员工招聘和甄选共64页文档
第四章--员工招聘与甄选PPT课件
一、人员甄选的重要性
（一）选择适合组织需要的人员 （二）减少培训费用 （三）为人员的预测与发展奠定基础
二、甄选与测试方法
（一）面试法 1．面试前的准备 2．面试开始阶段 3．正式面试 4．结束面试
（二）心理测试
1．职业能力倾向性
测试
2．人格和兴趣测试 （三）情景模拟测
3．智商与情商测试 4．价值观测试
（1）新公司成立； （2）调整不合理的员工队伍； （3）现有职位发生空缺； （4）公司业务扩大； （5）为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员。
二、招聘过程管理
1．部门 提出招 聘计划
2．总经 理批准
3．HR部 联系招聘广
告
4．筛选应 聘来源
8．录用最 后批准
7．背景调 查
6．体检
5．测试和 面试
二、招聘方法的评估
（一）信度的评估方法 （二）效度的评估方法 1．内容效度评估 2．构想效度评估 3．效标关联效度评估
案例2、招聘高级管理人才
案例3、细节决定成败
我也看到过一个相反的例子：北京某外资企业招工
，报酬丰厚，要求严格。一些高学历的年轻人过五关斩六
将，几乎就要如愿以偿了。最后一关是总经理面试。在到
了面试时间之后，总经理突然说：“我有点急事，请等我
10分钟。”总经理走后，踌躇满志的年轻人们围住了老板
的大办公桌，你翻看文件，我看来信，没一人闲着。10分
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源 部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。 人力资源 部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口， 上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面 试。” 第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫 头鹰。好，现在开始筛选。 第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀 毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力 资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只 读到小学二年级的猪先生。 第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭； 羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是 些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九 次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以 也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰 的只有猫一个人。
第三讲 员工招聘与甄选
思考：外部招聘的优点和不足有哪些？
员工外部招聘的优点：
来源广，余地大，有利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 可能引来企业窥察者
案例二 日本丰田汽车公司在美国的一个分公司的雇 佣过程
第一阶段：申请。填写申请表，并观看丰田公司工 作环境和选拔系统过程的录像。目标：说明工作并收 集关于工作经历和技能的信息。（日本企业非常强调 团队精神）执行：肯塔基雇佣服务部（由别人做） 第二阶段：技术技能评价。纸笔测评：一般知识 测试、一般思维测试。目标：评价技术知识和潜能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第三阶段：人际技能评价。小组和个体解决问题 活动；生产装配线模拟。目标：评价人际和决策技能。 执行：肯塔基雇佣服务部。 第四阶段：丰田公司评价。小组面试评价。目标： 讨论成绩和成就。执行：丰田汽车制造公司。
第五阶段：健康评价。身体检查和药物/酒精测评。 （有没有吸毒、酗酒，有没有与职业病相关的疾病，以 防劳动纠纷。）目标：确定身体状况。（并不一定要求 是肢体健康的人，如福特当时对体力的要求比较特殊， 为了节省成本，该公司曾专门找了一些身体有残疾的人， 或者是乞丐。对于这种招工，人们颇有微词。但我们认 为，有些岗位确实可以由残疾人完成，这样，既照顾了 残疾人就业，又可能节约开支，一举两得。）执行：斯 科特郡县医院和肯塔基大学医疗中心。 第六阶段：在职观察。雇佣后对被雇者进行在职观 察与指导。目标：评价工作绩效和开发技能。执行：丰 田汽车制造公司。 当然，不同的公司对不同的员工的招聘，有不同的 过程。能外包的尽量外包成了国内外招聘过程的一个趋 势。
人力资源管理员工招聘与甄选(ppt66页)
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招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
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报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
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招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
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招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具
第3章,员工招聘与甄选.pptx
节目录
（1）互联网招聘。网上招聘求职版。
（2）广告招聘。借助各种媒体。
（3）外出招聘。招聘者和应聘者直接见面交流，这 是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。
（4）就业服务机构招聘。含企业、政府各种中介。
（5）员工推荐招聘。
（6）关系网络推荐。特别是重要岗位的招聘。
章目录
第三章 员工招聘与甑选
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节目录
第一节 员工招聘 第二节 员工甑选
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 节目录
教学目的与要求
通过本章的教学，了解员工招聘的渠道与来 源，掌握人员甄选的基本标准，学会人员甑选的 基本方法以及进行成功面试的基本技巧。以便将 来能较好地进行实际的人员选聘工作。
答：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一 个优秀的人才在日本公司、美国公司很优秀，他来到西门 子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环 境，甚至在小范围内改造环境。
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章目录 灵活多变的面试技巧
问：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的 方法和经验吗？
教科书：在组织总体规划下，制定相应的职 位空缺计划，并决定如何寻找合适人员来填补这 些职位空缺的过程。包括招募、甄选和录用。 P189
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案例：与西门子人事部对话人员如何招聘
章目录
西门子招聘工作的一般招聘流程
问：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？
答：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘 信节目息录→筛选简历→面试→进入试用期。前两步在西门子 ATS(administrative terminal system )系统进行。人力 资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情 况发送给人员需求部门，并与部门经理进行讨论。
员工招聘与甄选
员工招聘与甄选员工招聘与甄选在人力资源管理中，员工招聘与甄选是一个极其重要的环节。
一个优秀的员工队伍是企业成功的关键，因此针对招聘与甄选的过程需要精心设计和执行。
本文将探讨员工招聘与甄选的两个主要方面，包括招聘策略和甄选方法。
招聘策略是为了吸引到适合的人选来申请工作。
在制定招聘策略时，企业需要明确自己的人力需求和岗位要求。
首先，企业要明确招聘的目的，包括扩大规模、填补空缺或引进新的技能和知识。
然后，企业需要确定适合的招聘渠道，如人才市场、招聘网站、校园招聘等。
此外，企业还可以通过内部推荐、招聘中介和媒体广告等方式来吸引潜在的求职者。
同时，企业还需要充分利用社交媒体和专业网络，扩大招聘的范围。
最后，在发布职位招聘信息时，企业需要详细描述工作职责和要求，以便吸引到符合条件的候选人。
甄选方法是为了确定最佳的人选并进行筛选。
甄选过程包括简历筛选、面试和评估等环节。
简历筛选是初步筛选候选人的重要步骤。
在筛选中，应重点关注候选人的工作经验、专业技能、学历背景和个人能力等。
然后，对于符合条件的候选人，企业可以进行面试。
面试是了解候选人实际能力和适应能力的重要环节，可以通过个人面试、小组面试、行为面试和案例面试等不同形式进行。
在面试过程中，面试官需要全面考察候选人的专业能力、沟通能力、团队合作能力和领导能力等。
最后，在甄选过程中，企业还可以采用评估工具，如能力测试、性格测试和技能测试，以帮助衡量候选人的能力和适应性。
另外，企业在员工招聘与甄选过程中也需要遵循一些基本原则。
首先，企业要确保招聘和甄选过程的公平性和公正性，避免歧视和偏见。
其次，企业要注重员工的多样性和多元化，以提高团队的创造力和创新性。
此外，企业还可以考虑进行背景调查和参考人推荐，以获得更全面和真实的候选人信息。
通过精心设计的员工招聘与甄选过程，企业可以吸引到适合的人选并最大限度地提高招聘成功率。
同时，招聘和甄选过程中的公平性和公正性也能够增强员工对企业的信任，提高员工的满意度和忠诚度。
第四章员工的招聘与甄选
第四章员工的招聘与甄选原则1：最合适的，就是最好的（符合组织和具体岗位的双重要求）标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。
因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。
在华为，所谓“合适”，其标准如下：（1）企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。
即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
（2）岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。
这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。
否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
原则2：强调“双向选择”树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。
一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。
因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。
特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
原则3：坚持“条条都要有针对性”的招聘策略企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。
人员招聘与甄选方法
人员招聘与甄选方法人员招聘与甄选方法一、背景介绍人员招聘是企业选聘合适的人才以满足企业发展需求的重要环节。
在当代经济发展中，优秀的人才是企业成功的关键因素之一。
因此，采用科学、高效的招聘与甄选方法非常重要。
本文旨在探讨一些有效的招聘与甄选方法。
二、招聘与甄选方法1.明确岗位需求在招聘过程中，企业应首先明确各个岗位的需求。
通过与相关部门的沟通，了解岗位职责和要求，从而确定所需人才的背景和能力。
这样可以帮助企业在招聘过程中更加有针对性地筛选候选人，提高招聘效率。
2.广泛宣传招聘信息为了获得更多的人才选择，企业应该广泛宣传招聘信息。
可以通过多种渠道进行宣传，包括招聘网站、社交媒体、人才市场等。
此外，企业还可以通过与相关学校合作，举办招聘会等形式，吸引更多的优秀人才。
3.筛选简历在收到求职者的简历后，企业应该认真筛选，并根据对岗位的要求进行初步筛选。
首先，要检查简历的真实性和完整性，确保求职者提供的信息准确无误。
其次，要根据岗位要求和求职者的背景、经验进行匹配，筛选出具备潜力和能力的人才。
4.面试面试是招聘过程中最重要的环节之一。
通过面试，企业可以更加全面地了解候选人的能力、素质和适应能力。
在面试过程中，面试官应该制定一套完整的面试计划，包括面试问题、评价标准等。
此外，面试官还可以通过案例分析、角色扮演等方式测试候选人的实际操作能力。
5.背景调查在确定候选人通过面试后，企业应该进行背景调查。
通过调查候选人的背景，包括教育经历、工作经验、职业背景等，以确保所招聘人员的可靠性。
此外，企业还可以通过了解候选人的性格特点、人际关系等方面，判断候选人是否适合该岗位。
6.综合评价在收集完以上信息后，企业需要对候选人进行综合评价。
可以根据候选人在面试、背景调查等环节的表现进行评分，并综合考虑各个环节的得分情况，从而确定合适的候选人。
此外，企业还可以邀请其他员工参与评价，以增加评价的客观性。
7.定岗培训在选择好候选人后，企业应该为其提供定岗培训，使其更快地适应新岗位，提高工作效率。
人员招募和甄选
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 社会环境
工作时间特征 工作环境的舒服程度
Y
工作说明书编写要求
清晰
具体
简短
使任职者一看 就明白
避免笼统含糊 的语言，使用 最基本的动词
简短扼要，描 述主要职责68项
X
X
胜任能力分析
必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育 水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备 者将被淘汰。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
面谈法：
通过工作分析者与工作 执行者面对面的谈话来 收集信息资料的方法。
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
调查问卷法：
根据工作分析的目 的、内容等编写调 查表，由工作执行 者填写后回收整理， 提取出工作信息的 一种方法。
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态 进行观察，把有关工作各部分的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下 来，并进行比较、分析、汇总等方式， 得出工作分析成果的方法。
（较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等）
第四章 员工招聘与甄选 ppt课件
其中，对于职场前途的测评效果尤为明显。
1999年，美国人事心理学最具权威的刊物
Personnel Psychology 发表了一份由知名心理
测量学家Thomas Judge 及其同僚研究的结果，
有力地把个性取向和职场成功的关系清晰地展现
出来。
第四章 员工招聘与甄选
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•
Judge及其同僚研究报告的权威性出自于他
• 6、Describe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity of project.
第四章 员工招聘与甄选
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• 明尼苏达多相人格调查表（MMPI,
Minnesota,Maltiphasic,Peronality MMPI）
•
问世于1943年,由美国明尼苏达大学教
授哈特卫(S·RHathawag)及麦金利
(J·C·Mckinley)合作编制而成的。该测验的
问世是自称法人格测验发展史上的一个重
第四章 员工招聘与甄选
25
•
1932年R.利克特提出了一个简化的测量方法，
称之为相加法。它不需要收集对每个项目的预先
判断，只是把每个项目的评定相加而得出一个总
分数。利克特量表也是由一系列陈述组成，利用5
点或7点量表让被试作出反应。5点量表是从强烈
赞同（5）、赞同(4)、中性（3）、不赞同（2）
到强烈不赞同(1)。7点量表则分为强烈赞同、中
等赞同、轻微赞同、中性、轻微不赞同、中等不
赞同、强烈不赞同。这两种量表是使用得最广的。
专题五 员工招聘与甄选
5．面试提问举例
—你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机） — 你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将 怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其动机） — 你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此可了解应聘 者的管理风格及行为倾向） — 对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持） — 你的同事当众与你发生冲突时，你怎么办？（了解其在现场处理 棘手问题的经验及处理冲突的能力） — 你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确 信你的想法更好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理问题） — 请你谈谈对人民币升值的看法。（了解其思维逻辑能力和表达能 力）
（一）求职申请表
1、求职申请表的常见内容
雨润集团2012校园招聘应聘登记表
2、简历与求职申请表
1、求职申请表的常见内容
年龄 居住地点
在校成绩
要求的最低报酬
性别
工龄
专业
等等
配偶是否工作
教育程度2、简历基本Fra bibliotek容 个人简历
要求：专业、简练、吸引人 内容：
基本信息
教育经历
招聘中期
招聘后期
确定录取者
四、招聘过程要素的选择
（一）招聘时间、地点的选择及成本的核算
（二）招聘金字塔
（一）招聘时间、地点的 选择及成本的核算
1．招聘时间：
– 人力资源需求因素： 招聘日期=用人日期-准备周期 =用人日期-培训周期-招聘周期
– 人力资源供给因素：主要是历年的大中专学校 毕业前6个月
心理测试
问题：下面这个图形是用砖堆起来的， 还需要几块砖，才能使它成为一个三角 锥？