酒店管理分析 酒店收益管理与客房费用分析效益(叶予舜)
酒店管理提高收入定价作为收益管理方法——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）
酒店管理提高收入定价作为收益管理方法——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理提高收入定价作为收益管理方法——集团连锁酒店管理公司定价作为收益管理方法定价作为收益管理方法中重要的用来提高产品收入的手段之一，越来越受到人们的重视。
定价的实施，需要有成熟的价格体系作为保障。
否则，定价将会变得很随意，而且杂乱无章。
通过优化价格而建立价格体系的定价模式，已成为现今酒店优化收益不可缺少管理方法之一。
但是，有时候需要我们在传统的定价思维方式上去进行改良，这一改良甚至可能是颠覆性的。
对酒店而言，定价包含了一系列非常复杂的决策因素。
尽管大多数酒店知道其产品应该制定的标准价格（在酒店中通常体现为门市价格或挂牌价格），但他们往往并不知道顾客的支付意愿，也就是顾客愿意支付的实际价格。
因此，在产品销售过程中，由于降价、折扣以及佣金等现象的存在，除了标准价格外，还存在着产品销售的成交价格。
标准价格对于每一位顾客来说是通用的，而成交价格对于每位顾客可能是不同的，麦肯锡公司将其定义为“价格瀑布”现象。
价格瀑布为我们显示了单个顾客最终支付的成交价格并非是单个价格决策的结果，而是不同政策、不同部门和不同环节等一系列累计决策的结果。
由此可见，制定标准价格尽管也并不轻松，但对酒店管理者来说，可参考的因素相对来说还比较多，如以往的价格、竞争者的价格、折合到产品中的成本费用以及经验判断等。
但要制定每一次的成交价格，就不那么轻松了，事情会变得非常复杂，因为你无法清楚地知道每一位顾客和细分市场的支付意愿。
可是，要做到优化收益，正是需要管理者通过需求预测和数据分析知道目标顾客的支付意愿，从而制定出符合顾客支付意愿的产品销售价格，实现适时的供需平衡，达到优化收益的目的。
本文将以客房产品定价为例，阐述优化酒店收益的一些基本方法。
(一)通过价格优化来制定最佳可用房价（BAR）对酒店客房产品而言，能够用来衡量其收入的主要指标是每间可供出租房收入（RevPAR），不是单项平均客房出租率（OCC）指标，也不是单项平均房价（ADR）指标，而是两者相互作用的结果，其函数关系表现为RevPAR=OCC*ADR。
酒店管理客房收益 提升酒店客房收益的“策略”——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)
酒店管理客房收益提升酒店客房收益的“策略”——集团连锁酒店管理公司提升酒店客房收益的“策略”客房是酒店营收中占比最高，利润最高的一个板块。
如果提高客房收益一般情况下，我们可能想到的是提高客房平均房价，提升客房入住率。
其实，提升OCC和ADR是我们的最终衡量指标，还有很多方面可以逐步提高客房的收益调整客源结构一个酒店生命周期通常在5年，第三年是个高峰。
随着酒店的生命周期的成长，酒店应该逐步调整客源结构，从开业伊始用团队协议来做人气，到最后进行筛选后具有相对稳定的散客比例。
散客不但房价高，而且对房间的磨损度也会低些。
要调整客源结构，关键在于调整对销售员工的奖励标准。
注重网络预定和常客奖励计划网络预定通常和常客计划搭配使用。
网络预定可以减少用工成本，网络预定的边际成本几乎为0（预定量的增加不会带来成本的增加）。
早期网络预定会依赖第三方网站，随着酒店的成长，应注重对自有网站的推广。
在推广上，应配以800电话和400电话，800、400电话的号码间隔应有利于引导消费者。
举个例子：800-XXX-XXXX、400-XXX-XXXX的间隔排列方式显然没有8008-XXX-XXX；4008-XXX-XXX的方式更便于客人记忆。
另外在常客计划的推广上，力求做到程序便捷，进入门槛低，积分具有吸引力。
合理的房型结构你的标间、套房、豪套等的比例，经过一段时间运行后，根据实际的出租情况做出调整。
使得客房出租率达到一个较为优化的水平。
适当的时候，还可以推出部分酒店式服务公寓，如香格里拉的酒店，很多酒店部分客房就是服务公寓。
调节淡旺季调节淡旺季，主要是结合常客计划和促销策略。
使得淡季的时候出租率不至于太低，旺季的时候出租率不至于过高。
组合销售是目前来说调节淡旺季、周末和平时酒店需求的手段。
利用餐饮的拉动效应餐饮虽然毛利润很低，但是餐饮能够带动人气，进而拉动酒店的出租率。
如果酒店自身的餐饮功夫不够，可以考虑引入较好的社会餐饮，或是在选址上依附在一个好的酒楼旁边，许多经济型酒店就是采取这种策略。
酒店管理分析酒店收益管理与客房费用分析效益(叶予舜)
酒店管理分析酒店收益管理与客房费用分析效益客房经营作为酒店经营的主要项目，其租金收入占整个酒店的50％左右，因此，加强客房营业费用的控制，对降低整个酒店的费用支出具有重要的意义。
客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。
客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。
客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。
固定费用在每间客房的分摊费用是一定的，因此它不会随客房出租率的提高而降低，但是由于在制定房价时已经把它计算在内，出租率的提高，有利于降低总的固定费用；所谓的变动费用主要是指客人对客房消耗品的消耗费用，由于每间客房配置的消耗品定额是是个常数，为此，它会随客房出租率的提高而提高，要想对客房成本做好控制，需要从以下两方面着手：一是降低单位固定费用，途经是提高客房出租率，通过出租数量的增加以降低每间客房分摊的固定成本费用。
二是控制单位变动费用，根据酒店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定,做好发放，制定规章制度对员工进行奖励和处罚。
客房成本控制客房管理的主要任务之一，客房成本控制主要是在严格执行客房成本预算的基础上，做好客房设备用品的采购、保养和管理工作等。
本文将对我国星级酒店影响客房部中成本控制的各种因素作简要的分析和论述，以期能对客房的日常管理工作有所帮助。
成本核算的概述成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用,按其性质和发生地点分类归集,汇总,核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动,基本任务是正确及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营提供科学依据。
成本核算的原则✓实事求是的原则客房成本核算必须坚持科学性原则,做到实事求是,成本核算对象与材料必须是准确,可靠的,不能主观臆断,做到酒店淡旺季成本波动的关系,根据淡旺季节来确定客源数量,从而使成本核算尽可能的与实际相符。
✓相关性原则在进行成本核算的过程中,所涉及的每一个核算对象都务必与客房服务对象相关,否则则会造成成本的浪费。
酒店管理分析 收益管理——客房销售营收分析2016(叶予舜)
酒店管理分析收益管理（客房销售营收分析）当今酒店的日常经营状况不是按出租率评估就是用日平均房价来评估。
但是这种分析既不能抓住这两个因素之间的关系，也不能体现它们产生的客房效益。
例如，一家酒店可能会降低它的房价，或者说日平均房价，来努力增加出租率。
这一策略有助于提高出租率，却没有考虑由于低房价而引起的效益损失，也没有考虑每间入住客房的成本，这项成本会降低整体盈利能力。
除非出租率的增加能超过房价的下降和相对稳定的每间入住客房成本，否则实际上利润就会下降。
同样，提高房价，会有随之而来的出租率下降。
这就意味着有些本来可以用较低房价售出的房间现在空着，也会损失掉一些收入。
有些酒店集团愿意用低房价去吸引客人，从而提高出租率;而另外一些酒店又喜爱设定平均房价目标，不惜以牺牲出租率为代价去争取达到目标价。
目前收益管理已在众多的国际酒店施行，也成立了收入经理或总监一职，为酒店带来了很多利润，收益管理给出一个更为精确的评价尺度，因为它把出租率和日平均房价结合成一个统计数：产出率统计。
简单的说，收益管理就是最大限度扩大客房收入的一项技术。
收益管理，有时又称产出管理，即尽量考虑影响业务趋势的各种因素。
它还是一种评估工具，能让酒店经理们用潜在收入作为标准，与实际收入进行对比。
收益管理的方法有多种。
一种方法常常是为满足其一家酒店的需要量身定制的，本期鲜周刊将给出收益管理分析中使用的许多通用原理和基本假设。
尽管收益管理分析可以手工进行，也可使用电脑和合适的应用软件，使收益管理的计算工作可以快速而准确地自动进行。
收益管理概念收益管理这一概念最早产生于航空业，大多数旅客都知道同一航班上的客人所付的费用常常不一样。
超级实惠折扣价、提前14天购票计划价、周六机上过夜包价等等都成了航空公司定价的标准。
对于收益管理应用于其他服务行业的可能性，了解的人并不多。
已经证实收益管理在酒店、汽车出租、游船、铁路运输和旅游业方面基本上都很成功，总之，在把预订视为宝贵商品的情况下都可应用。
酒店管理收益管理 收益管理不是价格管理——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理收益管理收益管理不是价格管理——集团连锁酒店管理公司收益管理不是价格管理收益管理不是价格管理，这是一门科学也是一门艺术，要预测、分析、实施、反馈并及时纠正错误。
收益管理的定义。
综合各种对收益管理的定义来看，收益管理也叫收入管理、实时管理。
称呼可以多种多样，但是其目的就是通过调整出租率或房价的方法来提高收入。
众所周知，在房价一定的情况下，出租率越高收入也就越高，反之亦然；同样道理，在出租率一定的情况下，房价越高，收入也就越高。
但房价太高可能销售不出去，房价太低可能不赚钱，甚至亏本。
而收益管理就是要让我们把恰当的产品，以恰当的价格，在恰当的时期，卖给恰当的顾客。
其实在酒店行业来说，其基本原理就是：酒店的产品能在最佳的时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。
收益管理需要合适的人、合适的流程、合适的工具，三者通力合作才能实现最佳收益，这其中并无捷径可走。
收益管理是一项系统性工程，需要各层面把握。
最重要的关键点：预见性预见性的把握需要建立在一定的数据分析的基础之上，也可以理解为建立在目前所能掌握的资料数据基础上，其中就包括：历史入住资料，各历史时期的房价收益记录，各时期的房价变化，本地同类酒店类比等等。
总而言之，就是收集你能收集到的历史数据进行综合比对处理，得出趋势进行判断。
当然，历史资料毕竟只起到参考作用，而市场是活的，是未来式，所以优秀的管理者必须能灵活应对突发事件，如：节假日、营业高峰、酒店在特定时段的房价变化。
这不仅需要经验，也需要进行一定的数据分析并掌握趋势。
必要条件：流量控制只有控制好流量，酒店收益最大化才有可能实现。
对流量的把握可以分为三个时段：上午9点、中午12点，下午3-4点。
当前酒店在实施收益管理过程中，存在诸多误区，总结起来，大概有以下几点。
1.认为酒店收益管理只是酒店总台工作人员的事，从而使这项重要工作处于无人管理的境地，进而导致有房有需求，但是没有卖出去，或者爆满后，却继续接受预订。
酒店管理收益管理 预测与收益管理——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理收益管理预测与收益管理——集团连锁酒店管理公司预测与收益管理只有建立在预测基础上，我们才能知道什么时候应该提升房价，什么时候应该限制房间预订，什么时候应该推出低价房，什么时候应该调整房型，什么时候应该增加线上渠道流量，什么时候应该适度控制线上渠道等等，相应的方法才能够运用得当，才能有助于收益提升。
否则，拍脑袋决定，称不上收益管理。
既然收益管理是建立在预测的基础上，而预测不可能百分百准确，所以具体到日常工作中，多少还是存在误差的，但是这种误差不足以影响酒店收益策略的制定和实施，只要酒店管理者保持敏感的市场意识，掌握收益管理技巧和方法，能够快速做出反应，依旧能够最大化做好收益。
要想做好预测，有几点需要酒店人注意。
自我认知自己的酒店所处的商圈、位置等具有哪些优劣性；周边同类型酒店有多少；房量有多少；价格区间如何；酒店淡旺季具体时间；客源结构占比情况等等，都需要酒店管理者异常清楚，只有对自己充分的了解，才能针对性的去对市场进行分析和预测。
机会市场的收集和分析收集酒店全年所面临的机会市场，如会议、展会、体育赛事、娱乐活动等等，对时间、事件、人数等等元素进行详细的分析，与同期机会市场进行对比，与同期数据进行对比和分析，提前做好价格设定以及房量控制，也可进行阶段性、少量房调整，根据数据变化随时更改。
养成数据的收集和整理的习惯数据的收集整理和分析，是酒店管理者日常管理工作的意向内容。
对数据的解读，有利于从中找到数据变化的规律，从而发现市场变化的机会、节点，当然也就能够抓住机会，通过对价格或者房量、渠道的控制，做好收益了。
对酒店周边变化保持敏感酒店周边一切的变化都会导致客源变化，比如大型商业体的出现、比如新建旅游景点、比如高校进入、比如大型体育设施的投建、包括同行业的进入等等，都会影响到部分客人的选择。
如同行业的进入可能带来分流危险，在他们开业初期，酒店就应该适当调整部分房型参与竞争，避免客人过多流失等等。
酒店管理财务 分析酒店的营业收入与利润管理(叶予舜)
酒店管理财务分析酒店的营业收入与利润管理酒店的营业收入与利润管理一、酒店营业收入（一）酒店营业收入的含义它是指酒店按一定的价格，通过提供劳务货出租、出售等方式取得的货币收入，包括出租客房、提供餐饮、出售商品、以及其他服务的收入。
（二）酒店营业收入的日常管理1.正确核算营业收入2.及时办理结算，尽早收回营业收入：（1）预收（2）现收（3）事后结算3.广开渠道，扩大销售来源 4、认真执行合同规定二、酒店利润（一）酒店利润的概念与构成1.营业利润是指由正常业务活动所取得的利润，是营业收入扣除营业成本、营业费用、营业税金、管理费用、财务费用后的净额。
2.酒店的利润类型✓经营利润=营业收入—营业成本—营业费用—营业税及附加✓营业利润=经营利润—管理费用—财务费用✓利润总额=营业利润+投资净收益+营业外收支净额（二）酒店利润的评价指标1.营业收入利润率营业收入利润率=利润总额/营业收入总额*100% 净利润率：人们常常根据酒店在销售上获取利润的能力来对酒店进行评价。
其关键性的比率——利润率由净利润除以收入总额来确定。
它是对管理者创造收入与控制费用进而产生净利的全面衡量尺度。
✓净利润率=净利润/利润总额*100%2.资金利润率✓资金利润率=利润总额/全部资金占用额*100%酒店财务综合分析一般采用杜邦财务分析体系。
杜邦分析法是通过几种主要财务比率的关系系统和等式来综合分析酒店财务状况的方法。
因美国杜邦公司最先采用这种分析技术，故称杜邦分析法或杜邦系统。
杜邦分析法的核心内容是把资金周转快慢和销售利润实现幅度联系起来，并显示这些比率相互影响的情况，以确定资产的盈利情况及其原因。
这些内容可以通过杜邦等式和杜邦系统图表示。
（1）杜邦等式✓净资产收益率=总资产收益率*权益乘数✓总资产收益率=销售利润率*总资产周转率✓净资产收益率=销售利润率*总资产周转率*权益乘数✓权益乘数=资产总额/所有者权益=1/（1—资产负债率）（2）杜邦系统图杜邦分析法通过列示几个主要的相互关系，把资产收益率这一指标进行逐步分解，用以解释指标变动的原因。
酒店管理收益管理 房控收益管理——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)
酒店管理收益管理房控收益管理——集团连锁酒店管理公司房控收益管理所谓房控收益管理，就是酒店要做好出租率和平均房价2个指标之间的平衡，进而实现收益最大化。
通常来说，酒店在做房控收益时，追求的都是旺季抓营收，淡季提高出租率。
由此可以看出，房控收益管理既包含了酒店绕不开的“满房”理想，但也不仅仅是“满房”这么简单1.合理利用线下订单：在携程上，历史产量及历史营业额是OTA上不少规则产品的重要参考指标，比如携程酒店挂牌，新上的PSI值等，而这些规则产品直接决定了酒店的线上流量。
所以前台员工要学会识别和套用协议的客户，可引导部分客户从OTA上下单预订，从而增加平台上的曝光，提升流量和转化率。
这对于酒店线上长期的OTA运营来说十分重要，对于新开业酒店更是如此。
2.特别留意现付订单：现付OTA订单和电话未付款预订要特别留意，必要时，可在入住当日的14点、18点、20点这3个时间点确认预订信息，了解客人最终是否到店。
同时，各渠道上尽量开启预付通道，对于预付订单给予一定的优惠，尽可能请客人预付房费。
在携程上，还可配合开启阶梯取消，方便客人选择的同时，还能降低取消率，保证酒店收益。
对于客房体量较大的酒店，可考虑105%左右的预计出租，作订单5%的预订取消预估，同时预订较多时提前电话与在住客人确认续房与否，以便于当日房态总控。
特别提醒：对于OTA上的订单，必须做到100%预留，避免客人到店无房后，造成服务缺陷的扣分，影响酒店排名及流量等。
3.及时关注预订进度：未来日期订单剧增时应积极反馈调研，建议电话与预订客人沟通询问此行事由，根据调查结果适时上调网络房价。
原则上未来占用率达出租率的70%是节点，可适当提价，将剩余30%留作当日续住及收益管控。
提前预设好网络后台引流活动，并将取消政策设置为不可取消或首晚担保，与此同时，提前一天核对次日订单有效性，当日早班再次核对订单的准确性，保证订单和房态的零失误。
4.实时监控市场数据⑴竞争酒店数据：整体售价调控可以以周边竞对酒店携程近两小时内订单量和价格作为依据，酒店可在携程EBK后台-数据中心-市场分析-竞争圈管理中查看到竞对调价情况。
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酒店管理分析酒店收益管理与客房费用分析效益客房经营作为酒店经营的主要项目，其租金收入占整个酒店的50％左右，因此，加强客房营业费用的控制，对降低整个酒店的费用支出具有重要的意义。
客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。
客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。
客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。
固定费用在每间客房的分摊费用是一定的，因此它不会随客房出租率的提高而降低，但是由于在制定房价时已经把它计算在内，出租率的提高，有利于降低总的固定费用；所谓的变动费用主要是指客人对客房消耗品的消耗费用，由于每间客房配置的消耗品定额是是个常数，为此，它会随客房出租率的提高而提高，要想对客房成本做好控制，需要从以下两方面着手：一是降低单位固定费用，途经是提高客房出租率，通过出租数量的增加以降低每间客房分摊的固定成本费用。
二是控制单位变动费用，根据酒店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定,做好发放，制定规章制度对员工进行奖励和处罚。
客房成本控制客房管理的主要任务之一，客房成本控制主要是在严格执行客房成本预算的基础上，做好客房设备用品的采购、保养和管理工作等。
本文将对我国星级酒店影响客房部中成本控制的各种因素作简要的分析和论述，以期能对客房的日常管理工作有所帮助。
成本核算的概述成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用,按其性质和发生地点分类归集,汇总,核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动,基本任务是正确及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营提供科学依据。
成本核算的原则✓实事求是的原则客房成本核算必须坚持科学性原则,做到实事求是,成本核算对象与材料必须是准确,可靠的,不能主观臆断,做到酒店淡旺季成本波动的关系,根据淡旺季节来确定客源数量,从而使成本核算尽可能的与实际相符。
✓相关性原则在进行成本核算的过程中,所涉及的每一个核算对象都务必与客房服务对象相关,否则则会造成成本的浪费。
✓充分沟通原则客房成本核算离不开客房出租率,这就需要与前厅部的共同配合下得以完成,然后报财务部和总经理审批执行。
✓一致性原则成本核算所采用的方法,前后期必须一致,以使各期的成本资料有统一的口径,前后连贯,互相可比。
✓轻重缓急原则成本核算时,还应充分考虑核算项目的优先顺序,分开主次,一般按照下列顺序:→第一优先: 来年必须购置的项目；→第二优先: 增加享乐的程度和外观的项目；→第三优先: 未来两年内需要添置的项目。
成本核算的主要依据✓客房出租率客房出租率是制定客房部预算的最重要的依据,客房部应根据酒店经营业务总计划,前厅部预测的客房出租率,来决定其各项费用和支出的高低。
✓各项支出和物资用品消耗量的历史情况和各项工作记录客房部的各项支出和物资用品消耗量的历史资料,提供了它营业时的一般物资设备的消耗状况和趋势,再根据下一年度接待的特殊需要和安排做出必要的调整,同时客房部各项有关员工的操作,物品的消耗和贮存,设备维修保养的记录,客房历史档案等,都是制定预算的重要参考依据,客房部应保管好各种工作报表和记录,为制定预算提供各种准确数据。
✓客房部所需物资设备与用品的品种和单价客房部每个房间所需物品的品种数量是固定的,实际耗用的物资用品情况可以根据预测的客房出租率,各项物资用品的历史消耗量及各项工作的记录估算得出,最终根据各种用品的单价预算所需费用。
客房成本控制因素与分析✓固定成本控制分析客房“保本点”分析：客房商品的成本分为两大类: 一类是正常经营条件下与客房出租间数无关,即使出租间数为零也必须照常支付的费用,这部分叫固定成本,如: 固定资产折旧、间接管理费、土地资源税、利息、保险费等; 一类是随客房出租间数的变化而变化的。
如: 低值易耗品、材料用品、客房员工的工资等，这部分叫变动成本，变动成本在营业收入中所占的比率为变动成本率。
所谓的“保本点”(又称盈亏平衡点)是指营业收入总额与成本总额相等时商品销售量，在固定成本，价格及变动成本率不变的情况下，保本点也保持不变,是个常量。
就酒店客房而言，“保本点”可以用客房收入与客房成本总额相等时客房出租数来表示，也可以用该点出租率及客房营业收入来表示,在这一点上,客房的利润为零,即不亏损也不盈利。
✓变动成本控制分析“开源节流”是酒店管理永恒的话题，“挖潜创效”是酒店管理不变的主旋律，一般来说，酒店客房变动成本管理涉及的部位、人员、环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有以下几个方面：✓采购管理（1）合理采购，加强监督客房品的采购是客房经营活动的首要的物资基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益，但在采购这一环节中常常出现不依据量本利的原则，不能合理，有效确定最佳采购数量，价格，地点，时间等，无形中造成了成本核算的流失和浪费。
如：一次性用品属用量较大且储存有时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键，一次购量太大，即积压流动资金，又不容易造成物品超期使用，属于花又误事的不良行为；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在制版问题，频繁的采购和更换厂家，仅在制版包装上，本身就是一个很大的浪费客房部在所需易耗品时必须填写详细的申购表，要有确定的物品名称、用途、以及数量，经客房部经理签字确认后报总经理审批，财务部核对后方可采购，采购时必须两人一组，相互监督，采购后，采购人员在采购发票后注明采购时间、采购人员姓名、采购单位及地址等信息，以便监督部门核查。
（2）严格发放程序在实际各工作中，客用消耗物品，是按客房客用物品的配备标准配置和补充的，但由于物品并不是每天消耗掉，因此，对这些物品的实际消耗进行具体的统计分析，从中找出规律，对那些日常消耗品就能加以控制了。
易耗品的领用与发放往往容易造成混乱,楼层服务员先到先领,后到没有的现象时有发生,造成易耗品发放混乱,盘查困难，不但会造成员工工作效率的降低，还容易造成易耗品的浪费或损坏。
客房部应有专人负责发放，根据各楼层的平均开房率及易耗品使用情况，酌量发放；建立易耗品领用台帐，发放时由发放人员与楼层服务员共同签名确认，并要求楼层服务员严格填写易耗品使有明细表，也可根据楼层一定时期内的客房开房率估算易耗品使用情况，来监督检查易耗品使用中是否有浪费现象，对于超领、浪费的楼层及个人进行经济处罚。
人力资源管理由于客房部涉及酒店的范围较大，员工一般占酒店的30%以上，人工费用是客房部经营管理费用中的大项。
因此，人力资源管理工作也是不容忽视的，对于客房部来说，应把人力资源管理工作为最基础，最重要的工作来做，因为人力资源管理所产生的效能，是实现客房部各项目标的一个重要因素。
在客房部进行员工招聘前首先要确定员工的劳动定额，劳动定额的确定，以操作的测试结果为依据，利用公式即可，劳动定额计算公式为：X=T-（t+B）/ (A+D)(1+f)其中：T为每天规定的劳动时间，t为准备的作业时间，B为结束工作的时间，A为清扫一间房的时间，D为随机服务时间（一般高级酒店的随机服务时间较长，应根据酒店的具体情况加以确定， f为休息与自然停顿的系数。
经过测试结果如下：随机服务时间为8分钟，清扫一间客房的时间为25分钟，准备工作的时间为8分钟，结束工作的时间为8分钟，休息与停顿的系数为0.14。
每天规定的劳动时间为480分钟（60分钟 x8），将上述数据带入计算公式：X=480-（8+8）/（25+8）x(1+0.14)=464/37.62=12 (间)劳动定额的确定，在运用科学计算方法的同时，还应考虑到班次，员工的实际情况等因素。
一般早班员工要清扫12~14间客房，中班员工要负责40~50间的夜床服务，早班领班负责带6~8名服务员负责检查60~80间客房，中班领班要负责160~200间客房的工作区域，实习生和新员工，开始工作时，劳动定额较低，一般清扫6~9间客房，熟练之后劳动定额随之增加。
在确定劳动定额的基础上，要针对客房的工作岗位编制定员，按岗位定员，就是根据岗位组织机构服务设施等因素，确定需要人员工作的岗位。
再根据岗位职责及业务特点，考虑各岗位的工作量，开动班次，员工的出勤率等，确定各岗位配置的人员数量，这种方法适用于从事固定性工作的岗位。
例如：某星级酒店，拥有480间客房（均折成标准间计），所有客房分布在20个楼层，这20个楼层中有5个楼层是行政楼层，设有楼层服务台，配有早中两大班专职值台员，负责楼层对客服务工作（每层每班次1名服务员值台）其它楼层的对客服务工作由房务中心统一调控。
客房服务员的工作定额为：早班每人12间客房，中班每人48间客房，客房楼层管理人员设主管和领班两个层次，该酒店实行每天8小时，每周5天工作制，员工除因固定休息外，还可享受每年7天的有薪假期和10天的法定假日，估计员工病事假为年平均10天，预计该酒店平均出租率为80%。
根据上面介绍的编制定员方法，该酒店客房楼层部分岗位的人员编制可做如下计算：（1）楼层值台人员①每位值台员的年出勤天数为：全年天数—每周休息日—有薪年假—法定假日—病事假365—（52 x2）—7—10—10=234天②每天所需值台人数为10人，全年所需值台人次为：10x365=3,650 人次③楼层值台员的编制约为3,650/234=16 人如果只考虑员工每周的固定休息日，而不考虑其他假期和休息日，可按下列公式计算：10x7/5=14 人（2）客房服务员①全年客房出租的数量480间x80%(出租率)x365=140,160 间天②服务员的全年出勤天数与值台员相同，即234天③早班服务员的编制约为：140,160间天/（12间/人天x234天）=50人④中班服务员的编制约为：50x(1/4)=12 人如果只考虑服务员每周的固定休息日，而不考虑其他假日和休息日，那么服务员的编制则为：早班服务员为：480x80%x7/(12x5)=45 人中班服务员为：45x(1/4)=11 人（3）客房楼层领班；由于该酒店每楼层的客房数为24间，故为方便管理，每位早班领班可负责3个楼层。
中班领班负责8个楼层，这些楼层所需的领班总数为约为11人。
（4）楼层主管客房楼层主管可分早、中、夜三班，共需4人。
另外。
这家酒店还需要安排2名夜班服务员，负责夜间客房的服务工作。
该酒店客房楼层的人员编制为89人左右。
在实际操作的过程中，由于客房内部人数较多，工作复杂且具有标准化和灵活性，员工在工作中不能尽善尽美的完成本职工作，从而加大了客房部主管人员对员工的控制，究其原因主要表现在以下几个方面：1.人员的劳动率不高。