怎样构建企业级项目管理体系

怎样构建企业级项目管理体系

如何样构建企业级项目治理体系

（01）-企业与项目

观点：软件企业的治理是需要构建在项目治理的基础上的，构建企业级项目治理体系就成为企业治理的一个重大课题。

项目治理中面向目标的，也是面对客户的，项目治理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目打算都成为针对具体项目目标的流程设计。关于大多数软件企业而言，企业治理必不可少地需要与项目治理相结合，项目治理成为企业中的差不多行为方式，项目化治理也成为软件企业需要面临的一大课题。

但项目化治理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍旧可能采纳职能式的组织方式，只是在企业的治理行为中，随处渗透着项目治理的方法和过程。当企业期望进一步将项目治理的方法作为企业级的一种治理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目治理体系，提供企业内一致的项目治理流程与标准。

关于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并猎取项目的成果。因此，项目治理始终不能脱离外部环境的阻碍，专门是在企业中的项目，将极大地依靠于企业环境。

作为企业级项目治理体系，必须具备传统企业治理体系中所需要的各项差不多治理职能：

1、企业的战略：企业要清晰自己的目标，企业的战略目标直截了当阻碍着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。

2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，因此企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。

3、人力资源治理和财务治理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必定需要企业提供资源的支持，人力资源和资金差不多上项目所需要的差不多资源。

4、信息技术：这差不多成为企业治理的必需品，在项目治理当中，也需要项目治理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目治理信息，使项目的治理信息与企业的治理信息化相互配合，相互和谐。

企业中一样都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按打算展开执行同时受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种连续和重复的工作，而项目则具有临时性、专门性的特点。因此项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳固的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有如此才能使企业同时具有不断创新和稳固经营的能力。假如只重项目，则容易形成了“狗熊掰棒子”，假如只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。

但关于软件企业而言，收入差不多上通过完成项目实现的，项目差不多成为企业的要紧工作方式，企业不断地承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品，运营治

理与项目治理进一步整合，运营治理的要紧工作确实是治理项目，在不断重复的项目治理过程中，也就形成了企业运营治理的差不多方式，这就更加迫切需要企业级项目治理体系。

企业中项目治理是多个层次的，依照其治理的重点不同，能够分成单项目治理、多项目治理、项目组合治理和企业级项目治理等不同层次的治理内容，从那个层面而言项目治理不只只是项目经理的情况，而是企业全体治理者的情况。

企业项目治理体系的目标：在企业中引入项目治理方法，补充和完善企业已有的治理制度，使项目治理方法能够在企业的各项治理职能更发地发挥作用，增强企业的竞争力。能够打个比喻：以项目治理方式为主的企业中，假如企业的项目治理流程视为企业的生产线，那么每个项目的过程就能够被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果能够被视为生产线上生产出来的单件产品，企业中“项目生产线”确实是对项目生命周期进行治理的企业级项目治理流程。

企业级项目治理生产治理

项目成果产品

项目过程产品生产过程

项目治理流程产品生产线

项目组成员生产线工人

项目经理生产线工长

项目治理办公室（PMO）生产治理办公室

企业级项目治理体系生产治理体系

最后一句话：项目不是万能的，在构建企业级项目治理体系中，需要幸免过度项目思维。同时，在构建企业级项目治理体系的过程中，不应该是由项目经理来主导，而应该是由企业治理层、项目治理人员及业务领域专家一起制定的。

（02）-如何做？

企业级项目治理体系，是企业整体治理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目治理体系，就需要从企业的全然目标动身，逐步分析企业的各种行为特点，使项目治理方法有的放矢。

要建立一个科学合理的企业级项目治理体系，需要通过如下步骤：

1、明确企业的使命及市场定位；

企业的使命不同，就直截了当关系到企业在市场中的目标和定位，在价值链中所处的位置。这将阻碍到企业众多的具体治理目标的制定，是每个企业都必须明确的。而企业的使命不仅仅关系到企业传统治理方式的方方面面，也随着企业项目治理中的扁平化治理，企业使命的指导作用，也将直截了当阻碍到项目决策，阻碍到项目具体执行过程中的实际行为方式。

2、确定企业的关键任务及其专业方法规范；

A、对企业的使命进行WBS分解，得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使用而必须采取的行动。任务的定信要明确，必须具有可操作性，能够应用到以后的具体行动当中。这些分解出来的任务是对整体企业的要求，企业需要通过进一趟定义企业的流程、定义组织构架和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，差不多上与这些关键任务相一致的。如：软件企业的关键任务能够是：开发软件产品、销售软件产品、实施软件项目、客户服务（专项任务），而开发软件产品那个任务还能够再进行细化拆分得到规划软件产品、设计软件产品、开发软件产品、测试软件产品、公布软件产品等环节。

B、定义每一项关键任务中的项目类型，如此就能够形成不同类型项目的治理过程。如开发软件产品那个任务能够为研发类项目治理，实施软件项目则能够归入到实施类项目治理中去。

C、构建企业项目路线图，企业的每个关键任务都能够将整个流程划分成为不同的时期，每个时期都能够对应一类项目。如此，企业的关键任务的整个流程就能够对应一系列的项目过程。在每个项目过程中，依照提交成果的特点，项目资源组织的特点、关键时刻点的要求等，确定每类项目的差不多治理过程。同时要保证那个时期所对应项目之间的连续性，以保证整个任务的连续性。

3、分析企业中产品、过程、资源三条治理线；从企业治理的角度来说，在一个既有产品，又有项目的企业中，一样都包括产品治理、项目治理和资源治理三条主线：

A、产品治理线要紧围绕着产品进行治理，关注的是产品生命周期，关注项目的成果、产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，都能够归属为产品治理线；

B、项目治理线要紧是围绕着项目过程，关注的是项目的全生命周期，一样企业中有的通过职能部门来治理项目（如项目治理部），也有的通过专门成立的项目治理办公室（PMO）治理项目；

C、资源治理线要紧是对公司内外部资源进行治理，涉及的部门一样包括人力资源、财务、IT、采购等部门。

三条治理线有一定的顺序关系，通常先决定产品治理线的差不多要求，然后依照产品治理的差不多要求，决定项目治理的要求，再依照产品治理和项目治理的要求，确定资源治理的要求。但在具体的项目实施过程中，这三条治理线是同时产生作用的。在进行项目治理水平提升的时候，单纯提升项目治理的水平是专门难的，三线条必须同时提高，如此才是我们构建企业级项目治理体系的切入点。

这三条治理线是一个整体，各项制度都最终会在项目中产生作用，相互阻碍。当这三条治理线在制定有关的治理制度时，应从项目实际动身，站在企业的整体角度，把三条治理线结合在一起设计，以保证它们之间的有效配全，保证各项制度的紧密协作，不致于给项目带来纷乱民。

在企业治理的这三条治理线上，都会有相应的治理部门，负责整体的规划、组织、和谐，他们依照企业项目的需求，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以连续下去。

4、形成适合项目治理的企业组织架构；

在三条治理线上，都同时会存在着企业治理和项目治理的内容，基中项目经理要管哪些，治理到哪些程度，哪些是属于企业级治理，这当中就存在着分界线，分界线以下的部门由项目经理负责治理，分界线以上则必于企业治理，分界线所反映的确实是企业给项目经理的授权。

能够按照项目治理角色，或者是职能治理维度，分别分析企业现有的各项治理职能，在这些治理职能中，识别出哪些治理职权在项目过程中交给项目组更好。再重新整理各治理职能的变化，整理分配给项目的治理权限，明确两者之间的衔接关系。格式能够是采纳责权表

（R-Responsibility;A-Authority)的格式，还能够使用RAEW矩阵的方式来构建企业的治理架构，在那个地点就不展开细述。

5、评估企业项目治理改进的起点；

企业治理的改进也是循序汽车进的，要紧从如此几个因素来考虑：

A、企业的不同进展时期。初创企业讲的是生存，而进入了稳固期有了一定规模之后，就需要考虑进展问题，那个时候就需要考虑如何构建企业治理体系，如何通过制度来治理了。

B、治理的成本。治理是需要成本的，同时治理也是为了降低成本，增加盈利的。治理越复杂，在治理上的投入就越大，治理的成本也就越高。因此关于一个企业来讲，治理本身不是目的，通过一定的治理来降低由于治理不力所带来的成本者目的。

C、治理本身也是一种技术，也有其自身规律，不能盲目高宇治理的改进目标。

D、设市场变化的阻碍。

企业中项目治理也受到上述各个因素的阻碍，一样而言项目治理的水平能够分为三个不同的时期，第一时期治理项目范畴、项目工期，进行任务跟踪得到实际进度；第二时期是关注资源分配，跟踪人力资源实际工时；第三时期则是制定项目预算与项目打算，然后通过资源单价来核定实际成本，最终得到项目的实际成本，达到量化考核的目的。

每个时期所需要的改进时刻，与企业以往的积存有关。假如些企业差不多在制度、人员、工具方面有了一定基础，则能够将这积存作为改进的参考数据，在实现量化治理时直截了当使用历史数据。但假如没有这些数据，则需要进行一定的积存。

6、制定企业中项目治理的流程和制度；

“没有理论依据的制度是不成功的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立与改进过程中，理论、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。

A、制定企业级项目治理制度：从产品、项目、资源三个角度动身制定项目的制度，保证IPO的要求，这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。

B、项目治理制度只是“差不多法”，只规定普遍性的问题，各种具体问题的解决方法可能依旧需要由项目经理在项目现场做出决策；而且项目治理制度只能是为项目成功提升必要条件，而非充分条件。如何说“制度是死的，人是活的”。

7、全方位培养项目治理队伍；

项目经理是项目治理体系中最活跃的治理者，也是核心工作单元，在企业级的项目治理体系中，不仅仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业治理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。

关于项目治理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目治理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。

8、建立企业级项目治理信息系统：无须多言，项目治理的效率提升就需要通过工具来实现，而企业级的项目治理信息系统就需要如此的工具。

（03）-构建企业级PMO

项目治理办公室（PMO）差不多成为各类企业中专职的项目治理机构的通称。由于项目治理办公室在产品、项目、资源三条治理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同：

1、项目中的PMO：在一些大型项目中，由于项目内容专门复杂，各参与方之间和谐沟通的难度比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、和谐工作。为了保证项目整体的治理和决策，会由各个相关方共同成立一个PMO，这种情形针对具体项目的PMO需要独立成立，项目终止之后随之撤销。这类的PMO只必于项目治理线上，对具体项目负责，不属于企业级治理的范畴。

2、部门级的PMO：在一些企业的某些部门（如软件企业的实施部门），也会建立PMO，治理本部门的多个项目，这种PMO要紧是为部门服务的，进行多项目治理，其治理范畴确实是在部门内，不能超出部门的职责范畴。在专门多方面的治理上，必须遵守企业其它治理部门所制定的规章制度，要紧的目的依旧为了协助治理好部门内的各个项目，做一些跨项目和谐的工作，进行多项目治理。这差不多涉及到了产品治理和资源治理，但依旧分布在项目治理线上，还不能确实是企业级的。

3、企业级的PMO：在企业中是一个相对独立的治理部门，要紧负责企业中项目相关的治理工作，除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间和谐资源，还要考虑企业的项目治理体系建设。例如：企业的项目治理制度和流程的制定、项目经理队伍的培养、企业级项目治理信息系统的治理等。从整体上提高企业中项目的绩效，为项目的治理建立外部环境，而且一样还会负责多项目的项目组合治理，对企业面临的众多项目排定优先级来进行选择，以保证项目的选择与企业的战略一致。如此的PMO能够在不同程度上对产品治理、项目治理和资源治理产生阻碍，其位置处于三条治理线的交汇处。

本文中重点讨论的方向也确实是“企业级PMO”，在项目治理三角形中，提示了项目的范畴、时刻、成本、质量四者之间的关系。其中任何一个因素的变动，都必定会导致其它因素的变化，因此那个企业级的大项目所涉及的所有因素，都应该是那个PMO的治理内容。也确实是说企业级的PMO应该是职能全面与综合的，必须能够对相互阻碍的各种关联因素做出综合分析与决策。假如阻碍项目进程的某些因素不在其治理范畴之内，那将会大大削弱PMO的整体和谐能力。

尽管PMO核心是要治理项目，但不能因此而将自己局限在项目过程本身。PMO实际上是企业的三条治理线的交点，因此，除了关注企业的项目过程治理之外，还要关注企业的资源治理，甚至是企业的产品治理。因为项目不是孤立的，产品治理和资源治理的规范和要求，也会阻碍到项目过程。

那么如何构建企业级的PMO呢？

1、构建企业级PMO的前提：

A、企业应该是比较倚重项目治理的方式，属于强矩阵或项目式的项目组织方式；

B、企业将项目治理能力视为其核心治理能力之一；

C、企业的治理高层对项目治理高度重视，需要通过一个组织来汇总、过滤项目信息，并协助治理项目；

D、企业能力为PMO提供足够的预算。

注意：PMO不是构建企业级项目治理体系的必要条件，只是在某些情形下能够起到比较好的促进作用。

2、企业级PMO的常见职责：

A、建立并爱护企业项目治理的方法论，关心企业中的项目追求最佳的项目治理实践；

B、建立并实施一系列通用的项目治理过程和模板，幸免每个项目经理都要自己独立建一套；能够使项目经理更快的启动项目，同时通过对企业中项目实践的体会教训进行总结，不断优化企业的项目治理过程；

C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目治理的效率；

D、依照企业的战略目标和评判标准，对项目进行组合治理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍；

E、通过向企业中各类相关的治理者和职员提供项目治理普及培训，提高企业项目治理的核心能力；

F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的治理技术，提高企业中项目治理的一线治理能力；

G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目治理工作中对项目经理进行指导；

H、建立和治理企业级项目治理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息；

I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效治理；

J、对项目治理的外部环境（企业的治理环境）进行评估和改进，关心从整体上提高项目治理的工作效率。

3、典型PMO的人员构成：

A、项目治理总监（Project Director)：负责企业级项目治理体系建设和企业项目治理绩效的整体提高；

B、质量保证员（Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、治理；

C、变更治理者（Change Management Officer）：对项目的变更进行治理，确定变更的必要性和将会产生的阻碍，决定是否进行变更，公布变更后的治理基线等；

D、沟通经理（Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与和谐；

E、项目主管（Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和关心；

F、资源经理（Resources Manager)：协助在企业范畴内为项目和谐资源，使企业的资源得到最有效的利用。

4、企业级PMO如何尽快打开工作局面：

能够从以下几项工作入手展开：

A、重新操纵差不多失控的项目；

B、关心新启动项目并建立预算和风险治理的过程；

C、评估和治理项目组合；

D、对项目进行跟踪和评审；

E、组织并治理企业的资源库；

F、鉴别和培养项目经理队伍；

G、建立和改进项目治理的外部环境。

5、构建企业级PMO应该注意幸免的问题：

A、对PMO存在不现实的过高期望；

B、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目治理线上，但要承担对三条线的治理和谐；

C、与其它治理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚；

D、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构；

E、被内部的其它部门和项目组视为治理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持；

F、PMO缺少实际可行的工作打算，无法落地。