家电营销渠道的历史与现状评析
海尔公司销售渠道分析
目录一海尔公司及家电行业概况 (1)（一）公司简介 (1)（二）我国家电行业营销渠道发展状况 (1)二海尔营销渠道模式分析 (2)（一）海尔营销渠道的发展现状 (2)（二）现有营销渠道模式及特点 (3)1．百货商场家电部 (3)2．批发商 (3)3．品牌专卖店 (3)4．国外连锁超市 (3)5．国内家电连锁 (4)（三）海尔渠道模式的商业流程 (4)（四）海尔销售渠道的SWOT分析 (4)1．优势 (4)2．劣势 (5)3．机会 (6)4．威胁 (6)三新营销渠道设计方案 (7)（一）设计目标 (7)（二）评估影响海尔渠道结构的因素 (7)1．市场因素 (7)2．产品因素 (7)3．公司因素 (8)4．中间商因素 (8)（二）对现有营销渠道的调整和完善 (9)1．增强控制渠道的能力 (9)2．建立战略联盟，解决渠道冲突 (9)3．规范化合作 (10)4．构建与完善网络营销渠道 (10)（三）新营销模式备选方案 (10)1．区域代理与直营零售相结合的营销模式 (10)2．厂商合作联营销售公司 (11)3．特许专卖和直营零售与区域代理相结合 (12)（四）评估确定海尔最佳营销渠道 (13)三新渠道方案的管理与控制 (13)（一）实施应注意问题 (14)（二）营销渠道的管理 (14)1．营销渠道成员管理 (14)2．营销渠道中的冲突管理 (15)3．营销渠道人员绩效管理 (15)四总结 (16)一海尔公司及家电行业概况（一）公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额80亿元。
海尔集团名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段—全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
TCL家电营销渠道的研究
TCL家电营销渠道的研究TCL家电是一家享誉国内外的知名家电品牌，其在电视机、空调、冰箱等家电领域有着广泛的影响力和市场占有率。
对于如何运用营销渠道，推广TCL家电产品，提升销售额，一直是TCL家电面临的挑战。
因此，本文将围绕着TCL家电的营销渠道展开研究与分析。
一、渠道概念营销渠道是指生产和消费过程中所采用的一些特定的方式、手段和工具。
其显著特征是有效地影响信息传递、商品流动等有关过程，从而满足市场需求，实现一定的销售效果。
对TCL家电来说，营销渠道的选择将直接影响到其市场表现和竞争力。
二、TCL家电的渠道选择TCL家电在选择营销渠道时，需要考虑产品的特点、竞争对手的情况、目标客户和市场规模等因素。
根据产品特点和市场需求，TCL家电主要采用了以下几种营销渠道：（一）线下实体店TCL家电通过实体店的方式，将其产品直接面向消费者，提供一站式的销售服务。
这种渠道的优势在于消费者可以直接了解产品的特点和性能，体验其真实的效果，对销售产品的信心和满意度也会更高。
此外，实体店还能提供售后服务，及时解决顾客的问题。
因此，TCL家电在全国各地都建立了线下实体店，以满足消费者的购买需求。
（二）电商平台随着互联网的发展和普及，电商平台成为了重要的销售渠道。
TCL家电在唯品会、京东、天猫等电商平台上开设了官方店铺，并提供了全系列产品的销售服务。
通过电商平台，TCL 家电可以将产品直接送达消费者手中，同时还可以开展促销活动，提高销售额。
（三）广告宣传广告宣传是提高TCL家电知名度和产品销售的重要手段。
TCL家电通过电视媒体、报纸杂志、户外广告等多种方式进行广告宣传，以吸引更多的消费者关注和购买其产品。
同时，TCL家电还通过各大电视节目、明星代言等方式来提高其产品的知名度和市场占有率。
三、渠道优化策略在选择了以上营销渠道之后，TCL家电需要继续优化其营销渠道，以更好地满足市场需求和提高销售额。
具体而言，可以采取以下措施：（一）加强品牌建设TCL家电在品牌建设上已经取得了一定的成果，但仍然需要继续加强和提高。
家电行业品牌营销策略优化建议分析报告
家电行业品牌营销策略优化建议分析报告在当今竞争激烈的市场环境中，家电行业的发展面临着诸多挑战和机遇。
品牌营销作为企业提升竞争力、拓展市场份额的重要手段，其策略的优化显得尤为关键。
本报告将对家电行业品牌营销策略的现状进行分析，并提出相应的优化建议。
一、家电行业品牌营销现状1、市场竞争激烈家电市场品牌众多，产品同质化严重，价格竞争激烈。
消费者在购买家电产品时，往往有众多的选择，这使得品牌在市场中脱颖而出的难度加大。
2、消费者需求多样化随着生活水平的提高，消费者对家电产品的需求不再仅仅局限于基本功能，而是更加注重品质、智能化、个性化和节能环保等方面。
这对家电企业的品牌营销策略提出了更高的要求。
3、营销渠道多元化传统的线下销售渠道依然重要，但线上电商平台的兴起为家电销售带来了新的机遇。
此外，社交媒体、直播带货等新兴营销渠道也逐渐成为家电企业推广品牌的重要手段。
4、品牌忠诚度不高由于市场竞争激烈和产品同质化，消费者对家电品牌的忠诚度相对较低。
他们更容易受到价格、促销活动等因素的影响而改变购买决策。
二、家电行业品牌营销策略存在的问题1、品牌定位不清晰部分家电企业在品牌定位上缺乏明确的方向，导致品牌形象模糊，无法在消费者心中形成独特的认知。
这使得品牌在市场竞争中难以吸引目标客户群体。
2、营销策略缺乏创新许多家电企业仍然依赖传统的营销手段，如广告投放、促销活动等，缺乏对新兴营销方式的探索和应用。
这种营销策略的单一性难以引起消费者的兴趣和关注。
3、品牌传播效果不佳在品牌传播过程中，部分企业未能准确把握消费者的需求和心理，传播内容缺乏吸引力和针对性，导致品牌信息无法有效地传递给目标受众，影响了品牌的知名度和美誉度。
4、售后服务体系不完善售后服务是影响消费者购买决策和品牌忠诚度的重要因素。
然而，一些家电企业在售后服务方面存在响应不及时、服务质量不高等问题，这对品牌形象造成了负面影响。
三、家电行业品牌营销策略优化建议1、明确品牌定位家电企业应深入研究市场和消费者需求，结合自身的产品特点和优势，明确品牌的定位。
家电行业营销渠道策略研究分析
家电行业营销渠道策略研究分析xx年xx月xx日contents •引言•家电行业营销渠道现状分析•家电行业营销渠道策略研究•家电行业营销渠道策略实施效果分析•家电行业营销渠道策略发展前景预测•结论和建议目录01引言研究背景和意义家电市场竞争日益激烈营销渠道对家电企业发展的重要性当前家电企业营销渠道面临的问题和挑战探讨家电行业营销渠道策略对企业销售额的影响，提出具有针对性的渠道优化建议。
研究方法采用文献研究法、案例分析法和定量分析法等多种研究方法相结合的方式。
研究目的研究目的和方法VS研究内容和框架研究内容对家电行业营销渠道策略现状进行深入剖析，探讨其对企业销售额的影响，提出家电企业营销渠道优化建议。
研究框架首先，对家电行业营销渠道策略现状进行深入调查和分析；其次，结合典型案例分析营销渠道策略对企业销售额的影响；最后，提出具有针对性的家电企业营销渠道优化建议，并以实际案例进行验证。
02家电行业营销渠道现状分析家电行业营销渠道是指商品和服务从生产者向消费者转移的过程，包括分销渠道和零售渠道。
分销渠道是指产品从生产者手中传递到最终消费者手中的过程，包括批发商、经销商、物流企业等中间环节；零售渠道是指直接向最终消费者销售产品或服务的过程。
分销渠道一级渠道、二级渠道、三级渠道等；零售渠道家电连锁店、超市、百货商场、专卖店、网店等。
家电行业营销渠道发展历程传统渠道阶段：以传统的批发和零售渠道为主，缺乏品牌和渠道意识；分销渠道阶段：出现了一批大型分销商和经销商，形成了较为完善的分销网络；多元化渠道阶段：随着市场竞争的加剧，单一渠道已经无法满足市场需求，家电企业开始探索多元化渠道模式。
零售渠道阶段：随着消费市场的变化，零售渠道逐渐崛起，成为主导渠道；家电行业营销渠道发展经历了以下几个阶段03家电行业营销渠道策略研究营销渠道策略的定义营销渠道策略是指企业为了实现营销目标，在充分了解市场和竞争环境的基础上，选择和管理销售渠道，优化产品从生产者到消费者的流动过程。
家用电器行业的市场营销渠道零售店电商与直销
家用电器行业的市场营销渠道零售店电商与直销家用电器行业的市场营销渠道：零售店、电商与直销市场营销渠道是企业向消费者交付产品或提供服务的途径。
在家用电器行业中，主要的市场营销渠道包括零售店、电商和直销。
这些渠道各有优势和劣势，企业需要根据自身情况和市场需求选择合适的渠道来进行产品销售与推广。
一、零售店1. 零售店作为传统的市场销售渠道，一直扮演着重要的角色。
优点是可以提供消费者亲身体验产品的机会，例如可以试用家电，对比产品性能和外观，因此消费者在购买之前能够对产品进行充分的了解和选择。
2. 零售店还可以搭建品牌形象和推广企业的机会。
通过在店铺中展示产品、进行促销活动、提供售后服务等，企业能够加强与消费者之间的互动，提升品牌知名度。
3. 然而，零售店也面临一些挑战。
例如租金高昂、库存管理不易、消费者购买意愿下降等。
此外，线下零售店的销售范围有限，只能覆盖到一定的地理区域。
二、电商1. 随着互联网的快速发展，电商成为越来越受欢迎的市场销售渠道。
消费者通过电商平台，可以方便地浏览、比较价格和选择商品。
2. 电商渠道具有无时无地的特点，消费者可以随时随地进行购物，方便快捷。
同时，通过互联网还可以进行营销推广，例如通过社交媒体、广告投放等方式进行品牌宣传。
3. 电商渠道还能够降低企业的经营成本，例如省去租金、员工工资等费用。
这样，企业能够以更低的价格向消费者销售产品。
4. 然而，电商渠道也存在一些问题。
例如物流配送不稳定、售后服务难以保证等。
此外，电商平台竞争激烈，需要企业具备一定的市场推广和营销能力。
三、直销1. 直销是指企业直接向消费者销售产品，省去了中间环节。
直销渠道可以通过门店、会议、网络等方式进行。
这种形式的市场销售渠道更加灵活，能够更好地满足个性化需求。
2. 直销渠道通常可以提供个性化的产品推荐和专业化的售后服务。
通过直销，企业可以直接与消费者建立联系，了解消费者的需求，并根据需求进行产品的研发和改进。
康佳集团家电行业营销渠道模式分析
Chapter one introduces the background and situation of the home appliance industry in China, so as to explain the existing problems of KONKA and explore the new channels.
康佳集团家电业营销渠道分析
普 通 本 科 毕 业 论 文
题目：康佳集团家电业营销渠道分析 学生姓名 熊 西 园 学 号 2110357 专 业 市场营销 届 别 11 级 指导教师 汪 华 林 职 称 副教授
二 O 一五年五月
I
康佳集团家电业营销渠道分析
普通本科生毕业论文（设计）诚信承诺书
毕业论文（设计）题 目 康佳集团家电行业营销渠道分析
学生（签名）：熊 西 园 2015 年 5 月 4 日
II
康佳集团家电业营销渠道分析
康佳集团家电行业营销渠道分析 摘要
营销渠道受到企业的重视，市场营销竞争，已经形成一场渠道之争。家电 业随着中国经济的发展，是我国市场化程度较高、成熟的行业。合理的营销渠道， 是市场竞争成功的关键因素。
本文主要从以下几个方面对康佳营销渠道进行分析和探讨。 第一章通过我国家电行业的发展历史与背景来了解目前家电行业发展的成 熟度，从而反映出康佳集团营销渠道的相关问题以及探索之后的渠道走向。 第二章通过描述家电行业的营销渠道的功能来说明营销渠道对家电行业的 重要性。 第三章通过康佳集团家电行业营销渠道现状，分析其竞争对手的营销方式。 第四章分析康佳集团传统渠道的优势和劣势。 第五章针对康佳营销渠道中的问题做出的改进措施。 【关键词】康佳集团；营销渠道；家电；渠道模式
家用电器行业的市场渠道策略选择合适的销售渠道和分销商
家用电器行业的市场渠道策略选择合适的销售渠道和分销商在家用电器行业，市场渠道的选择对于销售和分销商的影响非常重要。
本文将探讨家用电器行业有效的市场渠道策略，以选择合适的销售渠道和分销商，实现销售目标的最大化。
一、行业概述家用电器行业是指供应给个人和家庭使用的电气设备。
随着人们生活水平的提高，对家居生活品质的要求也越来越高。
因此，家用电器行业市场需求巨大，竞争也非常激烈。
二、市场渠道的重要性市场渠道是指产品从生产者到最终消费者的传递路径。
选择合适的市场渠道可以提高产品的销售量、覆盖范围和满意度。
同时，合适的分销商也可以提供销售、促销、售后服务等支持。
三、直销渠道直销渠道是指制造商直接将产品销售给最终消费者。
在家用电器行业中，一些知名品牌会通过自己的专卖店或官方网店来直接销售产品。
这种渠道优势在于能够完全控制产品和销售政策，保证了品牌形象和售后服务质量。
四、经销商渠道经销商渠道是指制造商选择合作的分销商或批发商来销售产品。
经销商可以通过与零售商和分销商建立合作关系，将产品送达到更广泛的销售渠道，提高市场覆盖范围。
同时，经销商也能够提供与消费者更密切的接触，并提供售后服务。
五、选择合适的销售渠道1.了解市场需求：通过市场调研、消费者洞察等方法，了解目标市场的需求和喜好，有针对性地选择销售渠道，例如大型家电店、电子商务平台、品牌门店等。
2.分析竞争对手：观察竞争对手的销售渠道选择，了解他们的优势和劣势，并寻找差异化的销售渠道策略，以获得市场竞争优势。
3.考虑产品特点：根据产品特点和定位，选择适合的销售渠道。
例如，高端家电产品可以选择与高档百货商场合作，中低端产品可以选择与大型超市或电商平台合作。
4.售后服务考虑：家用电器是耐用消费品，在选择销售渠道时，要考虑售后服务的能力和覆盖的范围，以提供及时且优质的售后支持。
六、选择合适的分销商1.合作历史和信誉：选择有稳定合作历史和良好信誉的分销商，以确保产品能够按时到达销售点，并维护厂商和分销商的长期合作关系。
我国家电行业营销渠道分析
我国家电⾏业营销渠道分析我国家电⾏业营销渠道分析姓名：彭绢雅班级：市场营销⼀班学号：1312030060⼀、家电⾏业营销渠道变迁史1.导⼊期上世纪70年代末到80年代中后期，中国家电业⼀般采⽤区域总经销的⽅式，即‘⽣产商——批发商（区域总经销商）——国营百货商店——消费者’的⽅式，零售终端⼏乎全部依赖国营百货商场和五交化公司的各级批发、零售⽹点，这种渠道模式随着我国经济体制逐渐由计划经济向市场经济体制的转变⽽⽇渐衰退。
2.发展期上世纪80年代末⾄90年代中后期，随着国营百货商场市场份额的萎缩和各家电专营店的兴起，渠道权利开始渐渐向⽣产商倾斜，⽣产商也开始注重在商场和专营场的销售，开始承担售后服务、价格的定制和控制等渠道职能。
同时，在流通领域出现了各种经济成分并存的批发商和零售商，他们已经具备了⾜够的资⾦实⼒和专业销售能⼒，因此，各家店企业为了尽可能提⾼铺货率，提⾼销售量，开始采⽤代理制渠道模式。
3.成熟期上世纪90年代后，家电⾏业开始呈现出买⽅市场的特征，市场上有了海尔、长虹、美的等⼀些家电⽣产巨头，他们不再满⾜于代理商在某⼀区域的销量，⼚家主动发展⾃⼰的销售⽹络，⽽传统的代理制依旧存在，许多⼚家实⾏区域代理制与直营零售相结合的渠道模式。
同时，国美、苏宁等⼤型连锁销售企业迅速诞⽣成长，这些企业凭借其规模上、价格上以及专业化的优势迅速扩张。
这⼀时期的渠道权利在渠道成员间的分配基本平衡，但是⼤型家电连锁销售企业的超⾼速成长已呈现出使⼀些传统家电渠道⾯料⽣存危机。
4.家电连锁销售企业主导时期进⼊21世纪，我国形成了多渠道并存的家电分销渠道模式，⽽家电连锁销售渠道却占有绝对主导地位。
渠道商势⼒⽇益强⼤，甚⾄在⼚商交易中占有主导地位，家电连锁企业因其庞⼤的销售能⼒⽽在交易中对家电制造商拥有绝对权⼒，这些渠道商不可避免的希望谋求获取更⼤的利益，于是凭借其庞⼤的销售能⼒制定了家电供应商深恶痛绝的‘四⼤霸王规则’，对家电制造商进⾏压制和剥削，使得家电⾏业冲突重重。
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家电营销渠道的历史与现状评析2.1 家电营销渠道的发展历程2.1.1 改革开放以前改革开放以前中国的家电尚未形成一个完整的产业，虽然有少数企业能生产黑白电视机、电冰箱等产品，但由于人民生活水平的限制，只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上电器，农村家庭对于家电更是天方夜谈。
当时的家电流通特点是：1)生产企业不用管销售。
家电的生产销售全部是按照国家计划，只要按照国家给予的计划任务生产，生产出来的产品国家自然会分配给计划的供应对象。
也不存在竞争对手。
2)营销渠道不面向大众。
消费群体单一，集中，极少数特殊的家庭，集体才有资格购买电视机等电器，因此厂家也没必要思考如何建立营销渠道。
2.1.2 80年代初到90年代中期改革开放以来中国经济持续高速增长，城市和农村居民的的生活水平都得到较大的改善，购买能力也相应提高，巨大的家庭数量释放出巨大的市场需求能量。
这一时期中国家电业的生产供应和消费需求之间总体上是供不应求的态势。
卖方市场的特征导致中国家电生产厂家遍地开花，以电视机为例，北京有“牡丹”、南京有“熊猫”、天津有“北京”、上海有“飞跃”、“凯歌”、浙江图2-1传统家电有“西湖”、安徽有“黄山”等几乎所有的省甚至众多的地级城市都拥有电视机生产厂。
我国的电视机年产量由1980年的249.2万台发展到1987年的1934万台1，超过了日本成为世界上最大的电视机生产国。
这个阶段企业的营销渠道模式也比较类似，一般采取多层的渠道模式，我们称之为传统的营销渠道模式，可以用图2-1来描述。
这段时期家电营销渠道的特点是：1)经销商从属于生产企业。
由于产品供不应求，产品就是利润。
厂家不愁销售，经销商完全受制于生产企业所制定销售政策，二者之间的关系与其说是买卖关系，不如说是雇佣关系。
2)经营粗放导致流通环节多，销售渠道混乱。
市场供不应求带来了高利润，经销商投向工厂的资金越早越好、越多越好。
经销商很少担心价格、退换货、资金周转、物流成本等问题。
厂家在销售政策方面的变化多、弹性大、模糊性强。
同时由于制造和流通环节的利润大，价格差异幅度大，造成商业环节增多。
不同地区的商业批发大户自由地建立广泛的分销网络，商业批发大户逐渐成为厂家占领市场的桥头堡。
但商业批发大户造成的流通环节过多、由于利益冲突而造成的合作关系不紧密也为日后市场的发展埋下了隐患。
3)由于粗放的经营环境，厂商对于终端的重视不够。
厂家的营销工作停留在简单的定货发货水平上，放任市场自由发展，除少数自建的专卖店外，厂家不投入终端网络建设4)此时家电销售的主渠道还是国营供销社、五交化、百货公司。
同时以个体形式出现的电器专营店开始显现。
2.1.3 90年代中期至后期这一时期，家电产业经过十几年的高速增长，已经成为国内最成熟的产业之一。
随着生产规模的逐渐扩大和居民对家电产品消费需求进入稳步发展状态，家电业逐渐呈现出了供大于球的买方格局。
家电产品日趋多元化，而同种类型的产品质量、性能日趋同质化。
家电生产利润逐渐被摊薄。
家电生产企业之间的竞争越演越烈，为了把销量做大争取更多的市场份额，生产厂商开始越来越重视营销渠道的建设。
这个阶段的家电营销渠道表现出以下特征：1)激烈的竞争使得市场上业已存在的两种业态表现出不同的经营方式。
国营大商场因为家电销售的利润降低开始通过出租场地，收取租金，摊派营业员等方式向制造商转嫁商业风险。
而在市场上渐露锋芒的的私营家电专营商开始积极营造进一步的优势地位。
一方面通过扩大销量降低成本，并向生产商争取更多的话语权，另一方面则通过改善服务，塑造品1数据引自《中国营销论坛报告》，广东经济出版社2002.11牌及专业形象。
2)生产厂商为获取渠道优势开始直接介入终端，不再把网络拓展，管理终端的任务交给中间商。
自建渠道、自建专卖店、有的直接深入地级、县级甚至乡镇建设网络终端。
“决胜终端”和“深度分销”是一些厂家倡导的营销策略。
营销渠道逐渐呈现扁平化的趋势。
3)家电零售连锁经营近几年迅猛发展。
以苏宁、三联、国美等为代表的家电零售专业连锁以规模化、专业化、系列化、品牌化以及低价格为武器逐渐占领家电零售市场，并以高超的营销手段获得了生产商的信赖。
4)国际大商业巨头沃尔玛、家乐福等抢滩中国市场，家电业面临新的变数。
5)2.1.4 近10年家电连锁企业开始扮演重要角色，其占家电销售总额的比例从1998年的5％上升到2002年的34％。
在2005年全国家电连锁百强企业排名中，7家家电连锁企业总销售额将近1400亿，比上年同期增长66.8%，远远高于连锁百强企业的平均增幅。
2008年连锁百强，国美销售额1045.9亿元，门店1362；苏宁销售额1023.4，门店812。
2.2 典型家电生产企业营销渠道分析随着传统营销渠道模式越来越不能适应国内市场的发展，自上世纪90年代开始，一些企业开始探索渠道变革，企业渠道变革的目的都是想能够摆脱区域批发大户的控制，希望能更深层次的控制企业营销渠道的整个链条，尤其是加强对销售终端的控制。
企业的这种变革凸现出两个方向，一种就是以TCL为代表的全面自建营销网络；另一种就是以格力电器为代表的改造区域销售联合体模式。
2.2.1 TCL的营销网络TCL集团的营销网络被认为是目前国内家电企业中最庞大、最细腻的营销网络，这是一支有着上万人的队伍。
靠着这样的营销网络TCL成功的进军彩电和手机领域并迅速成为中国彩电业巨头和国产手机销量排行的三甲，由此足以见的成功的营销网络建设是TCL多元化经营的一个重要基础。
总裁李东生曾经说过：在中国目前国内市场竞争已经是国际竞争的情况下，中国企业最重要、最现实的优势是市场网络优势。
1. TCL营销网络架构TCL电器销售有限公司是TCL集团股份有限公司直属的大型专业家用电器销售公司，TCL电器销售有限公司成立于1991年，总部坐落在广东省惠州市。
经过10多年持续高速的发展，建立了遍布全国的由IT网络支撑的7个大区、33家分公司、177个经营部和上万人的营销队伍，赢得了“中国第一网”的称号。
2002销售额达117.3亿元，目前已成为国内消费电子行业中规模最大、运作效率最高、管理最规范的渠道型分销组织之一，其国内网络的结构见下图(图2-2，其他大区的下级组织省略)：图2-2 TCL自2. TCL营销网络的优势1）深入渗透，控制终端TCL的网络可以说是精耕细作的典范，把全国分割成7个大区，其中几个重要的大区设有管理中心。
每一个省会城市都设置分公司，管理全省的销售业务，每个分公司下设营业部，营业部分布在大部分的地区级城市，像一些重要的省份比如江苏，除宿迁、泰州以外每个地区级城市都设有营业部。
有的营业部下面还有办事处，设在一些县级城市。
这样TCL就可以实现深层次的渗透，基本上可以控制到每一个县城的终端零售机构。
2）有效控制价格、物流、和区域间窜货TCL利用自己的物流平台，向每一个终端提供产品。
销售人员每人负责一个区域的一个或者几个终端，这样企业可以控制产品从厂家到消费者手中的全过程，杜绝了区域间窜货的可能。
价格政策也可以执行到终端，在这种体制下，零售商对产品的价格及调整的空间并不大，而且还在TCL销售人员的监控之下。
3）有利于企业多元化——渠道可以搭载其他产品TCL这种遍布全国，深入到县、市的销售网络，强化了对终端的控制，业务人员与零售商建立了深入的联系。
原来这个网络仅用来销售TCL王牌彩电，在企业的产品线慢慢扩张时，这样的销售网络的作用就更加显现。
如果企业依靠代理（或批发）商，新的产品就需要寻找新的代理商，即使还跟原来产品的代理商合作，也会有一定的谈判成本。
而TCL自建的网络就像一个即插即用平台，各种产品如插件一样插进去，这样TCL的新产品就会以更快的速度通过其网络到达终端。
2.2.2 格力的营销渠道1. 格力电器的渠道模式格力电器2003年报显示：格力销售空调516万台，比上年增加83%；销售收入首次突破100亿元，同比增长42.86%，其中16亿元来自产品外销，出口120万台，增长高达144%；公司净利润为3.37亿元2。
格力独特的销售渠道模式为其出色的业绩作出了巨大贡献。
格力电器也是采用销售公司制，但格力的销售公司体制与TCL不同。
为了解决在原来层层批发模式下批发商之间争夺返利，甚至不惜采取激烈手段提高市场占有率，导致价格失控，市场秩序混乱的情况。
97年开始格力首创了联合销售公司模式，由格力电器股份联合某地区内（一般是省级，在广东等地区则有珠海、深圳、广州、汕头/粤东、湛江/粤西、韶关/粤北等）的某几家经销大户，由格力电器控股、以资本为纽带、以品牌为旗帜合资组建联合股份制销售公司，把厂家与商家由两个矛盾的对立实体变成了利益均沾的“一家人”。
区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个省的销售，实际上就是一个代理商。
该模式通过区域隔离和区域控价的做法，在市场操作中有效解决了价格混乱以及异地窜货这个困扰业内几乎所有厂家的难题。
这不仅使得格力在市场中有一个符合于高品质品牌的较为理想的价格，而且给商家带来了相比其它品牌更为丰厚的回报（这对流通业最为重要）。
区域销售公司是格力所特有的市场模式。
之所以说是“特有”，是因为格力区域销售公司网罗了该区最大的批发商，其它品牌如果也学着成立联合销售公司，那么加盟的商家已不再是大商家，无法与格力抗衡。
2. 格力营销模式的优势这种创新的厂商关系给直接带来的益处表现在：1)厂商间的强强联手，有利于做大格力电器的市场份额。
格力作为国内空调行业的领袖以及产量位列全球前五的生产商，产品的质量、外形、品牌定位等并不逊色于业内的老牌子，这是格力取得市场的基础。
选择并结合在当地有着强大影响力的经销商无疑使得格力能在当地获取市场优势。
2格力电器的销售模式及思考新营销，2004年第六期2)有效地控制了出货渠道。
在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展。
3)以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商之间的争夺，维持了产品适当的利润，而且参与组建联营公司的经销商年底还可以分红。
4)凸现了网络共享的优势。
以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享，这无疑有利于做大市场蛋糕。
此外，很实际的一点就是，对格力电器来说，这种运作模式消减了大量的编制，节省了销售人员的开支，同时也减少了数量可观的产品销售成本如广告费、促销费用等等。
而对于加入联合体的经销商来说，货源、价格等方面有了保障，加上年终的返利分红，收益有很大保证，降低了经营的风险。
2.3家电行业发展与渠道变化分析2.3.1 传统营销渠道的优劣势分析1. 传统渠道模式的作用1)传统多级渠道使得生产企业的销售管理简化而降低管理成本，对于大型家电制造商来说，每个省区甚至大区只和一两个经销大户联系，销售管理十分简单。