高级业务蓝图规划---金蝶
TOGAF规划金蝶
真实 世界 企业
产品、订单、合同、 工艺、型号、计划、完工
网络、防火墙、通信设施
企业架构
产品
销售流程 产品设计流程
销售产品 设计产品
数据实体—关系图
生产制造流程 制造产品
企业架构统一了关键的企业数据，确保了跨部门信息的一致性，确保了决策
信息的完整、准确！
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P4
1.2 企业架构的范畴包括哪些（1）
企业架构
企业战略
职能流程分解 组织
IT系统交互
流程描述 网络部署
业务架构
（业务战略、治理、组织和关键业务流程信息， 及其间的交互）
应用架构
应用系统、相互交互及 其与关键业务流程关系
数据架构
逻辑和物理的数据资产和 数据管理资产
P24
目录
1.企业架构的概要介绍 1.1 我们为什么需要企业架构 1.2 企业架构到底是什么 1.3 企业架构能帮我们做什么
2. 企G简介 3.2 一般企业架构的项目过程 3.3 视源电子企业架构咨询项目建议
3.3.1 项目目标 3.3.2 项目交付物
TOGAF规划金蝶
目录
1.企业架构的概要介绍
1.1 企业架构是什么 1.2 企业架构的范畴包括哪些 1.3 企业架构能帮我们做什么
2. 企业架构的案例分享 3.视源电子企业架构咨询项目建议
3.1 TOGAF与TOG简介 3.2 视源电子企业架构项目建议 3.3 视源电子企业架构项目建议
应用架构
数据架构
描述视图
技术架构
应用组织映射矩阵 系统用例图 应用用户位置图
金蝶业务蓝图模板.
XXX业务蓝图XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2020年1月8日文档控制更改记录查阅分发审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1前言 (3)1.1目的 (3)1.2读者 (3)1.3说明 (3)2蓝图设计方案 (4)2.1.企业概况 (4)2.2.实施目标和价值 (4)2.3.组织架构 (4)2.4.总体业务蓝图 (5)2.5.流程清单 (5)2.6.术语解释 (5)2.7.流程图例说明 (6)3业务流程一 (6)3.1.现有流程 (6)3.2.现有流程问题及需求 (6)3.3.流程改进及关键点 (6)3.4.未来流程 (7)3.4.1未来业务流程图 (7)3.4.2流程步骤 (8)3.4.3流程所需的报表与表单 (8)4业务流程二 (9)1前言1.1 目的本文档是蓝图设计阶段的里程碑和阶段性成果。
业务蓝图是K/3系统实施范围封闭需求的关键性文档。
其是在前期对业务需求及现有流程进行充分调研分析后，通过对K/3系统功能进行流程匹配和优化作出的总体设计。
也作为后续实施和培训的业务指导手册。
1.2 读者举例:✓金蝶项目组实施顾问；✓XXX公司项目组、中层管理人员、业务操作人员✓实施管理人员；✓总部系统设计设、规划师、需求分析师、二次开发人员。
1.3 说明举例:本文档选择了XXX公司为对象，完成该集团所属各子集团和公司的业务。
其中业务包括基础系统搭建、供应管理、销售与分销、存货核算、应收管理、应付管理等。
本文档涉及到的设置包括供应链管理和财务部分内容,作为项目蓝图设计的模板参考使用，需根据项目的实际情况酌情调整以符合要求。
2蓝图设计方案2.1. 企业概况描述客户的基本情况：企业规模、行业情况及主要竞争对手分析、经营范围等，以及客户目前供应链的业务现状，在上线K/3前使用的其他ERP系统的情况。
通过本内容方便相关的人员了解该实施客户的基本情况描述客户的主要业务特点，以及主要管理制度的摘录(例如：财务管理制度、报表体系，包括部门设置和岗位职责等。
业务蓝图模板
XXX业务蓝图XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2020年7月26日文档控制更改记录查阅分发审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1前言...................................................... 错误!未定义书签。
目的.............................................. 错误!未定义书签。
读者.............................................. 错误!未定义书签。
说明.............................................. 错误!未定义书签。
2蓝图设计方案.............................................. 错误!未定义书签。
1......................................................... 错误!未定义书签。
2......................................................... 错误!未定义书签。
.企业概况.......................................... 错误!未定义书签。
.实施目标和价值.................................... 错误!未定义书签。
.组织架构.......................................... 错误!未定义书签。
.总体业务蓝图...................................... 错误!未定义书签。
.流程清单.......................................... 错误!未定义书签。
.术语解释.......................................... 错误!未定义书签。
金蝶长大财务项目业务蓝图
，文档编号：CD-CW-010版本号：2.0密级：中级广东长大信息化项目财务系统业务蓝图金蝶软件（中国）有限公司2009年 7月目录一．项目背景 (3)二．项目目标 (3)三、蓝图规划 (4)（一）财务组织架构建立 (4)1、成本中心架构 (4)2、财务组织架构 (5)（二）资金计划 (7)1、资金计划业务流程图 (7)2、资金计划表数据关系 (8)3、资金计划表清单 04、资金计划审批流程 (1)（1）月度资金计划与年度现金流预算审批流程 (1)（2）新中标施工项目现金流总预算审批流程 (2)5、资金计划的控制 (2)（1）控制的方式 (2)（2）资金计划控制总体流程 (3)（3）资金计划内费用报销单审批流程（一般流程） (4)（4）资金计划外费用报销单审批流程（特批流程） (5)（5）备用金收支计划处理。
(5)6、资金计划的分析 (7)（三）资金成本管理 (7)（四）预算管理 (7)1、预算业务流程图 (7)2、预算管理报表数据关系 (8)3、预算报表清单 (10)4、部门费用预算表审批流程 (10)5、年度财务预算套表审批流程 (10)6、季度预算执行表审批流程 (11)（五）EAS与U8数据信息接口 (12)1、资金系统单据转换U8凭证工作关系说明 (12)2、EAS出纳汇总表与U8明细帐期末对帐工作关系说明 (15)3、实现的预期效果 (16)4、需配合开发实施工作 (17)（六）U8远程连接地址集成EAS (17)一．项目背景继2008年长大公路工程总公司与金蝶软件展开工程项目及成本管理的信息化项目后，针对财务管控系统继续开展新一轮的合作。
通过本期的财务信息化实施工作强化财务核算控制，逐渐使集团的财务管理从核算型会计向管理型会计的转型。
使集团财务管控信息化环节的管理水平进一步提升。
二．项目目标1.建立了集团财务架构，改善资金管理，实现资金计划和资金动态预测。
2.通过EAS出纳系统与资金预算管理系统的集成应用进行支付监控。
金蝶K3财务业务蓝图
调拨单 成品仓调拨到客户 仓 销售出库（代替开票申请）
勾 稽
采购发票
（采购制单， 财务审 核与入库单勾稽）
借：库存商品 进项税 贷：应付账款 借：应收账款
贷：主营业务收入
销售发票（财务开票、审
核、勾稽）
预收冲应收 借：预收账款 贷：应收账款
结 算
预付冲应付 借： 应付账款 贷：预付账款
销项税
付款
预付款 借：预付账款 发票付款 借：应付账款 贷：银行存款
流程说明
财务供应链整体业务流程 图
流程版本 生效日期
金蝶 K3
主责部门
适用范围 销售部
金蝶 K3 财务供应链整体业务流程图 开始 销售订单新增，审核订单 1 开始 采购申请单
部门主管审核
2
发货通知单
采购部
采购订单
收料通知\请检单
仓库部
外购入库 单
财务部
勾 稽Байду номын сангаас
月末暂估处理 借：库存商品 贷：应收暂估款 借：主营业务成本 贷：库存商品
预收款 借：银行存款 贷：预收账款 收款 借：银行存款 贷：应收账款
结 算
收款
结束
贷：银行存款
结束
入库核算-------出库核算 开 始 | 期 末 检 查 成本调整单 月末暂估凭证处理----存货系统期末关账---存货系统期末对账----存货系统 期末结账 结束 （总账对账之后才可对账） 凭证审核 凭证过账 期末调汇 期末对账 总账 结账 结 束
说明 拟制
应收系统期末对账----应收系统期末结账 应付系统期末对账--------应付系统期末结账 固定资产 计提折旧 固定资产 期末对账 固定资产 期末结账
金蝶ERP业务蓝图V2.0
K/3Cloud业务蓝图方案篮下金蝶软件（中国）有限公司2022年4月24日文档控制更改记录审核分发目录前言 (5)1 项目描述 (5)1.1公司简介 (5)1.2实施策略 (5)1.2.1实施原则 (5)1.2.2实施方法 (5)1.3 实施目标及范围 (6)1.3.1实施目标 (6)1.3.2组织范围 (6)1.3.3模块范围 (7)2 文档图例说明 (7)3 实现方案 (8)3.1 计划生产流程 (8)3.1.1计划生产流程清单 (8)3.1.2流程确认 (8)3.1.3生产制造整体流程 (9)3.1.3.1生产管理整体业务流程图 (9)3.1.4计划管理流程 (10)3.1.4.1计划管理业务流程图 (10)3.1.5普通生产流程 (11)3.1.5.1普通生产业务流程图 (11)3.1.6生产订单变更流程 (12)3.1.6.1生产订单变更业务流程图 (12)3.1.7生产退料流程 (13)3.1.7.1生产退料业务流程图 (13)3.1.8生产补料流程 (14)3.1.8.1生产补料业务流程图 (14)3.1.9生产订单返工流程 (15)3.1.9.1生产返工业务流程图 (15)4 验收标准 (16)4.1验收方式 (16)4.2验收标准 (16)5 实施风险及规避 (16)前言通过金蝶与有为化学双方在项目调研过程中的现场讨论和资料收集，顾问结合有为化学K/3Cloud项目背景、信息化现状及应用需求的分析，特别制定此K/3Cloud业务蓝图方案，内容包括以下几方面：（1）有为化学K/3 Cloud实施范围规划；（2）有为化学K/3 Cloud实施总体目标及验收标准；（3）有为化学K/3 Cloud业务流程梳理及实现方案；（4）有为化学K/3 Cloud实施风险及规避措施等。
该文档所定义之方案只是建立在前期调研、流程讨论和有为化学各部门业务人员的反馈基础上所形成，部分具体细节需要在后续系统应用过程中加以验证和调整，以保障金蝶K/3 Cloud实施符合有为化学管理要求。
金蝶物流行业解决方案
金蝶物流行业解决方案-—总体蓝图——运营模式——需求特点——客户价值金蝶物流行业信息化解决方案总体蓝图金蝶物流集团信息化解决方案面向仓储、运输、货代和综合服务等现代物流企业，融合现代物流管理理念和先进的信息技术,通过物流计划管理、仓库管理、配送管理、运输管理、货代管理、报关管理、集装箱服务、增值服务和结算管理等应用，支持仓储配送、综合货代、零担快运、多式联运和综合运营等典型物流业务模式的运营管理;结合企业战略管理、风险管控、集团财务管理、集团人力资源、集团资产管理和集团协同平台等应用，帮助物流企业构建互联互通的运营系统，清晰洞察的管控体系,集成、统一、可配置和可扩展的信息化平台,有效支撑物流企业商业模式、管理模式和业务流程的创新，提升企业整体运作效率,实现效益最大化。
金蝶物流集团信息化解决方案的总体框架如下图所示：整个解决方案通过建立集团组织架构、多组织管理体系，将所有的功能模块在统一的技术平台上搭建,将集团所有数据在统一的数据规范下进行处理，通过集成管理实现业务的一体化,包括:财务管理一体化、战略管理一体化、风险控制一体化、数据分析一体化、人力资源管理一体化，业务子系统管理一体化，从而形成集团统一完善的数据流和信息流，为公司决策提供准确、完整的决策数据信息，保障集团能够实时管控企业运营.-—综合决策平台包括管理驾驶舱、经营主题分析、企业绩效管理、经营预警、决策模型等内容，用以强化系统的查询、管理报表、监控、分析的能力，实现从业务处理到分析的一站式应用。
也就是将企业业务系统数据集中、整合，从中挖掘有价值的决策信息、为企业领导决策和管理提供信息.并实现多维度的经营指标分析、过程监控、经营预警,满足物流企业从战略到运营等各管理层面的分析与决策需求。
—-集团风险管控包括企业基础信息、风控管理门户、预警中心、风险管理、控制管理和企业监控六大功能，全面覆盖物流企业的主要风险管理需求，支持物流企业构建完整的风险管理流程,将C ＯSO的整合框架的理念落实到了物流企业的信息系统之上，全面展现风险管理的各个要素。
业务蓝图模板
XXX业务蓝图XXX股份有限公司金蝶软件（中国）有限公司2020年6月5日文档控制更改记录查阅分发审批签字:客户方项目经理：实施方项目经理：目录1 前言 (4)1.1 目的 (4)1.2 读者 (4)1.3 说明 (4)2 蓝图设计方案 (5)2.1. 企业概况 (5)2.2. 实施目标和价值 (5)2.3. 组织架构 (5)2.4. 总体业务蓝图 (6)2.5. 流程清单 (6)2.6. 术语解释 (6)2.7. 流程图例说明 (8)3 业务流程一 (9)3.1. 现有流程 (9)3.2. 现有流程问题及需求 (9)3.3. 流程改进及关键点 (9)3.4. 未来流程 (10)3.4.1 未来业务流程图 (10)3.4.2 流程步骤 (11)3.4.3 流程所需的报表与表单 (11)4 业务流程二... . (12)1前言1.1目的本文档是蓝图设计阶段的里程碑和阶段性成果。
业务蓝图是EAS系统实施范围封闭需求的关键性文档。
其是在前期对业务需求及现有流程进行充分调研分析后，通过对EAS系统功能进行流程匹配和优化作出的总体设计。
也作为后续实施和培训的业务指导手册。
1.2读者举例:✓金蝶项目组实施顾问；✓XXX公司项目组、中层管理人员、业务操作人员✓实施管理人员；✓总部系统设计设、规划师、需求分析师、二次开发人员。
1.3说明举例:➢本文档选择了XXX公司为对象，完成该集团所属各子集团和公司的业务。
其中业务包括基础系统搭建、供应管理、销售与分销、存货核算、应收管理、应付管理等。
➢本文档涉及到的设置包括供应链管理和财务部分内容,作为项目蓝图设计的模板参考使用，需根据项目的实际情况酌情调整以符合要求。
2蓝图设计方案2.1.企业概况描述客户的基本情况：企业规模、行业情况及主要竞争对手分析、经营范围等，以及客户目前供应链的业务现状，在上线EAS前使用的其他ERP系统的情况。
通过本内容方便相关的人员了解该实施客户的基本情况描述客户的主要业务特点，以及主要管理制度的摘录(例如：财务管理制度、报表体系，包括部门设置和岗位职责等。
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高级业务蓝图规划-项目启动
高级业务蓝图规划-流程诊断
高级业务蓝图规划-流程诊断
高级业务蓝图规划-流程诊断
高级业务蓝图规划-流程优化
高级业务蓝图规划-流程优化
高级业务蓝图规划-流程实现
高级业务蓝图规划-流程实现
高级业务蓝图规划-流程保障
高级业务蓝图规划-流程保障
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
深度应用何去何从？
1）前期项目推行困难重重； 2）后期深度应用信心何在？
为什么会有三大困惑 问题一：信息化需求从部门层面发起，头疼医头脚疼医脚；业务部门在应用，企业老板没感觉。缺少规划！
问题二：我们想的是企业和软件互相适应，做的却是软件适应企业，所以管理改善效果不佳。需要优化！ 问题三：没有规划，缺少方向感；没有效果，缺少自信心，何来持续优化？规划和优化！
1
整个企业仍在沿用单体企业的运作模式
2
销售计划不准确导致产成品积压与短缺并存
3
促销活动效果不佳
4
产销衔接不畅导致订单准时交付率低
5
产成品退货较多
项目成果-搭建集团管控体系框架 在访谈调研、问卷调查、专题讨论的基础上，借助价值链分析工具对迪彩集团管理现状进行了全面解析。我们建
议迪彩集团选择运营管控型的管控模式。在此基础上，对集团总部管控职责进行了合理定位，并将其进一步细化， 确定了总部各职能中心的部门职责。
项目成果-源头上解决产销衔接不畅
问题 通过强化总部运营中心的计划协调职责（运营协调、计划编制与协调、计划执行监控）、加强销售预测与销售计
划管理（月计划周滚动计划、生产/计划人员参与促销方案评审）、选择合理的制造策略（ETO、MTO、MTS并 存）、制定科学的期量标准，实现有效产销衔接。
项目成果-加强促销管理，减少销售
与管理咨询的区别
高级业务蓝图规划
管理咨询
可以实现行业特征的、规模化交付 ；与软件匹配的快速交付。
高端管理咨询，各项目差异化交付。
从项目开始，就关注实施可落地； 交付成果能够直接进行产品配置。
主要从企业管理角度出发；适当考虑 可实现性，实施还需调整。
根据企业的需要配置出合适的产品 直接用于实施
无此环节
对系统实现的充分必要条件和风险 进行系统性分析，再做实施工作。
对企业原有业务流程的分析不够系 统。
规划系统实施路线图，保障实施工 作顺利进行。
对业务流程分析与优化工具的运用 不够规范。
与标准实施的衔接 标准实施顾问全程参与
高级业务蓝图规划
高级业务蓝图规划过程
阶段
标准实施过程持续 阶段
谢 谢!
业务领域
项目价值
生产+供应链+成本 生产+供应链+成本
为后续两个信息化项目提供规划
为西部钛业及所属集团项目顺利上线 打下基础
集团管控+流程优化 确保数百万EAS顺利交付
生产+供应链+成本 确保数百万项目顺利交付
生产+供应链
击败SAP与Oracle，顺利签约
集团预算
确保百万级预算项目顺利实施
BI需求规划
为项目顺利交付夯实基础
流程优化
为项目顺利交付夯实基础
集团管控+流程优化 树立南车内部标杆
生产+供应链 生产+供应链
替换已中标友商项目 替换友商系统
生产+供应链+财务 为项目顺利交付夯实基础
迪彩案例分享 成立于1998年，产品包括洗发、护发、定型、染发、护肤和清洁等共六大类产品，300余种单品。销售网络覆盖
化解决老板的问题，还是部门的问题；2）软件和企业之间究竟该谁适应谁；3）实施了基础财务管理、供应链管 理系统，如何继续有效推进生产制造、成本管理、BI等核心业务系统？感觉难度太大。
信息化解决谁的问题？
1）部门业务的高效处理； 2）战略思想的有效执行。
软件和企业谁适应谁？
1信息化系统支撑管理优化的关键点，确定企业需求，界定项目边 界；
3
• 评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施；
4
• 根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原 则，确定实施步骤，明确项目管理重点。
运用业务流程优 化的方法找到客 户关键问题，有 针对性的明确信 息化提高客户管 理水平的内容， 确定项目目标， 规避项目风险， 帮助实施顾问提 高项目交付质量 。
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
高级业务蓝图规划流程 高级业务蓝图规划使用成熟的方法论进行指导，整体流程包括项目启动、流程诊断、流程优化、流程实现、流程
保障五个步骤。每个步骤有着明确的任务约定和输入、输出成果要求。
全国30个省、自治区和直辖市。通过信息系统实施之前进行高级业务蓝图规划，金蝶帮助迪彩界定了总部和事业 部间的关系定位，建立了与之相适应的业务流程体系，并规划了信息系统实施路线图。
管理难点与核心诉求
随着企业规模的不断扩大，迪彩从2010年开始推行事业部管理模式，形成了“六大中心、六大事业部”的集团化 管理框架，但是整个集团的管理体系仍未完全理顺，存在一些制约集团长远发展的问题亟待解决。
成功案例清单 高级业务蓝图规划已经在大量企业中得到成功应用，为解决企业核心管理问题、提升基础管理水平、提高信息化
应用效果起到了重要作用。
客户名称 东信和平
西部钛业 迪彩集团 昆明机床 天威新能源 卓望控股 招商局集团 证券通信 成都南车 长盈精密 奋达 深圳朗科
所属行业 智能卡研发及制造
钛材加工 化妆品 装备制造 光伏 信息技术开发与服务 综合集团 信息技术开发与服务 电机生产与机车维修 五金加工 家电 电子
高级业务蓝图规划
—优化企业管理体系，提升IT应用价 值
金蝶软件（中国）有限公司
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
企业信息化三大困惑 企业信息化20年，获得了实实在在的效益，也遇到了诸多困难和困惑；其中最大困惑总结为三个方面：1）信息
退货 通过合理确定促销目标/制定科学促销方案、加强促销方案执行与跟踪管理、强化促销效果评价与考核、加强退
货验收与处理，减少退货损失。
目录
从企业信息化三大困惑说起 高级业务蓝图规划如何来做 高级业务蓝图规划成功案例 高级业务蓝图规划相关说明
项目交付 特点
落地关注 程度
配置产品 方案
实施风险 分析
的新成员，也是重量级成员。
何为高级业务蓝图规划 高级业务蓝图规划，是金蝶软件推出的一项针对高端客户的创新实施服务产品，其核心是业务流程优化，出发点
是解决企业面临的核心管理问题，落脚点是通过信息化手段将管理优化的结果予以固化，确保信息化项目顺利实 施并取得有效成果。
1
• 运用价值链工具解析企业经营特点和关键问题，通过流程优化找到解 决问题的途径，从组织机构调整、业务流程优化、基础管理夯实、信 息化实现等方面提出建设性意见；
开始 工作任务 工期调整 关键线路确认 进度计划审核 实际执行 关键点控制
竣工
合同管理 付款管理
预算管理 结算
管理
3
固化
持续
优化
4
IT规划 咨询
1
高级业务 2
蓝图规划
软件
3
实施
持续
服务
4
管理优化 之 高级业务蓝图规划 高级业务蓝图规划，解决管理软件和企业业务流程“互相适应”问题 。高级业务蓝图规划是金蝶实施服务产品中
信息化
1
规划
管理
2
优化
集团战略理解 管控模式理解
集团公司战略
集团公司管控模式
集团主业商业模式
集团信息化需求分析
I T战略
IT应用现状评估
I T战略
I T能力和机会识别
I T解决方案
I T应用规划 I T建设策略
I T实施规划
I T系统实施规划
需 求 分 析
I T 战 略
应
用
规
划
变更管理
进度分析
实 施 规 划
对于系统上线分析实施的充分必要 条件和风险，规划实施路线图
无此环节
流程优化 深度
服务的出 发点
服务的系 统性
实施落地 保障
与标准实施的区别
高级业务蓝图规划
标准实施
对流程进行进一步优化，实现从有 到优。
帮助企业梳理流程，实现从无到有。
从管理和业务出发，对管理和业务 提出改进意见，并通过蓝图实现。
从业务和产品出发，对流程中的明 显错误和问题提出优化建议。