长安汽车案例总结
建 设 内 容 ： 本期项目以 CRM 系统为中心进行试点推进，主要工作就是对 CRM 系统的技术元数据、
CRM 系统内部以及 CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系进行管理。 本次元数据采集范围主要包括如下内容：
1) CRM 系统 l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）的数据库结构划分； l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）之间的数据交换关
系； l CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系； l CRM 报表系统所使用报表工具 OBIEE 元数据； 2) DCS 系统 l DCS 系统的数据库结构划分； l DCS 系统（包含微车、轿车子系统）内部的数据交换关系； l DCS 系统与 CRM 系统之间的数据交换关系； 3) 建立元数据的管理制度，规范长安汽车元数据管理流程；
用，对长安汽车元数据管理系统的业务人员、技术人员等相关人员进行培训，实现能力 转移； l 协助制定长安汽车元数据管理办法，包含《长安汽车 IT 系统变更元数据管理办法》、《长 安汽车改造或者新建 IT 系统的元数据管理办法》和《长安汽车元数据使用管理办法》。
作为中国汽车行业的领先者，长安汽车大力发展新能源汽车和智能汽车，是美国智能汽 车联盟（MTC）中唯一的中国汽车品牌；长安汽车也是中国汽车行业唯一一家向合资企业输 入产品的车企，开创了合资合作的新模式。
1.1.2 背景与问题
长安公司于 2014 年初开始统筹数据管理的工作，并且成立数据应用管理处。数据管理 应用处作为公司数据管理的单位，近一年来，对数据管理涉及的领域进行了调研，结合公司 BI 建设过程中遇到的难题，发现公司在数据管理其中一个领域—元数据管理存在问题，主要 问题如下：
图 3-‐1 表示 CRM 与 DCS 之间的数据交换关系，箭头表示数据流向，绿色箭头表示 WebService 方式的数据交换。
主数据
销售线索
DCS
客户服务
图 3-‐1 CRM 与 DCS 的数据交换关系；
图 3-‐2 表示外部系统数据流入 CRM 系统时的数据流向关系
表 3-‐5 表示 CRM 与 DCS 系统（微车、轿车子系统）的元数据采集范围，其中“√”表 示此次需要采集，“N/A”表示该系统没有使用此工具/方式，“--”则表示该系统有使用此工 具/方式，但不在本次采集范围之内。
CRM
类型
客户服 销售线
DCS
主数据 务
索
数据字典
√
√
√
DataStage
1.1 重庆长安汽车元数据管理平台
1.1.1 长安汽车股份有限公司简介
长安汽车是中国汽车四大集团阵营企业、最大的中国品牌汽车企业，也是唯一一家中国 品牌汽车产销累计 1000 万辆的车企，是中国汽车品牌的领导者。
长安汽车拥有 152 年历史底蕴，32 年造车积累，拥有全球 11 个生产基地，21 个整车 及发动机工厂，年产销汽车 290 万辆。长安汽车始终坚持科技创新，科技研发实力连续 3 届 6 年居中国汽车行业第一，坚持打造中国最强大且持续领先的研发能力，在重庆、上海、 北京、意大利都灵、日本横滨、英国伯明翰、美国底特律建立全球研发格局，建立汽车研发 流程体系和试验验证体系。
√
N/A
√
PowerCenter
√
√
√
数据 Siebel EIM 程序
√
√
N/A
交换 WebService
N/A
√
√
存储过程
N/A
N/A
N/A
视图
√
N/A
√
报表
BIEE 业务指标
建 设 方 案 ：
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
表 3-‐5 CRM 与 DCS 的采集范围
1）长安汽车尚未建立统一数据架构，数据资产尚未形成统一视图； 2）长安公司目前已有 200 多个信息系统，每年还在不断新增信息系统，作为信息系统 建设的核心——数据字典，目前由各个信息化建设项目组自行维护，导致数据模型的维护不 统一，缺乏管控标准； 3）各系统数据交换关系由各项目组成员管理，导致数据交换的过程没有统一管理。 4）缺失的元数据管理，给开发人员和分析人员在进行系统开发、维护和数据分析时带 来诸多不便，导致数据来源及统计口径的不统一； 5）为了提升公司的数据管理水平，以元数据管理的需求为切入点，建议搭建一整套技 术先进的元数据管理平台，实现对全公司信息系统的数据字典、数据交换关系进行管理，为
1.1.4 实施效果
l 普元公司在制造行业领域，元数据管理平台的实施案例； l 统一管理分散的元数据，形成完整的数据地图，更好地获取、共享、理解和应用数据信
息，降低数据集成成本，为数据标准化提供支撑，促进数据质量的提升用； l 在项目过程中，关于企业元数据管理的知识经验、技术能力、元数据管理系统相关的使
图 3-‐2 外部系统流入 CRM 系统 图 3-‐3 表示 CRM 系统数据流入外部系统时的数据流向关系
图 3-‐3 CRM 系统流入外部系统 图 3-‐4 表示 CRM 系统内部的数据流向关系
图 3-‐4 CRM 系统内部的数据流向关系
以后的商务智能分析、数据仓库、数据质量管理等提供支持。 建 设 目 标
1）建立长安元数据管理平台，为实现元数据的统一管理，建立全公司数据地图提供平 台保障；
2）在 CRM 项目进行试点，为后续 IT 项目实施元数据管理奠定基础； 3）建立元数据的管理制度，规范长安汽车元数据管理流程。 实 施 范 围 ： 长安汽车元数据平台项目将搭建元数据管理平台，在 CRM 项目进行试点，并建立元数 据的管理制度，包括：关系型数据库物理模型、原型设计工具（如 PowerDesigner、ERWIN）， ETL 工具（如 Powercenter、Datastage）、报表工具（OBIEE）等。
报表
√
√
N/A √
√ N/A
N/A N/A
N/A √
N/A √
N/A √
√
--
√
Байду номын сангаас--
元数据平台通过全面管理接入本平台的元数据，形成完整的数据地图，进行血缘分析、 影响分析，清晰展示数据的流向，方便企业用户了解企业数据资产现状，方便定位数据质量 问题，制定元数据管理规范和管理流程，为 IT 系统建设的规范化提供保障。
长安汽车固定资产管理失败案例
长安汽车固定资产管理失败案例长安汽车是中国汽车行业的领军企业之一，其经营管理水平一直
处于高水平。
但是，由于对固定资产管理的不当管理和监督，导致公
司在这方面出现了失败的案例。
长安汽车固定资产管理失败案例的主要原因是，该公司在固定资
产管理方面存在着许多问题。
首先，该公司对固定资产的管理不够科学，监督不够严格。
由于长期未对固定资产进行全面检查，导致该公
司的一些固定资产已经过期或磨损，需要更换，却一直未被发现。
此外，由于该公司对固定资产的管理制度不够严格，导致一些资产被轻
易的挪用或挪动，结果导致了管理上的混乱。
其次，该公司对固定资产管理的技术手段不够先进。
长安汽车在
其固定资产管理中，仍然使用人工管理，而没有引入先进的管理系统
或软件，导致了这些资源的管理效率不高，管理成本过高。
最后，长安汽车对于固定资产的重视程度不够。
随着长安汽车的
发展和壮大，公司的固定资产也在不断增加，但是对于这些新的资产，
该公司没有妥善管理，导致了一些资产安全问题，并造成公司对这些资产的使用与更新效率不高。
综上所述，长安汽车固定资产管理失败案例的原因是多方面的，但其根本原因在于公司对固定资产管理的重视程度不高，管理不够科学和严格。
若要避免类似事件的再次发生，长安汽车需要加强对固定资产管理的监管，并引入先进的管理技术和思想，提升资产管理的科学性和效率，确保资产使用的安全性和可靠性。
长安星卡s201发动机游车维修案例
长安星卡s201发动机游车维修案例长安星卡S201发动机是一款具有较高可靠性和耐用性的发动机，但在使用过程中仍然可能出现一些故障和问题。
下面列举了10个长安星卡S201发动机维修案例，以帮助车主更好地了解和解决这些问题。
1. 发动机无法启动：可能是由于点火系统故障，如电池电量不足、火花塞老化或点火线路故障。
此时需要检查电池电量、更换火花塞或检修点火线路。
2. 发动机冷却系统泄漏：可能是由于冷却液管路老化、水泵密封件损坏或冷却液箱漏水。
需要检查冷却液管路、更换水泵密封件或修复冷却液箱漏水问题。
3. 发动机缺乏动力：可能是由于进气系统堵塞、燃油供应不足或发动机内部磨损等原因。
需要清洁进气系统、检查燃油供应并进行必要的维修。
4. 发动机异响：可能是由于曲轴轴承磨损、活塞环磨损或气门间隙过大等原因。
需要检查曲轴轴承、更换活塞环或调整气门间隙。
5. 发动机排气管冒黑烟：可能是由于燃油燃烧不完全、进气系统堵塞或进气量过多等原因。
需要清洁燃油系统、检查进气系统并调整进气量。
6. 发动机油耗增加：可能是由于发动机内部密封件老化、活塞环损坏或燃油供应不均匀等原因。
需要更换密封件、更换活塞环或检查燃油供应系统。
7. 发动机怠速不稳：可能是由于进气系统漏气、点火系统故障或节气门位置传感器故障等原因。
需要检查进气系统、点火系统和节气门位置传感器，并进行相应的维修。
8. 发动机过热：可能是由于冷却液不足、水泵故障或散热器堵塞等原因。
需要检查冷却液量、检修水泵或清洁散热器。
9. 发动机启动困难：可能是由于点火系统故障、燃油系统问题或曲轴传感器故障等原因。
需要检查点火系统、燃油系统和曲轴传感器，并进行必要的修理。
10. 发动机运转不平稳：可能是由于气门间隙不正确、点火时间不准确或燃油喷射系统故障等原因。
需要调整气门间隙、调整点火时间或检修燃油喷射系统。
这些是长安星卡S201发动机常见的维修案例，车主在遇到类似问题时可以参考以上内容进行初步判断和解决。
知识管理案例——长安汽车
长安汽车：揭秘互联网+时代的知识共创模式长安汽车拥有154年历史底蕴，33年造车积累，全球12个生产基地、32个整车及发动机工厂，年产销汽车295万辆，员工9万人，是中国汽车四大集团阵营企业、最大的中国品牌汽车企业，也是唯一一家中国品牌乘用车年产销过百万辆的车企。
为加速实现“打造世界一流汽车企业”的愿景，长安汽车坚持科技创新，实现全球24小时不间断协同研发；从2008年开始构建知识管理体系，搭建了具备基本功能的知识管理系统平台。
伴随着新的管理理念与信息技术的兴起，如何进一步将人和知识充分结合，通过更完善的知识管理功能，更充分的知识分享，以加强组织记忆、提升员工能力、优化知识协作、改进工作业绩，为企业构建可持续核心能力，成为长安汽车面临的重大课题。
知识社区：知识管理向知识服务转变从2013年开始，长安汽车携手国内知识管理第一品牌的蓝凌软件，开始构建知识百科，并搭建长安知识社区平台。
双方通过“建内容、搭平台、配管理”，不仅构建了长安汽车知识社区及知识交流机制，实现了知识的有效传递，促进了员工之间、员工与专家之间的知识互动与经验分享，加速了隐性知识的显性化，推动经验、技能转化为知识成果；更活跃了员工创新思维，营造了知识共享氛围，培育了知识管理文化，为打造卓越的知识管理竞争力奠定了坚实的基础。
知识百科：结构化知识早搜到如何让企业知识快速传递和被搜索，知识的结构化必不可少。
长安汽车知识百科，让所有的用户都可以共同编写，合作完成长安汽车企业百科全书，构建一个动态的、可自由访问和编辑的企业级的知识组合体，让知识以各级词条形式被快速检索、应用！知识爱问：经验传承尽在一问一答知识的价值在于应用，如何让长安汽车内部大量的隐形知识，经由“问答“这种互动形式，大量涌现，并实现其价值，蓝凌提供了知识爱问题模块，并与积分体系、专家等功能关联，不仅让各种宝贵经验轻松传承，更提升了大家”好学求教“的风气，解决了大量组织内常见的工作问题。
长安汽车固定资产管理失败案例
长安汽车固定资产管理失败案例
长安汽车固定资产管理失败的一个典型案例是，在企业规模迅速扩大的时期，由于管理层没有及时升级企业的管理信息系统、采用旧有的管理模式，导致资产管理难以跟上企业发展的步伐。
具体表现为：
1.资产编码混乱。
由于长安汽车的资产编码没有统一规划，直接导致资产信息难以归类、整理，造成大量冗余信息，无法实时更新和查询。
2.以下单制管理。
长安汽车使用的是以下单制管理方式，即集中到财务部门下发设备采购单、维修单、调拨单等流程，容易形成信息孤岛，部门之间难以沟通、协作。
3.资产闲置较多。
由于对固定资产的使用不够规范，导致长安汽车的固定资产中出现了大量的闲置，由此造成的精力和资金的浪费是巨大的。
以上三种情况的出现，说明了长安汽车固定资产管理中缺乏全面性、规范性和实时性，长时间未能跟上企业发展的步伐，所以必须采取一系列措施来加强现有的固定资产管理。
长安汽车渝北汽车制造厂空压站节能案例
气损耗 高 ，其压缩空气损失计算时年运行 （ 运 行现 场见
２ ０ １ ５ ￣
第 ８ 期Ⅵ 、 ｖ 、 ｖ ． ４ １ ｅ ｔ ｙ ｊ ｘ Ｃ Ｏ
．
用
－
Ｉ ｌ ｌ
。 ｒ Ｉ
案 例． 分析 Ｇ Ｍ
型加热吸附式干燥机替代原有设计的国产微热式干燥机
后 ，不但 完全 解决 了原 有干 燥机 故障频 发 、维护 成本 高 。输 出露 点达 不到要 求等问题 ，提高了供气质量长期 稳定性 ，有效 确保了涂装车 间的产品 质量 ，解决 了前期 因压缩空 气品质影 响喷漆效果 （ 缩孔 ）而导致的停线故
机设备 运行不稳定 ，故障多 ，维修工作量 大。电磁阀易 出现故 障 ，造成截止阀动作不到位 ，不能使其 有效 打开
１ ４
或处于 常开状态 ，这影响到对涂装车 间的供 气。使用过 程 中出现过 截止阀卡死现象 ，主要是 由于 气动 截止 阀加 油 装置有喷油问题 ，截止阀润滑不好 引起 的。并且存在
一
３ ． ６ ℃，相对 湿度为 １ ７ ． ８ ％，出 口温度 ２ ２ ． ２℃ 。根 据
“ 中华人民共和国国家标准》Ｇ Ｂ ／ Ｔ １ ３ ２ ７ ７ －１ ９ ９ １ 的要
求 ，涂 装生 产线 对压缩 空 气的 质量要 求为 压 力露 点 ：
一
４ ０ ～一２ ０ ￣ Ｃ，含油量 ：０ ． ０ １ ／ ｍ ，含 尘量 ：０ ． ０ １ “ｍ。 （ ２ ）微热 吸干机设 备故障 多维护量大 微热 吸干
耗为２ ７ ５ ４ ０ 元。 ３ ）Ｆ Ｒ Ｐ ２ ９ ０ ０ 吸干 机 电能 消耗 计算 。Ｆ Ｒ Ｐ ２ ９ ０ ０ 吸 干机 采 用时 间与露 点控 制 ，时 间控 制规 定两 塔交 换时 间为５ ｈ 。长 安汽 车渝 北工厂 一般 采用 压 力露 点控 制 ， Ｆ ＲＰ ２ ９ ０ ０ 吸 干 机 根据 实际 工 况 两塔 交 换 的 时 间超 过 ２ ４ ｈ ，最长时可做￣ Ｕ ７ ２ ｈ 交换一次 。
长安汽车维修故障案例
长安汽车维修故障案例近年来，汽车已成为人们生活中不可或缺的交通工具之一、随着汽车数量的增加，汽车维修问题也逐渐增多。
本文将介绍一起长安汽车维修故障案例，以帮助读者更好地了解汽车维修问题及解决方法。
案例背景：消费者购买了一辆长安汽车，在使用一年后出现了发动机抖动的问题。
消费者将车辆送至长安汽车经销商进行维修。
分析过程：维修技师先对车辆进行了外部检查，没有发现异常。
随后进行了发动机扫描，发现了一个故障码：P0303、该故障码表示第三个缸有一个或多个汽缸的燃烧问题。
接下来，技师对火花塞、点火线圈和油箱进行了检查，发现火花塞电极磨损严重。
解决方案：首先，技师更换了所有火花塞。
然后，对车辆进行了发动机喷油器测试。
测试结果显示第三喷油器故障。
技师用一台工作正常的发动机替换了第三喷油器，并确认问题解决。
案例总结：通过对该长安汽车维修案例的分析，我们可以得出几个结论：1.检查故障码：在汽车维修过程中，技师首先应该对车辆进行扫描，读取故障码。
故障码能够直观地反映出汽车存在的问题，帮助技师定位故障位置。
2.火花塞检查：火花塞是发动机正常燃烧的关键部件之一、定期检查并更换火花塞能够保证发动机的正常工作。
3.喷油器测试：喷油器是汽车发动机燃油系统的核心部件，它负责向气缸内喷射燃油。
定期测试喷油器的工作状态，能够及时发现故障并进行维修。
此外，长安汽车维修故障的解决过程中，技师的经验和专业知识也至关重要。
仅仅依靠故障码并不能完全解决问题，技师还需要运用他们的实践经验和专业知识，帮助消费者尽快解决问题。
综上所述，长安汽车维修故障案例为我们提供了一个典型的汽车维修案例。
只有通过深入的分析和维修过程中的经验总结，我们才能更好地了解汽车维修问题的处理方法，提升汽车维修水平。
长安Cⅹ20车的通病案例
长安Cⅹ20车的通病案例
长安汽车长安CX20
官方指导价：5.59至6.59万元。
车主一缺点：长安CX20的空调夏天开空调没有丝毫凉意，不知道是不是压缩机太小还是1.3的发动机的缘故，几年前开哥们的第一批的奔奔没这种感觉。
车主二缺点：长安CX20的自重不轻，但排量更不上，有点小马拉大车的感觉，和小一号的奔奔是同一排量，因为是老款，新款1.4排量应该好一些吧。
车主三缺点：动力差，明显感觉小马拉大车，而且夏天开空调后明显感觉动力跟不上，提速也慢很多了，为了追求速度只能关掉空调；最要命的是A柱死角很大，开车要非常谨慎。
车主四缺点：轮距太窄，车轮有些小，前悬挂有些低，发动机功率小，变速箱传动比不合理，内部空间设计还有不完美的地方，车顶钢板应该冲压一些加强筋提高强度，车速过百风噪太大。
车主五缺点：长安CX20的减震偏硬，车子在较差路面行驶有异响，油耗就1.3排量的小车而言偏大，动力一般车子起步较肉，行驶过程中还可以。
长安汽车案例分析报告_2015P5第2小组
机逐步成为长安的主业。 • 1997年长安正式更名为长安汽车（ 集团） 有限责任公司。 • 长安汽车总部设在重庆，目前已在华东、华北和西南等地区设立了制造厂，公司拥有7,077名员工，其中包括
-4.5%
-4.8% 其他长期负债
30452 27000 27000 -11.3%
0.0%
固定资产
长期负债合计
185702 207000 177000 11.5% -14.5%
固定资产原价
2768742 2929421 3344418
5.8%
14.2% 负债合计
4653215 3538766 4571412 -24.0% 29.2%
2001年
2002年
增长
6703212
7331806
9884068
增长 9.4%
34.8% •
5508831
5666075
6999382
2.9%
23.5%
195779
233389
350967
19.2%
50.4%
998602 26144
1432342 84797
2533719 112442
43.4% 224.3%
长安汽车的会计政策
收入：出厂价向分公司和代理销售存货记入收入。
冒进
稳健 费用：来年预估补偿金额记入年底费用。与该项计划相关的补偿费用列入利润表中 的“营业费用”和资产负债表中的“预提费用”
小结
长安微型汽车产品开发案例
长安之星2为重庆长安汽车集团的一个自主品牌，因此， 在产品开发过程中运用自主开放类别汽车的开发流程与 方法。
审定产品开发任务书 立项、建立产品开发项目组 造型和总体设计
自主开放类汽车产品的开发过程如左图
结构设计 工艺设计 抠样试制
型式试验、可靠性试验
产品鉴定、定型 批量生产
结论：A.汽车产品开发主要采用串行方式进行
A.不同的产品开发阶段由不同职能部门负责，因而导致了每个职能部门都缺乏对产品开发
全过程的参与。
B.产品开发阶段划分过多，使产品开发过程的管理过于扁平，管理层限于精力，难于对产
品开发过程的关键活动进行符合标准化程序的有效控制。 2）技术驱动型、以量产为目的的汽车产品开发过程使公司产品开发活动以技术解决方案为核 心展开。
Product Development
CHANGAN Automobile
2.现行产品开发组织存在的问题
1）产品技术开发部门对产品市场开发和产品管理的主动性和积极性发挥受到限制，各职能部门直接互通 情报不畅，不利于最高领导的综合决策。 2）各职能管理部门与直线指挥的产品技术开发部门之间的目标不一致，容易产生矛盾，使高层领导的协 调工作量增大 3）权力过于集中，企业高层领导工作负担过重，导致对企业产品发展战略的研究和管理重视程度不够。 企业产品发展战略缺乏有效途径贯彻执行。 4）产品开发策划活动不能有效与市场策划、竞争能力分析等的集成。策划成果不具备权威性。 5）信息传递路线较长，整个组织体系对市场的反应速度慢，产品技术开发和工艺、工装设备开发、主机 与配套之间的联系还较松散，以设计为中心的技术开发活动不能有效面向制造和装配。
前脸：上窄下宽，平直简洁的线条
车头：红色的五菱标志镶嵌在近期格栅中 部十分显眼
长安汽车ERP实施案例分享EBS
15
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
11
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
第一期
第二期
第三期
02/Q1 Q2
Q3 Q4 03/Q1 Q2
Q3
Q4 04/Q1 Q2 Q3
Q4
平台建设
试点 财 务
推广
集团本部及长安 股份本部平台建设
销售分子公司 网络平台建设
集团其它控股 公司平台建设
长安股份本部及 销售公司本部财务
系统集成
长安股份预算 管理系统集成
8
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
这38个应用系统，从单个系统来看，都是不错 的。但从整体来看，因整体规划不够明确，形 成了一个一个的‘孤岛’，存在很多问题
系统集成性差
标准代码应用差
系统升级困难 系统安全性差
无法建立以财务为核心的管理模式
财务结算时间大大缩短，财务人员的职能更多 地转向管理、分析。使财务管理真正作到事前预 测、事中控制、事后分析
财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追 溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控
25
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
财务结算核算周期缩短
制造、销售的业务交易自动产生会计分录并自 动转入财务系统