执行力的三个关键词负责视角和果敢
改善执行能力的三个关键
改善执行能力的三个关键有句话据说是当年林彪吹捧如何学习毛主席思想的，叫“理解的去执行，不理解的更要执行，要在执行中去理解（大意）”；窃以为这句话实在是经典，一个人凭空去理解某种东西除非是天才，否则一定会出问题。
孙中山“知难行易”的理念也差不多是这个意思，我一直很欣赏并且近一年一直在努力提高自己在执行力上的不足。
我不讨厌那种脑子灵活、一会儿一个主意的人并且很欣赏他们的智慧和创意，可是当你的领导如是、且不断用他如泉涌般的新思路来推翻你们原来达成的方案的时候，麻烦就来了。
我感觉做企业其实就是一个领导的执行力一以贯之串起来的，如人经络不可松或断。
转贴一篇文，自勉并共勉之。
改善执行能力的三个关键通过奖励卓越绩效、推动自下而上的决策和组织架构重组等方式去关注结果，可以使企业变得更为小型化、自治化，从而改善企业执行力。
很多组织特别是官僚作风盛行的企业，执行力一直是影响其竞争力的一大障碍。
CEO经常碰到这样的困境：“当我做出一个决策后，却发现决策并没有得到彻底的执行！”大多数企业的CEO都认为，解决了执行力的问题，个人的管理水平也就获得了大幅提升。
执行力是指在一定条件下人们采取行动解决组织关键问题的能力，是评估组织运用人力资源实现组织目标能力的一种方式。
任何组织的成功都依靠其成员识别与解决关键问题的能力。
在快速变化的市场环境下，解决组织问题与抓住机会的能力，对赢得核心竞争力正变得越来越重要。
在过去几年里，我们针对财富100强中的4个大型企业的执行力进行了数据调查、面谈、观察与案例分析，得出了下面的一些结论。
执行力低下的征兆如何判断执行力存在问题？我们的研究发现，可以从以下几个方面来发现问题。
第一个征兆是缺乏辨别组织关键问题的能力。
当组织存在重要问题时，高管人员从未做出决策或行动去解决问题。
出现这种情况是出于三个因素：一是问题的隐蔽性。
高管并不知道有问题，或是知道一些，核心员工却对此一无所知。
二是对问题缺乏重视。
领导的执行力——落实要到位,关键看结果
一、何谓执行力？1.定义：执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。
执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。
执行力不但因人而异，而且还会因时而变。
如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些、容易些。
执行力既反映了组织（包括政府、企业、事业单位、协会等）的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。
管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
2.执行力的三要素是决策力、领导力与控制力。
决策力是对执行方案的选择、执行人的选择、执行过程的选择的决策能力。
要选对人、做对事的决策力。
领导力是对执行及执行过程的有效领导、有效管理，是影响、管理下属的能力。
控制力是对执行过程的检查、引导纠偏的能力，是纠正下属错误的能力。
美国《财富》披露：75%CEO的失败原因在战略执行，有效策划得到有效执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难。
企业不缺乏伟大的战略思想，缺乏的是有效的执行。
晏子说:“为者常成，行者常至”——出自《晏子春秋·内篇杂下》。
意思是努力去做的人常常可以成功，不倦前行的人常常可以达到目的。
行动未必带来好的结果，但不行动就永远不会有结果。
行动，撬动梦想；说一尺、不如做一寸，想一丈、不如做一尺。
执行力不讲如果，只讲结果；没有执行力，就没有竞争力；没有执行力，将一事无成。
二、领导的执行力——落实要到位，关键看结果1.没有执行力，就没有竞争力执行力是推动工作、落实制度的前提。
制度制定、决策下达之后，关键是要执行，再好的制度和决策，如果没有人去执行或执行不到位也是没有用的。
执行力的三个基本要素(ppt 20页)
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运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业 竞争战略的前提下制定合适的运营计划.
统一组织
•同步行动是基本 要求和前提条件
与整个组织的目 标协调起来，使 整个组织统一行 动。
•最佳实践：IBM 郭士纳成功打破 地域分割，各自 为政，重整组织， 以客户为基础， 划分了12个集团， 建立一个统一的 市场营销部门。
能，具备什么样的素质。 坦白、互动的信息沟通 执行力是企业策略的根本 没有执行力，就没有竞争力 ! 由领导者制定出最核心的部分，也就是发展方向，具体的行动计划由执行者制定。
❖脑力风暴促进认识深化 没有执行力，就没有竞争力 !
执行力贯穿于战略、人力、运营之中 不确定性往往意味着机遇。
❖结合中国具体实践加深了解
战略计划的制定 战略计划的评估
计划跟踪
• 一个好的战略概括了 该业务部门当前的状态、 发展方向及应该采取的一 系列行动步骤，
•由 领 导 者 制 定 出 最 核 心 的部分，也就是发展方向， 具体的行动计划由执行者 制定。
•对 外 部 环 境 的 假 设 。 对 周围的环境有足够的假设， 还有足够的调整空间。作 为领导者，密切注意外部 环境的变化，以便制定战 略时作正确的假设。
人员流程是企业执行流程的关键。
人员流程是战略实施过 程中的人员因素的界定
领导与有执执行行者力一起的讨文论化具体的执行步骤、解决方案，制定切实可行的目标。
执行力组织更强调有本人参与的双向评估，是一个互动的过程。
•人员需着眼于未来而不是过
评估标 有准执主行要力有：的近团期队销售额，边际收益、市场份额、成本开支、社会影响等。
制定运营计划
展现自我执行力强的评价语
1.给自己一个简单的评价【责任心责任心是一种态度，执行力是做事果敢、坚决，是行为。
责任心强的人，能发来现很细微的东西，往往想事情比较全面具体，能使利益和影响最大化，让损失最小化，做事能有始有终。
执行力强的人，能不延误时机，第一时间了解事态的前景、动向和影响，通过自己的认识、经验源，果敢的执行。
如果欠缺两种能力之一，无法将事情做好，如果两种能力不够强，那么无法走向事业的顶峰，当然，要走向另一高度，需求的还有很知多，对于我自身而言，我还需要不断的学习，各种能力都还需要加强，在不同的阶段，不同的高度，会有不同收获道，那么就要有更多的付出，所要持有的责任心和执行力也要求越来越强，所以，如果我想继续攀登，我就必须加强再加强。
2.个人执行力用什么词形容高效与有效相结合。
执行绝不是做了就结束了。
执行应当是做加上及时的反馈与汇报。
以上是个人的理解。
概念如下：执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，其表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位与布局，是企业经营的核心内容。
3.如何形容一个人的执行力强我在卡络尔企业内训网上看到一篇关于考察一个人执行力强的方法的文章写得非常豪，分享给大家：如何挑选有执行力的人？企业要想具有很好的执行力，就需要找到有执行力的人。
如何找到有执行力的人？我们可以从以下九个方面来考察一个人的执行力。
（一）自动自发一个人除了会做是远远不够的，还要有工作意愿（动机），即要自动自发。
所谓自动自发不是一个口号、一个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽一切努力、想尽一切办法把工作做好。
执行力的三个要素
执行力的三个要素执行力是一个人实施行动和完成任务的能力，它与目标制定、计划、执行和评估等环节紧密相关。
一个具有较强执行力的个体能够在面对挑战和困难时保持专注、坚持不懈地推动事情的完成。
在执行力的提升过程中，有三个重要的要素值得关注：目标设定、时间管理和自我激励。
目标设定是执行力的关键要素之一、一个明确而具体的目标可以激发人的动力，帮助人们集中注意力，以更高的效率完成任务。
在设定目标时，可以遵循SMART原则，即目标要具备以下特征：具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Achievable）、与现实相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
通过这样的目标设定方法，可以确保目标明确具体且具备可行性，同时还能够帮助人们追踪与评估目标的达成程度，及时调整执行计划。
时间管理是执行力的另一个重要要素。
合理安排和有效利用时间可以提高工作效率，确保任务按时完成。
要做到良好的时间管理，有几个关键的技巧是必须的。
首先，要有一个清晰的工作计划，将任务分解为小的可操作的步骤，并为每个步骤设定时间限制。
其次，要学会优先处理重要且紧急的事务，并学会说“不”来拒绝那些对自己目标没有价值和意义的事情。
此外，要充分利用时间碎片，比如在通勤的途中读书或听课，让自己可以随时利用零散时间来完成一些小任务。
最后，要善于制定时间表，并严格遵守计划，在不影响效果的情况下切勿频繁调整计划。
自我激励是一个人长期保持高执行力的关键因素之一、激发内在动力并学会自我激励，可以帮助人们克服困难、保持专注和坚持不懈。
为了提高自我激励能力，有几个技巧是值得尝试的。
首先，要了解自己的价值观和动机，明确自己为什么要完成这项任务以及完成任务后能获得什么样的收益。
这样的认识可以帮助人们找到内在动力，并保持动力的持久性。
其次，要学会设立奖励和惩罚机制，及时奖励自己的努力和成果，并为自己设定相应的惩罚措施以激励自己克服拖延和散漫的行为。
企业执行力的五个关键词
企业执行力的五个关键词：沟通、协调、反馈、责任、决心。
沟通是前提，协调是手段，反馈是保障，责任是关键，决心是基石。
沟通沟通是前提。
这里有一个很俗的概念，既SMART原则。
所谓SMART原则，即是：1．目标必须是具体的（Specific）；2．目标必须是可以衡量的（Measurable）；3．目标必须是可以达到的（Attainable）；4．目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5．目标必须具有明确的截止期限（Time－based）。
有好的理解力，才会有好的执行力。
好的沟通是成功的一半。
通过沟通，群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框，适合的才是最好的。
通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅！协调协调是手段。
协调内部资源。
好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。
中间的百分之六十就是差距。
这些不仅仅只是在书面上显示的。
一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。
这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果！反馈反馈是保障。
执行的好坏要经过反馈来得知。
市场被动反馈或者市场主动调研。
而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。
同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害！责任责任是关键。
企业的战略应该通过绩效考核来实现。
而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。
从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。
HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。
该协议书以法律依据明白当事人责任。
从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。
具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。
用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。
决心决心是基石。
狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面！成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。
什么是执行力？执行力的三个标准是什么？
什么是执行力？执行力的三个标准是什么？执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
在管理领域，'执行'对应的英文是'execute'，其意义主要有两种，其一是:'to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)';其二是:'to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills'。
前者与'规划'相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划;后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。
学术界和实业界对'执行'的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。
执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。
执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。
执行力不但因人而异，而且还会因时而变。
如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法，这样解决问题自然就会变得清楚些，容易些。
执行力既反映了组织(包括政府、企业、事业单位、协会等)的整体素质，也反映出管理者的角色定位。
管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。
执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。
管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。
执行力三要素是什么
执行力三要素是什么首先，目标设定是执行力的第一个要素。
一个人有高效的执行力，首先需要有明确的目标。
目标是驱动力的源泉，它能够从整体上指导个体行动的方向和力度。
一个明确的目标能够帮助人们集中注意力，减少分散注意力的情况，从而更加专注于完成任务。
目标设定需要具备 SMART 原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间限制（Time-bound）。
通过明确的目标设定，个体能够更好地规划和安排自己的行动，提高完成任务的效率。
其次，时间管理是执行力的第二个要素。
时间是有限的，良好的时间管理能够帮助人们合理安排时间，提高工作的效率。
时间管理包括对任务的优先级排序、合理的时间分配、制定合理的计划和目标、避免拖延等。
人们需要明确任务的紧急度和重要性，并根据任务的不同给予不同的时间分配。
此外，制定合理的时间计划和目标有助于人们更好地控制自己的行动，避免经常被琐事耽搁，提高工作的效率。
最后，自我激励是执行力的第三个要素。
强大的执行力需要个体能够主动激励自己，保持积极的工作状态。
自我激励是执行力的内在动力源，它使人们能够持续地保持对目标的追求和克服困难的勇气。
自我激励包括以下几个方面：积极的心态、明确的动机、情绪稳定、自律和自我反馈。
一个积极乐观的心态能够帮助人们克服工作中的困难，对未来保持持续的动力。
同时，明确的动机和目标有助于人们找到追求的方向并持之以恒地努力。
情绪的稳定对于保持高效的工作状态至关重要，负面情绪会影响个体的执行力。
自律能够帮助人们养成良好的工作习惯和规则，避免拖延和浪费时间。
最后，自我反馈是自我激励过程中的重要环节，个体需要及时了解自己的工作进展和成果，给予自己积极的反馈，不断调整和完善自己的工作方法。
综上所述，执行力的三个要素目标设定、时间管理和自我激励对于个体的工作效率至关重要。
一个人只有掌握了这三个要素，才能够更好地把握自己的行动方向和力度，高效地完成任务。
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执行力的三个关键词：负责、视角和果敢思腾中国CEO 蒋齐仁有一次，我给一个国际组织做影响力的培训。
为了更好地了解学员的期望，我为每个学员安排了课前面谈：用一天的时间，访谈全部12名学员，每个学员大概为30－40分钟。
客户方负责培训的经理安排了一个助手来协助我，这位助手认真准备了访谈的时间表，并把它发给了我和相关学员。
尽管一切都在访谈开始前安排得井井有条，在访谈过程中，还是常常会出现有人迟到的情况。
其中有一位学员，干脆就没有出现。
访谈结束后，我将有关情况与培训经理作了交流，他对于有人迟到和缺席感到不解。
他问助手：‚是什么原因他们会迟到或没来？‛‚我也不知道，我早就把访谈时间安排通过邮件发给大家了，而且昨天还给他们发了提醒邮件。
‛助手回答说。
‚那你今天在访谈开始前，有没有直接去找他们？‛经理问。
‚就这么点事，我觉得已经服务到家了。
还需要像服务员一样，去请他们呀？‛助理对经理的问题表示不解。
‚在我看来，你不是在给他们提供服务，‛经理说，‚你是在管理他们，在通过管理‘访谈’这个项目而管理他们这些Stakeholder（利益相关者）。
这是我们培训部门安排的访谈，我们要对它Take Ownership（主动负责，有主人翁精神），我们要能够穷尽一切努力，让它产生有效的结果。
‛这是一个典型的关于提升执行力的案例。
在上面的情境中，培训经理提到了关于执行力的一个非常重要的关键词：Ownership，我在这里把它翻译成‚负责‛。
在外企里，很多人都会用Take ownership这个词，来说明或强调一件事由谁负责。
然而，如何才能做到让人对自己所做的事情有Ownership？显然，清楚的岗位描述(Job Description－JD)是第一步。
然而，仅仅有岗位描述是远远不够的，因为世界上没有任何一份合同，能够百分之百地定义合作方之间的边界，更不用说一份岗位描述了。
因此，要让一个人对自己的工作负责，最重要的是能够让他得到及时准确的反馈，以帮助他及时改变自己的行为，去承担自己对工作的责任。
事实上，上面例子中培训经理与助手的谈话，就是在向助理提供反馈，以帮助他建立对工作的责任心和主人翁精神。
这种帮助一个人建立责任心的反馈，首先应该来自其直线经理，其次还应该来自与之共事的其他同事。
事实上，很多企业在执行力上面临的挑战，都与管理者能否以‚帮助下属成长‛的意图，向下属提供及时准确的反馈有关，也与同事间能够这样相互给予反馈相关。
因此，一个企业或团队，其成员能否做到及时准确地就彼此的行为给予反馈、并以开放的方式接受反馈，是影响其执行力的最为重要的因素之一。
团队成员对其工作有了Ownership，就建立了一个高效执行力的基础。
但这还不够，因为每个团队成员还需要在此基础上，能够坚持用自己的Perspective(视角)去看问题。
在企业管理中，我们常常会提到‚换位思考‛这个词，并会以之为一个人的优点。
然而在很多情形中，‚换位思考‛是个伪命题，除非一个人在‚换位思考‛之前，能够以自己的视角，对问题或工作产生了自己的见解。
否则，他的‚换位思考‛就只是顺从而已。
一个人不能基于自己的岗位，用该岗位的独特Perspective去看待工作和分析问题，是不可能产生自己的见解的，没有自己的见解，就没有自己的立场，就没有自己的‚位‛，他对于别人观点的赞同与否，也就与‚换位思考‛无关。
事实上，一个不能用自己的Perspective看待工作的人，也是不可能对自己的工作有Ownership的，因为Ownership是Perspective的基础。
与此同时，其他人如果能够基于自己工作的Ownership和对于自己Perspective的运用，向他提供及时有效的反馈，就可以为他对自己的工作拥有Ownership提供有效的支持和帮助。
拿篇首的例子来对此作个说明。
如果要提升执行力，那位助理首先要对那个访谈安排有Ownership(负责)，并能够基于自己的Perspective(视角)，看到自己与这件事的关系（不是‚服务‛而是‚管理‛）。
在这个例子中，她显然没有做到这些，因此，她的经理出于对自己管理岗位的Ownership 和相关的Perspective所给她提供的反馈，就能够有效地影响她对于访谈这件事的Ownership。
因此，要提高团队执行力，就需要每个团队成员，在‚换位思考‛之前，做到用自己的Perspective思考，直到拥有自己的见解。
对工作有了Ownership，也基于自己的Perspective产生了自己的见解，接下来更为重要的是，要能够Assertive(果敢)地表达自己的见解。
什么是Assertive(果敢)？我把它总结为：敢于表达但不胡说八道，坚持自己但不固执己见。
显然，这是与前面的两个关键词Ownership和Perspective相关的：一个人要做到不胡说八道，就必须有自己的见解。
有了见解，不能够表达，对执行力的影响是显而易见的。
一个极端的例子，就是一个人看到小偷偷东西，有了一个基于正直的人的Perspective 所产生的见解（这是不对的），却不敢提醒被偷者。
在工作中，一个人基于自己岗位的Perspective，看到了他人的影响执行力的拖拉行为或官僚作风，也有自己对于这些行为的见解，却不表达自己的看法，自然是不利于提升执行力的。
走到另一个极端，就是一个人对于自己看法的固执己见。
这也是有害于执行力的。
比如在我们当前的业务环境下，一个财务人员出于保护公司利益的Perspective，固执地坚持要收到货款才开具发票，在很多情况下就是不利于货款的回收的。
所以，执行力不只在于拥有什么样的制度，更不是‚执行力就是走流程‛（很多人有流程也不走，就象有些情境中有法也不依执法也不严一样，法律上明确要求的程序都可能被忽略），真正的执行力依然在于‚人‛而非制度本身，在于一个组织和团队拥有什么样的人际互动，也就是拥有什么样的软能力。
其中，在这种互动中，团队成员是否对工作拥有Ownership，管理者能否就下属的行为及时给予反馈，团队成员之间能否彼此给予和接受反馈，每个人能否坚持用自己的Perspective看问题，并在‚换位思考‛之前拥有自己的观点，以及每个人能否Assertive地表达和坚持自己，是最为重要的。
这一切，都是一个团队的软实力的表现，这种‚团队软实力‛，从根本上来源于其每个团队成员的管理自己和影响他人的软能力。
因此，我认为，Ownership(负责), Perspective(视角)和Assertive(果敢)，是保证执行力的三个关键词。
中基层员工的培训才是企业提高执行力的根本普通员工是企业战略执行的大军，是企业的宝贵资源，他们的能力高低，决定了企业战略的执行能力;普通员工也是企业人才库的重要来源，是企业长远发展的动力保障。
一个好的普通员工发展体系也将很好地提升企业的雇主品牌和员工敬业度，从而提升企业的核心竞争力。
通常，企业里普通员工与管理人员的比例为7：3，而在员工培训和发展投入比例上，大部分企业的做法是将70%的人力和财力投入到30%的管理人员的发展上，特别是对高潜力的领导人发展的投入。
那么占人员总数70%的普通员工该如何在剩余的30%的资源下发展呢?导入“70-20-10”培养理念‚70-20-10‛培养理念是上个世纪提出来的，认为组织能力和领导力的培养模式是多样化的，不只是常规的培训就可以培养出来的，其中70%能力培养来自于做日常工作；20%能力培养来自于导师、企业教练、上级经理和同事的反馈和影响;10%能力培养来自于常规的课堂学习、研讨会、读书等。
该理念一经提出后，在众多国际著名企业得到广泛关注，如摩托罗拉、惠普、IBM、3M、Intel等，通过20多年的实践，这一理念的有效性得到了充分证明，它已经被称为企业员工发展的一般法则。
普通员工发展成长的策略该法则尤其适用于普通员工，其最主要的原因是可以帮助企业很好地设计普通员工发展的策略，即员工若要成长和发展，应该把70%的时间和精力放在掌握岗位技能上；把20%的时间和精力放在向同事或上级学习上；求助于其他培训的比例应该是10%左右。
而相应的企业在推行该法则的时候，员工发展的职责和分工是由员工个人、员工的直属经理和人力资源部或负责员工发展的部门一起来承担的，即70%部分主要由员工自己和直属经理来承担，20%部分主要由员工和导师等辅导人来承担，10%由主要员工和人力资源或学习方案提供者来承担。
具体而言，员工主要的职责是成为自我职业发展的主人，明确自己的职业发展方向和所需要的技能;直线经理是促进者和推动者，帮助员工把握在企业里的职业发展方向，正确引导、辅导员工发展；人力资源或员工发展部门确保员工发展资源有效并鼓励倡导。
导入‚70－20－10‛培养法则对企业和员工而言，可以避免形成‚员工发展就是培训‛的误区。
这样，企业的普通员工不仅可以拥有多样化的培养方式，而且在发展员工的同时又培养了经理人员辅导下属的能力，真正做到了组织学习。
此外，导入70-20-10培养法则后，人力资源花在普通员工培训上的开销也可以更加有针对性地投入。
事实证明，企业用仅仅30%的资源，是可以做好70%的普通员工发展的。
培训体系企业开展普通员工发展的一个必不可少的部分就是相应的培训体系，这也是整个企业员工发展的‚10‛的部分，这个部分主要是指新员工培训和合格员工的岗位技能培训。
还有与组织的发展需求相结合的课程体系，能够有效地培养符合企业长期发展所需要的员工素质。
在实施培训项目的时候，应用在线学习和课堂训练等模式，同时根据公司战略的重点标明哪些培训是必须要参加的，哪些培训是自由选择的。
员工岗位技能培训体系在企业里的推广，可以通过员工自我职业规划来有效执行，让员工用自我职业规划制定发展计划的同时制定培训计划，由直接主管实施和监督，在人力资源学习和发展部门帮助和安排下一起完成。
‚70－20－10‛和员工自我职业规划已经成为企业员工发展不可或缺的一部分。
员工岗位技能培训体系建立，一个很好的落脚点是员工培训的讲师队伍建设问题。
鉴于通常企业在普通员工的培训投入仅30％左右，那么应用在线学习平台、发展内部讲师队伍、自建内部课程将是一个很好的解决方案。