GPDP开发流程在制造业项目管理中的运用
简述Project在产品开发项目管理中的应用【精选】
简述Project在产品开发项目管理中的应用摘要现代化项目管理已广泛地应用于社会的各个领域。
Project是现代的项目管理工具，使用该工具，通过项目管理计划、进度、跟踪等分析功能，可以使项目管理者全面控制项目执行过程，提高工作效率。
产品开发中心已经开始应用该工具进行项目管理的计划编制、时间进度管理、进度跟踪等功能，有利于控制项目进展情况。
关键词现代化项目管理Project 项目计划管理时间进度计划跟踪1 现代项目管理趋势现代社会中，项目管理已成为经济发展的重要构成要素。
在国外，项目管理已成功地应用于汽车产品开发。
在欧美和日本等国和地区的汽车公司，项目管理已成为产品开发的标准管理方法。
中国企业要提高竞争能力必须首先提高管理水平，应用现代项目管理的知识和工具不断发展和完善汽车产品开发工作流程，使汽车产品开发步入科学、规范、高效的发展轨道，提高产品开发的能力与水平。
1969年在美国成立的项目管理协会(PMI)把项目管理定义为：在整个项目中通过运用现代的管理技术，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。
项目管理已广泛地应用于社会的各个领域。
1.1 现代项目管理理论1.1.1 项目管理的基本内容项目是一次性工作，它具有生命周期和一定的风险。
项目的生命周期包括5个阶段：概念阶段、定义阶段、生产阶段、经营阶段和处置阶段。
从项目管理的基本过程来看, 分为5个过程：1)启动过程。
即明确需求、调查研究、收集数据、进行可行性研究、明确合作关系、拟订战略方案、提出项目建议书等。
2)计划过程。
包括制订项目的范围、活动的进度安排、资源计划、成本估算、质量计划、人员组织计划、沟通管理及冲突管理计划、风险评估及应对计划、采购计划等。
3)执行过程。
包括建立项目组织，实施项目激励机制，建立项目控制系统，细化各项目需求，解决实施中的问题等。
4)控制过程。
控制过程包括范围变更，进度、成本、质量、风险等的监督与控制。
新产品开发流程设计思路和精髓浅析
新产品开发流程设计思路和精髓浅析张龙兵【摘要】当今市场竞争越来越激烈,要立足市场,企业必须不断创新推出新产品.开发新产品是一个现代企业最具风险、最重要的活动之一.产品不能很好地满足用户需求、开发周期过长、质量难以保证是企业新产品开发失败的共同原因.高质量的项目开发过程是降低新产品开发失败风险的有效措施.项目开发过程是指新产品项目从产生创意到产品上市后全过程中所有的步骤、行为和决策要点.GPDP是全球动力总成开发流程,是许多发动机企业视为或作为新产品开发的管理手段.其设计思路和精髓在于重视前期预研究工作、强调同步工程、强化项目管理、明确交付物、强调验证.【期刊名称】《柴油机设计与制造》【年(卷),期】2011(017)003【总页数】5页(P40-44)【关键词】新产品;开发;流程;GPDP【作者】张龙兵【作者单位】上海柴油机股份有限公司,上海 200438【正文语种】中文放眼世界，在日益残酷的市场竞争中，不断推出优秀的新产品是各家公司最有力的武器。
随着全球化的推进，全球的公司都参与到一场新的产品战中。
其战场遍及世界各地的每个角落，无论从家用电器到工程用新型树脂材料，从食品到电子产品，从软件到硬件，以及我们发动机行业，市场无处不在！为寻求更好的地位，更多的份额，或者是在战场上一块新的版图，新的市场领地，许多公司不惜一切代价，依靠竞争赢得了他们的目标。
他们中不仅有很多世界知名的大企业，更有许多新涌现的公司。
近期统计中，新产品收入平均占公司收入的33%。
也就是说，三分之一的公司收入来自于5年前他们没有销售过的产品。
在一些富有活力的行业中，这个数字是100%，这个数字表明：不创新即消亡。
开发新产品是一个现代公司最具风险、最重要的活动之一，许多公司花费在新产品开发上的大量金钱会付之东流。
残酷的现实表明，大部分的新产品未能进入市场，其失败比率在25%～45%之间。
产品发展和管理协会(PDMA)指出，目前新产品进入市场的成功率只有59%。
GTDP培训教材ppt课件
1.1 GTDP的重要作用
GTDP流程是指导和规范公司新产品开发的基本准则，同时也将成为公司 产品发展中心最核心、最基本管理模式，纳入公司“四合一”管理体系； 符合ISO/TS16949质量管理体系要求，与GPDP相匹配更好地与GM、 SMPV等整车企业实施同步开发； GTDP与公司现有的开发流程相比，在规范上更加详细，在工作职责上更 加明确，在各节点交付物上更加清楚，有利于提高新产品开发效率，提升开 发质量，减少资源浪费； GTDP流程能方便公司高层领导在每个项目的里程碑节点处对该项目情况 有清晰的了解，便于项目管理和实施；
GTDP 培训报告
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目录
1、GTDP流程介绍
1.1 何谓GTDP及主要作用 1.2 GTDP里程牌节点 1.3 GTDP主要内容 1.4 APQP与GTDP的差异
2、GTDP实施计划 3、GTDP关键内容概述 4、各里程碑节点交付物
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1.1 何谓GTDP ?（1）
背景： • 1992年GM 开始实施VDP流程，用于规范和指导新车型开发，2001年正式 发布了GVDP （Global Vehicle Development Process）流程，它整合了 整车产品研发和制造体系内各功能资源从事的主要工作，是一个引领整车从预 研究到推向市场整个过程的全球整车开发流程。 • 为更好地配合GVDP的实施，2001年GM等几家知名汽车公司同步制定了 GPDP（Global Powertrain Development Process）流程，规定了汽车动 力总成（包括：发动机和变速箱）从预研究到推向市场整个过程的全球动力总 成开发流程并实施。 • SMPV结合企业自身的特点也于2007年底发布实施SMPV的GPDP。
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1.4 APQP与GTDP的差异(1)
新产品开发流程与项目管理
新产品开发流程与项目管理新产品开发流程和项目管理是一个极具挑战性的领域。
想象一下，团队在一起，头脑风暴，充满激情，激烈的讨论不断碰撞。
这种氛围让每个人都兴奋不已。
新产品的构想在大家的脑海中逐渐成型，像一朵含苞待放的花朵。
先说说市场调研。
这个环节可得重视。
了解消费者的需求，才有可能设计出真正打动他们的产品。
通过问卷调查、访谈，甚至是社交媒体的反馈，数据会逐渐明晰。
记住，数据就是金矿，挖掘得越深入，找到的机会就越多。
接下来，进入产品构思阶段。
团队需要集思广益，发挥创意。
有时候，一句玩笑话就能引发灵感的火花。
把每一个想法都记录下来，不怕荒诞。
然后再筛选出可行性强的点子，进行进一步的评估。
这就是“众人拾柴火焰高”的精神，大家的智慧总能碰撞出更美好的火花。
设计阶段是一个技术和艺术的结合。
产品的外观、功能、用户体验，全都在这里确定。
设计师和工程师的合作至关重要。
想象一下，一个漂亮的外壳，搭配流畅的操作，这种感觉就像喝上一口清凉的饮料，瞬间舒爽。
每一个细节都要考虑周到，因为消费者对产品的第一印象往往是决定性的。
接下来是样品制作。
这个过程要耐心。
团队会制作出初步样品，进行测试。
大家可以在真实环境中体验产品，发现潜在问题。
这时就得用“千锤百炼”来形容，不断修正，直到样品完美。
失败是成功之母，别怕反复改进。
测试阶段同样重要。
产品需要经过严格的质量检验。
要确保安全、稳定，能顺利地满足消费者的期待。
这个过程是不可忽视的，像是盖房子，基础打得牢，楼才建得高。
进入市场推广。
这个时候，团队需要齐心协力，制定营销策略。
利用社交媒体、广告、线下活动等多种手段，吸引消费者的注意力。
目标是让人们看到这个新产品，感受到它的魅力。
成功的营销就像一场精彩的秀，吸引眼球，留下深刻的印象。
产品上市后，团队需要持续关注消费者反馈。
听取意见，了解产品在市场上的表现。
数据分析和用户评论能帮助团队快速调整策略。
这种反应速度就像海浪拍打沙滩，迅速而又不断。
PDP：世界级产品设计流程
当前产品支持
生产构建 进行中的支持
确保产品申请在客户(性能 ，进度，量)和业务承诺 ( 利润，质量)上达成一致。
阶段评审退出标准
PACs 和核心小组使用阶段评审退出标准提问以确保项目真的已经准 备好进入下一个阶段。 PACs 与核心小组在 每个阶段评审结论上 作出通过，不通过或 改道的决定
该技术项目继续符合公司 产品策略吗？
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核心产品 & 技术开发 (TD) 参与者
VP 总裁 工程 VP VP VP VP
VP
材料 制造
运作
市场
质量
财务
产品申请 (PA) 参与者
VP 产品线 Dir. Dir. 运作 Dir. 市场 Dir. 质量 Dir. 财务 Dir. 材料 制造
工程
阶段评审 (续)
确保项目被很好的计划及跟进
建立下一个阶段的团队 “合同”；包含风险和资金 解决内部项目冲突 坚持使用标准开发流程
(TD) 参与者
VP 总裁 工程 VP 运作 VP 市场 VP 质量 VP 财务 VP 材料 制造
允许管理层基于已经过协议 的产品策略和业务目标来确 定是否技术开发项目应该进 入下一步。
产品申请 (PA) 参与者
VP
产品线 Dir. 工程 Dir. 运作 Dir. 市场 Dir. 质量 Dir. 财务 Dir. 材料 制造
驱动 TD 和 (产品申请)PA 项目
好的 核心小组领导是核心小组成功 的关键。 核心小组 对于驱动他们技术开发(TD) 和产品申请(PA)项目被期望：
定制核心小组成员资格模型以最符合他们的项目 开发和更新每个阶段评审的项目业务证明 在每个阶段评审是提供项目替代方案和建议 管理项目的所有方面以在项目“合同”内完成每个阶 段 如果项目走到了“合同”边界以外，召集一次临时阶 段评审
GPDP
PG10
P/S-K/O
PPGG99
P/S-A
PG8
PC
PG7
CA
PG6
PA
PG5
DR
PG4
PPV
责任部门 技术中心 技术中心 技术中心 质保部 销售部
主要交付物 产品目标能够满足公司及产业发展趋势 产品的概念设计方案 可能的竞争对手的对标产品 以往相关投产产品质量经验 可能的目标客户
PG3
PP
PG2
Launch 实施单位：负责人、Launch经理； 质保部：项目管理负责人等； 物流部：项目管理负责人等； 其他相关部室；
会议决策
内审会/ 总经理办公会
技术条线 领导
技术条线 领导
技术条线 领导
会议输出
决议
开阀决议 通告
开阀决议 通告
开阀决议 通告
发放范围
各部室 负责人
各部室及项 目管理负责
PG2-试生产-（P）
PG10
P/S-K/O
PG9
P/S-A
PG8
PC
PG7
CA
PG6
PA
PG5
DR
PG4
PPV
PG3
PP
PPGG22
P
PG1
SOP
责任部门 项目管理部
销售部 技术中心 规划部 采购部 制造部 物流部 质保部 Launch
主要交付物 项目里程碑开发计划评审、更新 整车手册中涉及变速器部分的内容定稿 TIR、EWO评审、总成标定评审 生产线设备终验收 全部零件批产合同签署 SAP系统支持物料拉动 供应商备货预测计划发布、排产计划 零部件PPAP批准、追溯系统运行、过程审核 人员到位、培训更新、制造成本达标、过程审核措施
浅谈“质量阀”在产品开发中的应用
浅谈“质量阀”在产品开发中的应用作者：林莉莉来源：《科技与企业》2013年第05期【摘要】本文主要介绍质量阀这个产品开发前期的质量控制手段及其在质量控制中扮演角色，结合通用公司动力总成开发过质量运用说明其重要性。
【关键字】质量阀；发动机；GPDP前言随着社会发展，汽车逐步成为人们生活中必需品，各汽车品牌竞争也越演越激烈，产品质量口碑也成为人们选购爱车的重要依据；提高产品质量也成为保证企业占有市场份额，能够持续经营的重要手段。
很多汽车企业在经营管理中，只意识到制造过程中质量控制，而忽视前期产品开发的质量控制，导致召回门事件频频发生；在汽车行业，通用汽车公司等很多汽车企业，广泛应用质量阀对产品前期质量状态进行控制，在产品开发到批量投产整个项目过程中，通过质量阀工作的组织，有效地监控项目的进度和变异，同时，质量阀活动中明确各部门的工作职责，可以规范产品开发流程。
引入“质量阀”理念，能使产品开发过程根据标准化、有序化。
1.1质量阀的定义及要素1.2质量阀状态说明质量阀作为项目管理的一种控制方法，要素及阀门状态可以分为三种颜色标识说明；要素状态说明：绿色表示任务阶段目标已达到或已全部完成，且无风险或极低风险；黄色表示任务没有完成，或时间延迟或有一定风险，必须阶段行动计划；红色表示任务没有完成，或时间延迟或有很大风险，无阶段行动计划或有但未经相关小组批准。
阀门的状态取决于回顾要素的状态，可以分为三种标识说明，绿色：质量阀完全开启，所有要素均为绿色（无红色和黄色项），确信会达到项目质量目标；黄色：质量阀带风险开启，回顾要素有黄色项要素，但无红色项要素，意味着阀门开启有风险，但是有相应措施保证可以达到目标；红色：质量阀不开启，项目存在高风险，目前没有措施以确保可以达到目标，项目团队应着重于解决高风险问题，待问题解决后，重新评审红色项要素，直到阀门成功开启；2、质量阀的组织管理2.1项目质量阀的组织机构建立每个项目的质量阀审议应该都有阀门决策者；质量阀根据项目级别分为部门级、项目级、公司级审议，不同级别的质量阀审议对应不同的决策者；清晰的组织机构可以使得项目运行中关于产品质量和改进工作的协调、汇报、风险预警工作顺利进行。
GTDP培训教材资料
1.2 GTDP里程碑节点
P/S
TG8
PC
概念开发
TG7
CA
变速箱开发
TG6
PA
变速箱认证
TG5
DR
试生产
TG3
Pre Pilot
定义
Definition
TG4
PPV
TG2 TG1
Pilot SOP
主节点
Gateway
名称
Name
定义
Definition
主节点
Gateway
名称
Name
PC TG8 项目启动
程有不同的阶段组合而成。 3.2 为确保项目顺利完成，GTDP流程设置了8个需要评审的里程碑节点，这8个
里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目立项、开发、认证直到批量生产
的整个产品交付流程。 3.3 在每个里程碑节点，需对该节点交付物进行Checklist检查和汇报评审，只有 评审通过，才能进入下一节点工作，这对动态掌握项目是否受控至关重要。 3.4 在每个里程碑节点评审后，对于高风险项（红灯）、一般风险项（黄灯）项 建立里程碑问题跟踪表（Gateway Issue Tracking Sheet），跟踪直至有效关闭。 3.5 项目经理应当在日常工作中使用GTDP，而不是仅在过阀时才使用。
里程碑节 点
开发费用 批准方式 和控制
拟分3次批准:(Pre-TG8)、TG8(TG8到TG6)、TG6 基本在项目立项中对开发费用进行一次批准， （TG6到TG1，批准到SOP的开发费用和制造投 项目结束后进行费用总结。 资），分阶段批准有利于缩短审批时间和提高预算 的精确性。
供应商定 点时点
对关键零件和和长周期零件的批产供应商定 点未明确节点要求。
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GPDP开发流程在制造业项目管理中的运用作者：龚琼波
来源：《商场现代化》2016年第16期
摘要：为实现SAGW与国际先进开发手段接轨，更好地与GM和SMPV进行整车动力总成配套，实现在新产品开发上的资源共享、提高效率、确保产品开发质量，须制定一个与GVDP一致的全球变速箱开发流程，公司在学习消化GM GVDP（V5.0） SMPV GPDP
（V2.0）的基础上，结合公司的实际情况和管理模式形成特有变速器开发流程-GPDP。
关键词：GPDP；制造业项目管理；变速箱开发
一、引言
所谓GPDP，中文简称“全球动力传动系统开发流程”，其是我公司（简称“SAGW”）在学习GM（通用汽车）和SMPV（上海汽车）的GVDP的基础上，结合变速器产品特点，在现有APQP开发流程基础上，全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程的全球变速器总成开发流程。
二、GPDP主要内容
1.GPDP里程碑节点
GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程，整个开发过程有5个阶段组成，又设置了8个需要评审的里程碑节点，这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计发布、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程，通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点，可以确保项目实施过程属于受控状态，确保最终顺利完成项目。
2.各里程碑节点交付物
GPDP流程设置了8个里程碑节点，每个节点上都有交付物内容，共有340个交付物，分别由10个相关职能部门（或功能块）具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。
交付物是工作任务已完成的证明，须在评审时汇报，通过交付物可反映项目真实的状态。
每个阶段的交付物内容是不同的，对工程设计来说，从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升，而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降，这是由于项目早期重点工作由工程部门承担，而后期则由制造部门承担。
（1）下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总
（2）里程碑节点评审
节点评审是GPDP最重要工作，是检验项目工作质量的重要方法，只有通过了当前节点评审阀，才能顺利进入下一个节点，只有通过了全部8个里程碑节点阀的评审才能确保整个项目按时间进度要求保质保量完成。
每个节点交付物可由Checklist来检查，Checklist的作用是确保里程碑开阀所需的所有输入信息均已完成。
此表不但显示了每一输入信息的状态，且涵盖了里程碑开阀所规定的所有交付物。
对于高风险项（红灯）、一般风险项（黄灯）项建立里程碑问题跟踪表，跟踪直至有效关闭。
（3）里程碑节点评审方法和要求
里程碑节点评审分为：预评审和正式评审两个层次。
预评审由项目小组内部实施，主要对各部门负责的交付物内容逐条进行评审，并由该交付物客户确定是否认可。
正式评审由公司执委会实施，主要针对预评审中出现的高风险交付物内容进行评审和决策，制定措施及计划，推进项目实施。
里程碑节点评审要求：各部门交付物由项目小组中对应的各部门成员负责完成，并预评审前必须经过部门领导确认，确保提交的交付物内容真实、准确。
如因没有及时完成相关交付物内容或提交交付物内容不准确而影响项目实施将按公司有关条例考核责任部门和责任人。
3.新项目开发级别定义
为合理配置公司资源，规划项目开发周期，GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型（A类、B类），每类按项目大小共分4个等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），项目等级表示为A-Ⅱ、B-Ⅲ等项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。
项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的计划。
针对不同客户、不同产品开发类型的项目，其开发周期需根据客户需求、公司资源，并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定，并获得批准。
Ⅰ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监审核；
（4）公司副总经理（技术条线）批准。
Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监批准。
设计开发Ⅰ、Ⅱ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿，并在PG6节点评审前完成批准（过程开发Ⅰ、Ⅱ级项目需在产业化投资批准前获得批准）；
Ⅲ、Ⅳ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。
项目里程碑计划一旦获得批准，不得擅自更改，如因特殊原因必须变更的，需按《新产品开发项目变更管理办法》实施。
这样，预研究的项目在前沿技术研究与开发，作为技术储备或为产业化做准备的项目，由技术中心负责牵头编制立项报告，上报内审会/总经理办公会进行立项审批，并负责实施；项目管理部进行阶段性跟踪。
而产业化的项目则是在经过前期交流（销售部、技术中心主导，项目管理部参与），对于已明确客户产业化需求（包含但不限于：SOP节点、产量预测等），需按产业化实施的项目，由销售部负责获得客户相关信息（SOR等），牵头召开SOR分解会，由技术中心、项目管理部、质保部、物流部、规划部等相关职能部室参加，分解客户要求，项目管理部在会后根据客户信息及各部室评估结果，编制初始项目里程碑计划。
项目立项及PG8阀前，由销售部牵头召集项目启动会，技术中心、项目管理部、质保部、采购部、财务部、规划部等相关职能部室参加，对各立项内容进行评估，并对初始项目里程碑计划进行平衡。
启动会开启后，项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告，并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批，产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理，内审会/总经理办公会要素有：项目背景，项目产量预测，开发任务书，PG8交付物情况，项目里程碑，人员配置，项目开发预算，产业化投资初步方案及关键节点计划，经济性预测。
如在立项时，尚不具备PG8开启条件，为满足客户需求，经内审会/总经理办公会审核，可先行立项，同时明确后续开启PG8的时间节点，当条件满足时开启PG8。
三、小结
GPDP开发流程是在公司原有开发体系基础上的深化和飞跃，为公司的项目管理部门提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。
项目管理员和项目经理可以依据每个里程碑所需要的提交物，去有意识的进行跟踪；并在某些提交物所对应的部门有困难时，有目的的进行项目例会，通过问题的逐级递增，将项目开发过程中产生的问题，有简到难，一一将其解决。
而这，也是GPDP开发流程的价值所在。
随着公司GPDP推行，必将会与以往的一些要求和做法产生一定的矛盾，这就需要在GPDP运行过程中不断总结，及时协调和完善流程内容，让GPDP真正成为公司开发工作的唯一准则，能真正指导公司所有新产品项目以及所有项目参与者如何更好地完成开发任务，确保顺利完成公司十二五规划目标，全面提升公司研发实力！
参考文献：
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[2]徐宗云，王世伟.基于SOA架构的PDM系统与制造管理系统集成设计与实现[J].冶金自动化，2010（01）.
[3]王丽洁.面向企业协同的PDM解决方案的研究[J].机床与液压，2009（03）.
[4]孙清超，郭钢.面向多产品协同开发的项目管理研究[J].计算机集成制造系统，2008（11）.。