五年前曾以非公开方式 、主动出价收购吉列，遭到拒绝。可以说 ，宝洁与吉列的联姻并非一时兴起。
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宝洁公司
• 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消
费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工 厂及分公司，员工总数近11万人，经营300多个品 牌，产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物 及家居护理品、美发美容品、婴儿及家庭护理品
• 口腔护理
Crest,Oral--B
• 零食与饮料
Folgers,Pringles
• 刀片与剃刀
Gillette,Mach3
• 电池
Duracell
• 小家电
Braun
• 宠物食品
IAMS
• 健康护理
Actionel
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完善产品线
• 3、两者都具有全球规模，虽然一大一小，却不约 而同地重视发展中国家业务的增长。吉列在巴西 和印度经营非常成功，而宝洁在中国市场一枝独 秀。
这位“白衣骑士”的同意。这成了吉列防御任何恶意收购
袭击者的“保险政策”。 优质课堂
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二、并购动因
完善产品线， 扩大市场份额
强强联手， 共创家业
投资银行定力撮合 双方股东及管理层的利益
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完善产品线
• 1、两者都建立在领先品牌基础上。宝洁拥 有16个十亿美元以上品牌，吉列拥有5个十 亿美元以上品牌，合并后将拥有21个十亿 美元以上品牌，在其业务三分之二的范围 内将处于全球市场占有率第一的地位。
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吉列公司
• 吉列公司成立于1901年，总部位于美国马 赛诸塞州的波士顿，销售一系列日用消费 产品包括MACH3及VENUS品牌在内的吉列剃 须刀、刀片及其他剃须用品、金霸王电池 、欧乐-B手动及电动牙刷、博朗剃须产品及 小家电。在全球14个国家的31个地区设有 生产设施，员工总数超过3万，2004年的全 球销售总额为103亿美元。
• 2、两者都有积极创新的优良传统，不断给 消费者带来惊喜。
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ห้องสมุดไป่ตู้
宝洁和吉列价值10亿美元以上品牌
• 婴儿与家庭护理 Bounty,Charmin,Pampers
• 美容护理
Always,Olay,Pantene,Head&Shoulders,Wella
• 织物与家用护理 Ariel,Downy,Tide
吉列最好的交易 宝洁最完美的婚姻
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目录
并购背景 并购动因
并购过程
并购结果
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2
一、并购背景
行业背景
交易渊源
吉列公司
宝洁公司
优质课堂
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行业背景
• 2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企 业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上
涨提升了企业本身市价，要获得快速增长的欲望
使企业掌舵人青睐于并购方式，不断跃跃欲试。
• 4、两者在健康及个人护理业务上互补有无。宝洁 产品的消费者大部分都是女性，在女性护理产品 方面魅力四射；而吉列则在男性护理产品领域独 领风骚，有着完整的产品线及丰富的知识，两者 的结合无疑给宝洁的妩媚中增添了一份力量。
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强强联手
• 1、通过并购来获得更大的增长
• 与吉列联手之前，宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适 和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，相比 而言宝洁的产品比较成熟，改善空间有限，而吉 列的产品增长速度很快，宝洁希望通过收购吉列 来获得更大的增长。现在男性对护肤品的需求正 在迅猛增长，增速大大超过女性的需求。男用护 肤品市场直到现在基本上还未被充分开发，从目 前的发展趋势来看，这个市场规模有望达到数十 亿美元。
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吉列的四次反并购
• 吉列公司对于战略和金融投资者的提议并不陌生。公司在
20世纪80年代后期成功的防御了四次收购，其中三次收购
来自雷纳德.佩雷尔曼和他的化妆品公司露华浓，另外一次
来自克林斯顿投资。虽然吉列在1986年和1989年成功抵御
这几次恶意收购，但防御收购的努力也让吉列置身于财务
险境。吉列公司承担了10亿美元的债务，为减轻公司财务
负担而发型了大量可转债，著名投资人巴菲特购买了其中
的6亿美元可转换证券，这些可转换证券在未来可以转换
成11%的吉列股票。巴菲特的购买为吉列注入了急需的现
金流用以偿还债务，并且使大量的股份放在了一个对吉列
董事会友好的投资者手中。由于大部分股份被这位友好的
投资者所持有，吉列必须确保任何对公司的收购都要征得
、健康护理品、食品及饮料等，旗下有知名品牌
帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、海
飞丝、威娜、佳洁士、品客、玉兰油和伊卡璐等 。2003-2004年度公司全年销售额为514亿美元， 在最新的《财富》全球500强排行榜上位居第86位
优质课堂
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兼并之路
• 英格兰移民威廉·波克特与爱尔兰移民詹姆斯·甘保因凑巧娶了两个姐