日产TPM焦点课题改善
TPM管理的改进完善
TPM管理是国际先进的管理技术，但相对于国外那些一下子就推行成功的企业来说，国内的推行相当不易，首先我国是在改革开放后经济才快速的发展起来的，在管理方面缺乏一定的沉淀，其次，TPM管理虽然在国内受到很多的企业的欢迎，但说到底，是对企业进行改革，对企业内容的调动比较大，很大部分企业员工对企业进行改革有很大的抵触感。
因此国内想要对TPM管理进行推行，就需要推行过程中，不断的改进完善TPM管理。
1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢?TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。
韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG等。
而在中国推行TPM，对中国企业员工的行为习惯和企业特点，提出了以SOON体系为规范核心，以“6S”和“6H”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。
不同的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM，则应结合企业的实际情况进行导入。
TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响。
所以企业在推行前应做好充分准备，营造氛围和软环境的平台搭界，包括激励机制设定，推行组织结构设定，样板线(机台)先行，最高领导者的决心等。
兵马未动，粮草先行，只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果!2.朝理想的姿态看齐，提升企业承载力尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去!笔者觉得应从以下几点进行考虑：(1)TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。
TPM改善
2
设备故障
3
跟换品种
4
设定和调节
5
启动和停机
6
短时停机或空转
7
速度ห้องสมุดไป่ตู้失
8
质量缺陷返工
生产活动中的16因素损失
序号 人的因素停机损失 序号
1
生产线布局损失
1
2
后勤和运输
2
3
管理损失
3
4
测量和调节损失
5
操作运动损失
其它因素停机损失 能源损失 原材料损失 工夹具损失
所有生产时间（可利用的时间）100% 操作时间
TPM
通过全员参与自主维护，实现生产现场“零灾害、零故障、零缺陷”
一、全面生产维护 TPM中文译名叫全面生产维护，又译为全员生产保全。 是 以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程， 全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系。
TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个员工，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)
制造业追求的目标： 时间稼动率=90.0% 性能运行效率 =95.0% 良品率=99.9% OEE=85.0%
聚焦OEE，针对设备需要团队合作，为改善提高去学 习和了解这6大损失，找出病灶，对症分析、解决！
利用图表寻找数据变化趋势
时间稼动率目标设定方法
设备名称 市场需求量（万㎡） 设备标准生产量（万㎡） 稼动率目标（%）
TPM改善趋势
改善后没有维持
管理，回到原点， 重复改善
现状
最难的管理就是维 持管理提高的过程
TPM主题改善培训资料
PM分析法是一种简单易用的方 法，可广泛应用于各种生产问题 。
PM分析法的核心是将生产过程 中的问题分为两大类：“人的问 题”和“机械问题”。通过分类 ，可以更清晰地了解问题的本质 ，并采取相应的措施解决。
工具二：PDCA循环法
总结词
PDCA循环法是一种持续改进的方法，它 包括计划、执行、检查和处理四个阶段。
案例二：某电子制造企业的生产设备改善
总结词
通过信息化手段和数据分析，实现设备预防性维护和故 障预测。
详细描述
该企业针对生产设备故障率较高、影响生产效率的问题 ，实施了基于数据分析和预防性维护的TPM管理。首 先，通过安装传感器和采集设备运行数据，建立设备运 行数据库。其次，运用数据分析技术对设备运行数据进 行挖掘和分析，找出设备的潜在问题和故障模式。最后 ，根据分析结果制定预防性维护计划和改进措施，实施 预防性维护和故障预测。通过这些措施的实施，设备故 障率得到了显著降低，生产效率也得到了明显提高。
成果发表是将成果报告向全体员工发表，以促 进员工之间的交流和学习。
04
TPM推进具
工具一：PM分析法
总结词
详细描述
总结词
详细描述
PM分析法是一种用于识别和解 决生产过程中出现的问题的方法 。
PM分析法通过将生产过程中的 问题分类为“人的问题”和“机 械问题”，帮助企业更好地了解 和解决生产问题。它不仅适用于 生产过程，还可应用于其他流程 。
05
TPM推进案例
案例一：某机械制造企业的设备维护改革
总结词
通过全员参与和制定维护计划，提高设备运行效率和生 产质量。
详细描述
该企业针对生产设备运行不稳定、故障频繁的问题，实 施了TPM（Total Productive Maintenance）全面生 产维护）管理。首先，对设备进行了全面排查，找出问 题点并制定改进措施。其次，实行定期维护和点检制度 ，制定严格的维护计划和标准操作流程。同时，鼓励员 工参与维护活动，提高员工对设备的认识和维护技能。 通过这些措施的实施，设备运行效率得到了显著提高， 生产质量也得到了明显改善。
TPM实战｜以效益为中心的焦点改善（二）
TPM实战｜以效益为中心的焦点改善（二）案例分析：降低丝印按键外观不良率某跨国公司推行焦点改善活动已有两年，在课题登陆、活动频度等方面获得了很多宝贵经验。
例如，公司为TPM推进室设立了一名专职干事，专门负责项目管理；部门责任由部门经理承担，并由其授权项目组长具体负责项目的推进和实施。
项目组长不一定是专职，通常是兼职的；每个部门在半年内必须至少申报两个课题，每周都要针对每个课题的实施状况进行报告；每半年举行一次全公司的焦点改善发表大会，如图9-1所示。
图9-1 焦点改善活动总体设置这家公司通过类似的运行，取得了巨大的改善效果。
每个部门中最为关键的问题都得到了解决，企业的整体管理水平也得到了持续的提升。
在设计课题过程中，他们留意到：每个课题的时间跨度通常在三个月到六个月较为合适，而不要设计时间跨度很长的课题。
对于一些很大的课题，最好进行分段设计。
这样，通过焦点改善活动的有效运行，使企业的面貌得到了巨大的改善和持续的提升。
以下是这家公司围绕“降低丝印按键外观不良率”课题，按照八步法的要求所展开的焦点改善活动，课题组详情见表9-1。
在整个课题的实施、总结过程中，有很多值得其他企业思考、学习的地方。
表9-1 改善小组概况表行动第一站:选择课题的背景不同企业、不同部门的背景不同，因此课题的背景要与整体管理的要求相结合。
选择课题就是从焦点改善本身的源头开始，寻找焦点。
在本部门的质量目标中，要求按键组件的不良率≤3%，这样问题点就非常明确。
如图9-2所示，2004年1月～4月按键组件抽检的不良率居高不下，月平均不良率为6.8%，超过上述3%的要求。
因此，选择这个课题是为实现部门的质量目标服务，思路很清晰、简洁。
图9-2 根据背景选定课题行动第二站：现状调查现状调查是焦点改善活动的重要环节。
在课题开展之前应进行现状调查，对每天的情况进行详细记录。
这样获得的不良率数据是有说服力的，能够真正描述问题的所在，也是真正把握问题的所在。
日本丰田TPM
日本丰田TPM日本丰田公司出版的TPM概论以TPM活动4个支柱为基准，介绍了以“安全、质量、提高生产性及低减制造原价”为中心的活动内容。
其中对必要的管理重点项目也进行了说明。
TPM活动的4个支柱：1．制造优质设备2．预防故障发生3．快速排出故障4．设备的改善本概论中特贝提到作为日本丰田公司应向更高的目标“自主保全”方面努力。
大力提倡开展“设备无故障”活动。
另外，概论中使用了一些有关的用语及解译了专用词语的定义。
日本工厂企业从事后故障修理到TPM（全院参与的，生产维修保全）时代经历了4个阶段，即：第一阶段：事后维修时期第二阶段：预防维修时期第三阶段：生产维修时期第四阶段：全员参加的生产维修时期日本的工厂企业在设备维修方面引起重视并得以进展是从一九五零年开始的。
大致可分为十年一个阶段，五十年代为确立PM为中心的保养机构时代；六十年代为考虑设备可靠性、维修性、经济性的认识时代；七十年代为进入全员参加的实现整个系统PM综合效率化时代，即：TPM时代。
日本东亚燃料工业公司首先从美国引进了预防维修（PM）体制，从而掀开了推行预防维修（PM）的序幕，而在这往常，日本实行的是设备出了故障才修理的体制，称之事后维修。
因而设备的意外停机多，开动率低，特别是战后使用的那些老设备意外故障更加频繁。
把日本的产业搞的很狼狈，在这种情况下，从美国引进并逐步推行预防维修（PM）这种方法就是对使用的设备有计划地采取事先检查、更换备件等预防性措施，结果大大减少了由于事后维修带来的经济缺失。
日本自引进预防维修（PM）后产业界受益匪浅，特别是石油精炼工业、钢铁工业、化学工业及其它连续生产要求严格的行业与更换件较多的部门实行预防维修后，受益更大，因此预防维修得到很快的推广。
但是在预防维修实施的过程中也出现了一定的缺陷。
如在实施过程中对各类设备不加区别，一律采取预检预修，结果使一些对生产影响不大的设备也投入大量的劳动去预检，造成浪费。
另外，投入过多的物资作备件，造成资金积压额增大出现了新的矛盾。
日资企业TPM改善方案
捏炼温度 120以下 100以下 0 80以下 0 100以下 100以下 80以下 100以下 80以下 0 0 0 100以下 0 0 0 0 0 0 0
第2柱
阶段2：
5
现状把握
明确改善对象生产线的状况
（2）工程概要与流向(单炼）
橡胶原材料置场 C
1.搬运距离长，时间多（橡胶）
捏炼机1台
完成品置场
2
现场七大浪费
制手搬加在动制
造待运工库作造
过
本半 不
多
身成 良
品
混炼两人作业有手待浪费
捏炼作业存在重复搬运 和步行浪费
第2柱
阶段2：
3
现状把握
明确改善对象生产线的状况
（1-1）生产品目清单的整理
橡胶材质（品目） EW018 EW002（012189） EW009（157230） EW017（157350） EW038（157604） EW027 EW060（015121） EW012（157257） 015132 EW010（157250） 155505 EW106（164350） EW104 EW045（157800） EW057（011678） EW037（157603） EW028 EW003（012261） EW124 EW073（185601） EW007（012263）
3.40
0
4
1480
37
EW009（157230） 0
0
5～6
6.40
3920
98
EW038（157604） 0
0
5～6
6.40
1640
41
155505
0
0
5～6
6.40
TPM-主题改善培训资料
提高生产效率
设备故障停机时间和维修时间 会影响生产效率，专业维护可 以减少维修时间和停机时间，
提高生产效率。
专业维护保养的方法
定期检查
根据设备的特点和使用情况，制定 维护保养计划，定期对设备进行检 查，确保设备状态良好。
更换易损件
针对设备易损件，定期进行更换， 保证设备的正常运行。
调整和校准
定期对设备的各项参数进行校准和 调整，确保设备在最佳状态下运行 。
按照制定的标准和规范 ，定期对设备进行点检 、保养和维护，确保设 备的稳定性和可靠性。
问题反馈与解 决
及时发现和解决设备存 在的问题和故障，对不 能解决的问题进行反馈 Байду номын сангаас协调解决。
持续改进与优 化
根据实际情况和数据分 析，不断优化和改进设 备维护和管理流程，提 高设备的综合效率和企 业的整体效益。
02
润滑与清洁
定期对设备进行润滑和清洁，防止 设备过磨损和堵塞。
专业维护保养的流程
了解设备情况
了解设备的结构、性能和工作原理，制定 相应的维护保养计划。
测试与验证
完成维护保养后，对设备进行测试和验证 ，确保维护保养效果良好。
准备工具和材料
根据维护保养计划，准备相应的工具和材 料。
记录与归档
将维护保养的详细记录归档保存，以便于 后续查阅和维护。
进行维护保养
根据计划进行设备的检查、更换、调整、 润滑和清洁等操作。
04
故障分析与改善
故障分析的方法
初步检查
查阅资料
对故障设备进行初步的外观检查，确定故障 部位。
查阅设备相关资料，了解设备工作原理和常 见故障点。
实际测量
诊断分析
TPM-主题改善培训资料
问题解决方法与思路
方法1
通过培训、宣传和激励机制，提高 员工对TPM的认知度和参与度。
方法2
制定设备维护和保养计划，加强设 备点检和巡检，确保设备稳定运行 。
方法3
建立数据分析和评估机制，运用数 据分析工具对设备性能和故障进行 深入分析，制定改进措施。
方法4
建立设备故障应急预案和快速响应 机制，加强与供应商的沟通与合作 ，提高维修效率。
TPM推进的困难点与改善点
• 困难点1：员工对TPM的认识不足 • 加强TPM宣传和教育，提高员工对TPM的认识和理解。 • 鼓励员工积极参与TPM活动，发挥员工的积极性和创造性。 • 困难点2：原有习惯难以改变 • 对员工进行专业的培训和教育，帮助员工改变原有习惯。 • 制定激励措施，鼓励员工积极参与到TPM活动中来。 • 困难点3：技术与资金不足 • 加强与供应商、客户和其他相关方的合作，寻求技术和资金支持。 • 引入专业的TPM咨询师或培训机构，协助企业制定TPM计划和时间表并提供专业的指导和培训。
工装、刀具管理
建立工装、刀具管理制度，确保工装、刀具的正 确使用和良好状态。
材料管理
建立材料管理制度，确保材料的正确使用和合理 库存。
故障、不良的排除技巧
问题分析
运用问题分析方法，找出故障 、不良的根本原因，制定针对
性措施。
问题解决
运用专业知识和技能，及时解决 故障和不Biblioteka 问题，提高生产效率 。预防措施
某企业的故障排除案例
故障排除目标
针对生产过程中的设备故障， 消除故障原因并进行长期预防
。
改善措施
通过开展故障排除培训、建立 故障记录和分析机制、制定故 障排除计划等方式进行改善。
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工序5
4 8 6 15 -
工序6 1 1 8 -
工序7
4 10 2 12 -
工序8
-
汇总 12 57 28 155 0
14 -
2
3 -
1 3 -
汇总
14
82
5
76
33
10
28
4
252
问题分类柱状图
200 150 100 50 0
156
57 12 28 0
人员 12
设备 57
物料 28
方法 156
环境 0
2、成员职责划分：
姓名 张友 杨长 王兴 刘江 钟生 赵福 王杰 在课题组担当的工作内容 课题组长 负责课题的全面推进，向上级汇报、协调改善资源、主持例会等工作 课题副组长 负责课题改善落实、现场督导推进、组长不在期间代理主持课题推进等 负责课题的文书整理，数据统计，改善落实跟进等工作 负责课题的基础数据采集、改善对策实施，反馈现场问题等 负责课题的基础数据采集、改善对策实施，反馈现场问题等 负责课题的基础数据采集、改善对策实施，反馈现场问题等 负责课题的基础数据采集、改善对策实施，反馈现场问题等
需求品种繁多，计划频繁变更
4M1E
方法 设备 人员 设备 材料 环境 …
备注
XX 线
……
3、改善思路确定 ----改善着眼点确定
◆ ◆ ◆ ◆
减少零件在工序间的停滞和等待时间 减少流转批量，使物料快速流动 减少工序内待料时间 减少设备停机对生产的影响
五、改善目标设定：
结果目标： ◆ 生产周期缩短: 50%↓ （由平均63小时降到31.5小时）
4M1E
2.头脑风暴（逐类进行）：4M1E分析(鱼骨图) 材料
问题名：
设备
人员
方法
2.头脑风暴：
人
技能差，加工 速度缓慢
检测速度缓慢 员工首件检验没 有严格执行 没有标准的指 导操作文件 一机多工序时 换模速度慢 没有执行小批 量流转
机
流转盛具规格不合适 设备保养没有做到位, 故障频次高 设备换模频次高，浪 费时间长
通过焦点改善来解决！
焦点课题遵循PDCA工业化思维模式
1. 选定改善课题 2. 制定推进计划
3. 现状问题调查
4.原因分析 5. 设定改善目标
启动课题
10. 反省及后续计划 9. 事后管理实施 8. 对策标准化
P D C
7. 分析对策效果 对策效果评价
A
6. 确定对策及实施
如何选定一个“好课题”？
缩短支架生产周期
改善周期: 2008.06～2008.12
报告者:张XX
遵循PDCA工业化思维模式
1. 选定改善课题 2. 制定推进计划
3. 现状问题调查
4.原因分析 5. 设定改善目标
启动课题
10. 反省及后续计划 9. 事后管理实施 8. 对策标准化
P D C
7. 分析对策效果 对必要的检具
需求计划变更 频繁,
支 毛坯铸造缺陷多， 易中途报废 架 生 产 周 期 生产计划混 乱，不成套 长
毛坯质量问题,影 响加工效率
法
环
3、改善思路确定 ----梳理出主要问题点: 问题 所属 序号 区域 1 2 3 4 5 6 … 问题分类 问题原因描述 物料大批量流转，速度慢 没有合适的流转盛具 首件检验没有完全执行 机床故障频次高 毛坯质量差（批量不合格多发）
A
6. 确定对策及实施
目录
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、
课题选定-------------------------推进计划-------------------------现状调查------------------------原因分析------------------------改善目标确定--------------------确定改善对策实施及优秀案例展示--对策效果评价验证-----------------
问题点说明： 支架周转量大,在每个岗位的机台加工时间 长,导致投入到成品的生产周期长;并且生产批 量超过计划生产需求量,导致车间在制品过多; 占用场地等的浪费。
对策内容： 根据产品的特点，设计制作带轮子的流转 小车，根据生产需求来制定流转批量.
改善效果： 1、减少中间在库；2、加快产品的流速，缩短生产周期；3、减少占用场地、管理、批量品质 隐患等浪费发生；4、搬运方便，减少找叉车或行车的时间。
3、现场实况调查：
问题调查的记录清单（参考案例）
3、现场实况调查：
一次流转数量过多产生堆积
流转缓慢造成工序间等待
调查时描述语言要点说明（以详细的事实为依据）
四、原因分析：
1、问题的汇总分类：
场所 4M1E 人员 设备 物料 方法 环境 工序1 工序2 2 14 10 56 工序3 -
工序4
2 22 8 44 -
协助 人 王兴 王兴
改善确 认 ○ ○
○
3
4
07.25
08.10
○
○ 物流
马
赵
王兴
杨江
○
○
5
6 7
在流转车上设置流 08.25 动卡专用放置盒 摆放方式改进 …… 08.25 ……
○
○
黄
刘
陈康
王兴 ……
○
○
2、对策实施的改善案例：
2、对策实施的改善案例：
改善事例2：支架小批量流转改善 改善前： 改善后：
12
13
王
张
三、现状调查：
1.数据调查（1）：
通过对工艺工时实际写实，把握真实情况：
1.数据调查（2）：
统计对象
改善前数据
作业面积
工序间搬运距离 搬运盛具规格及数量
193平方米
来回共计60米 1200×600×450大货箱 60个
因批量大,一批为80~140件,经统计 每批工序等待时间在4小时以上
下面四个步骤简述
七、对策效果评价 八、有效对策标准化 九、事后管理实施 十、反省及后续改善计划
焦点课题推进管理
课题进度跟踪管理一览表
谢谢大家！
• 问题就是： 现状与某基准的差距
效 率 基准 差距 = 问题
现状
什么是课题？
• 课题就是： 现状与将来目标之间的差距
效 率 目标
没有问题，好！？
基准
现状
现在
将来
不同问题的解决途径
• 直观的现场问题 • 潜在的现场问题
• 系统的管理问题
• 意识 + 行动 • 意识 + 智慧 + 行动
• 意识 + 智慧 + 团队 + 行动
一个好的“课题”包含以下三要素 = ①管理意志 ＋ ②限定范围 ＋ ③表述问题的指标
提高、降低、减 少、增加等…… …线、…设备 不良率、效率、换模时 …区域…类别等 间、库存量、消耗量等
如：降低A产品外观不良率；降低A产品外观不良率的研究 （“的研究”写不写，都是好课题！）
• 选定课题时，最容易犯的两个错误。 1）指定改善方法：如“导入ERP减少零部件库存” 2）改善范围太大：提高制造部生产效率
自 主 管 理
以阶梯逐步递进的形式展开全面改善
全员参与的改善活动
彻底的「 5S」管理：改变环境，改善意识
T P M 活 动 内 容
2、焦点改善活动 企业管理的焦点是什么？
• 经营者或领导关注的焦点 • 企业发展（生产、质量）的瓶颈 • 外部（市场、客户…）的要求等
焦点 = 问题！= 课题！
什么是问题？
过程目标：
◆ 标准化目标： ◆ 标准修订完善 2份 改善提案完成件数: 20件
六、确定改善对策及实施改善：
1、制定改善对策实施计划：
序 号 1 2 改善实施项目 盛具设计改进 设置缓存区 设置工装 放置区 投料方式改进 完成 期限 06.30 06.30 ○
改善区分
自 主 支援
外部 资源 设计
负责 人 杨 李
8、 有效对策标准化-----------------9、 事后管理实施--------------------10、 反省及后续计划-------------------
一、课题选定：背景、目的、范围
背景：
气室支架品种繁多，工序繁杂，生产周期较长， 而客户需求偏向小批量多品种，致使客户的要求 经常得不到满足，不能保供市场。改善目前的生 产方式，缩短生产周期迫在眉睫。
工序等待时间
所需搬运工及天车数
搬运工1个,天车1架
通过对工艺工时集中分析统计计算，支架 生产周期 ≈63小时 类在改善前的平均生产周期约为63小时
2、流程调查（生产、工艺、业务）：
支架生产流程调查：
粗 铣
划 线
钻 中 心 孔
粗 车
钻 通 孔
精 车
铣 底 钻 平 孔 面
铣 干 涉
攻 螺 纹
打 磨 检 验
目的：
缩短支架生产周期，提高多品种的应对能力。
改善范围：
XX车间第一组支架生产线。
二、推进计划：组织、职责、大计划
1、推进组织：
组长：张XX 副组长：杨XX
数据统计分析 负责人： 设备改善支持 负责人： 技术改善支持 负责人：
XX线组长 王
XX组组长 李
XX班班长 杨
XX班班长 郑
XX班班长 王
陈康
李金
负责课题的基础数据采集、改善对策实施，反馈现场问题等
负责课题改善中的安全保障、物流车俩安排等工作
3、推进大日程计划：
时间节点（月份） 序 号 01 02 03 推行步骤及项目 ６ 成立焦点课题小组 拟定推进整体日程 现状调查和统计 ７ ８ ９ １ ０ １ １ １ ２ 责任人 小组 活动 1次 备注 合影