移动营销渠道的建设(1)

一、新形势下营销渠道的作用
移动通信业是服务性行业，与广大百姓的生活密切相关。

这些年，移动通信服务已经十分普及，移动用户数和业务量均呈加快发展的态势。

在市场越来越细分的环境下，客户对移对通信服务的需求呈现多层次、革新化、差异化趋势，差异化的渠道建设将成为竞争优势。

移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，伴随着移动通信业务市场竞争的加剧，中国移动的营销渠道体系的建设及管理在适应市场变化的要求下也应不断发展和完善。

二、移动公司营销渠道的现状
目前，移动运营商的渠道体系主要包括两个类型：
主控渠道：从产权角度上是指中国移动直接掌握、直接参与管理的核心渠道，包括自建营业厅渠道、自助服务店、大客户服务、客户服务热线、移动网站等。

社会分销渠道：从合作层次上主要是指除了中国移动自建渠道以外利用社会资源拓展的销售型渠道，是中国移动核心渠道的重要补充。

移动业务市场环境瞬息万变，移动运营商只依靠主控渠道并不能确保在竞争中占据优势。

因此，中国移动在大力改善自有营销渠道功能的基础上，同时也要不断强化社会渠道营销服务功能，借此提升综合服务水平。

三、移动公司营销渠道存在的问题
１．渠道秩序不佳，导致整体渠道掌控力度不足。

目前，中国移动的营销渠道鱼龙混杂，数量多、规模小，极不规范，经营权分散，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。

用户不稳定、虚增放号等增加了移动公司的销售成本，也降低了营销效率。

２．渠道冲突明显。

从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，相互间关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱，恶性削价竞争和“冲货”。

渠道资源配置的不平衡导致严重的跨区窜货。

跨区窜货的结果是部分渠道利用批卡倒卡牟利，而忽视零售渠道建设，忽视本地市场的销售与服务，冲击了正常销售渠道。

３．社会营销渠道中代理商选取过程不规范。

考核量化不明确给代理商的奖惩造成困难，导致移动公司对中间渠道的吸引力下降，代办点的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐，与渠道相关的客户投诉量一直居高不下。

４．移动公司多采取传统的“坐商”经营模式。

这种经营模式造成渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢，企业自营渠道深入市场、深入用户能力不强，代理代办、联营渠道缺乏对电信业务的透彻了解，影响了渠道的营销能力。

５．移动公司与代理商缺乏紧密关系。

社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性，从移动运营商的角度来看，本身没有把代理商视为合作伙伴，而仅仅视其为公司的代理商。

从代理商的角度看，代理商是独立的法人，销售通信终端才是他们的主营业务，他们不会把太多的精力投入在移动运营商的代理上。

６．渠道覆盖面比较单一。

由于市场和业务的急剧膨胀，中国移动还没投入更多的精力对集团客户、商业客户、重要客户进行精确营销。

移动营销渠道的建设
沈苏霞
（浙江工业大学，浙江杭州，３１００１４）
摘要：在市场越来越细分的环境下，渠道力量将成为中国移动的核心竞争力的重要组成部分。

分析渠道建设和管理中存在的问题及原因，对中国移动的发展有益。

关键词：中国移动；营销渠道；存在问题；对策
中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ文章编号：１００９－３８７７（２００８）０４－３１－０２
收稿日期：２００８－０６－０１
作者简介：沈苏霞（１９７８－），女，浙江工业大学讲师。

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７．渠道管理理念需要改进。

主要表现在：重销售，轻服务营销；重广告，轻关系营销；忽视内部营销。

移动内部的渠道管理工作也存在缺陷，主要体现在管理力量不足和管理工作重心偏移导致移动公司无法真正地掌控移动渠道资源且提高渠道向心力。

四、相应的改进对策
１．建立高效的自有渠道。

利用社会分销力量铺设高覆盖、低成本渠道。

移动公司需要理顺现有渠道体系，从扫除渠道盲区、限制跨区窜货、优化渠道结构入手，建立可控和高效的分层渠道管理体系。

建立全覆盖移动营销渠道体系，合理配比不同类型的渠道数量和规模。

２．提供差异化的渠道体系。

建立有效的机制以沟通产品信息并有效地收集最新的市场信息，满足客户个性化、异质化服务要求，保证客户对营销渠道的忠诚度。

中国移动要根据不同业务的特点选择不同模式的营销渠道，通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力：（１）做精。

针对老用户群、年轻人群和流动人群，差异化地进行渠道终端建设，建设动感地带品牌店。

（２）做广。

充分利用现有的渠道资源，实现有效地渠道覆盖，通过分销覆盖非签约渠道，开拓网络、短信等电子渠道。

（３）做强。

强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度，发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道。

（４）做深。

通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道巩固老客户和发展新业务的战略支持效果。

３．提高营销渠道销售能力，正确处理与中间商的关系，充分发挥渠道成员的协同作用。

移动公司应在经营能力、销售网络、客户资源、财务资质、信誉度等指标方面，对代理商资格进行审核。

重视代理商和代办点规范化、法制化的管理，在合作协议中明确双方的权利、义务。

加强同代理商、代办员的维系工作，加强对代理商的员工及代办员的培训工作。

认识建设战略合作的价值，并选择适合的合作伙伴，建立跨行业战略联盟。

４．在代理机制中，合理制定、严格控制代理价格体系。

这一价格体系既要保证代理商的合理收益，又要避免过分优惠，使代理商赢利空间过大造成分销商追求短期效益的行为。

企业给予代理商的对外定价应该统一，避免因代理价格不同产生窜货现象。

５．做好渠道激励。

中国移动在渠道激励方面有三种选择：一是以“低广告费、高代理费”方式来激励渠道，进而诱导消费者；二是以“高广告费、低代理费”拉动消费者和渠道经销商；三是通过各地区分公司对所辖范围的社会代理商提供多方面的销售支持。

移动公司对渠道成员的激励措施有：（１）积极激励。

提高渠道成员的满意度和忠诚度，激发其工作积极性。

积极激励以激发渠道的积极性为目的，希望通过激励能更有效地维护渠道关系，提高市场份额。

（２）消极激励。

降低或消除渠道成员的不满意，避免出现渠道危机。

消极激励适用于当渠道出现动荡等负面问题时，为消除动荡，维持渠道的稳定，运营商可为渠道提供一系列的支持和优惠措施，以安抚渠道，稳定局面。

６．深入理解移动分销渠道冲突的实质，做好渠道的定位，解决渠道间的冲突。

对于良性冲突，中国移动可以利用管理资源、人力资源、利益资源充分协调，促使良性冲突在分销渠道中成为发展的动力。

对于恶性冲突，中国移动必须采取坚决的手段杜绝或者化解，因为恶性冲突的破坏性巨大。

７．重视营销人才队伍建设，实行竞聘上岗，建立健全激励机制。

营销管理人员较合理的模式是从技术转向营销。

招聘移动营销岗位的人才，最好招有技术背景的人才。

在中国移动国际化发展的过程中，对营销人员的素质要求已经达到复合型人才的标准，除业务、技术外，还将涉及到外语水平、公关才能等多个方面。

在营销人员中建立择优上岗、适度淘汰制，让优秀人才充实到市场营销中来。

营销人员的收入实行浮动制并与其工作业绩紧密挂钩。

同时，要健全营销人员继续学习培训的机制，借此不断提高营销人员工作、学习的水平。

８．建立体现一切以市场为导向、以客户为重点的内部监管体系。

在营销渠道的建设和管理上，要体现一切以市场为导向、以客户为重点，对营销的全过程实行监管督查，同时加强内部流程再造，减少前台、后台的摩擦，提高工作效率。

积极管理所有与客户接触的环节和渠道，确保服务水平在客户的整个体验中的一致性，提高客户对中国移动的忠诚度。

在渠道建设中应该以客户为中心，根据客户的具体情况提供不同的服务，注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。

事实上，客户属于哪个渠道并不重要，重要的是各个渠道如何服务好这些客户。

渠道建设不是一两个人的事，也不是客户服务部一个部门的事，而是一项全局性的工作，需要各部门互相配合、相互合作，营造出一种“共同服务移动客户”的氛围。

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参考文献：
［１］刘广会、付宇：电信企业营销渠道建设，通信管理与技术，２００４，１．
［２］王大顺：竞争背景下电信企业营销渠道体系的构建，长沙通信职业技术学院学报，２００２，１２．
［３］蔡德勒：善用多种渠道，实现高效覆盖，信息网络，２００４，５．
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