一个大型国企的管理进化

一个大型国企的管理进化————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：一个大型国企的管理进化-企业管理论文一个大型国企的管理进化徐榕|文管理大师彼得·德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行一。

40年多前，肩负着解决八亿人民穿衣问题的上海石油化工总厂，在杭州湾北翼充满传奇色彩的战略要塞一一金山卫茫茫的滩涂上拔地而起。

中国石化行业前辈陈锦华后来回忆：“1972年1月，毛主席、周总理批准从国外引进4个成套石油化工化纤项目，计划分别建在上海、天津、辽宁、四川……”作为中国石化工业的先行者之一，40多年来，中国石化上海石油化工股份有限公司积极探索大型国有企业改革和发展的成功之路，从1972年建厂至今，先后经历了一到三期工程建设、股份制改制、四到六期工程建设等重要发展阶段，现已发展成为国内最大的炼油化工一体化综合性石油化工企业之一，也是我国重要的成品油、有机化工品、合成树脂和合成纤维生产企业。

在企业发展进程中，上海石化不仅顺利实现了国有资产的保值增值，而且为国有企业深化改革提供了有益的实践经验，不仅实现了生产规模、技术水平、产品总量、销售收入、综合实力等方面持续跨越，而且为发展民族石化产业、保持国民经济发展作出了重要贡献。

在企业发展的同时，上海石化不断探索企业管理创新实践，企业管理从最初的经验管理阶段，逐步发展到科学管理和文化管理阶段，“知行合一”成为企业管理创新的有效助推器。

一、经验管理阶段——海纳百川上世纪70年代建厂初期，由于上海市乃至全国的支援，一大批干部、专家、管理人员和技术人员参加了“金山工程”的建设和管理，处于初级阶段的企业管理海纳百川，汲取了当时较有影响力的各种管理方法，如大庆油田的“三老四严”、“岗位责任制”等，开始走上严格、规范管理的发展方向。

至1993年股份制改制前，上海石化实行的是“总厂一分厂”管理体制，总厂体制设置从创业初期的上海市各局包建、成立筹建指挥部，发展到总厂体制下的工厂负责制，基层工厂获得了内部经营管理的诸多权限，组建成为相对独立核算的生产经营单位和模拟利润中心。

1983年，上海石油化工总厂划归中国石化总公司领导，成为中央直属企业。

，上海石化在完成三期工程的同时，逐步摆脱计划经济的桎梏，积极应对市场经济的挑战，强化“三基”工作（基层建设、基础工作、基本功训练）、深化内部改革、消化引进技术，推广应用现代化管理方法，在分厂体制的基础上，试点事业部体制，在发展成为集约型、效益型、外向型企业的进程中不断迈出步伐。

在内部管理上，树立“管理是生产力”、“管理以人为本”的理念，坚持从严治内、夯实基础，以车间、班组建设为重点，岗位责任制检查为主要手段，车间、班组“双达标”为主要内容，建立自我约束、自我完善的运行机制。

1984年，试行了“厂长负责制”和部分专业集中管理，通过“清理整顿”、“企业上等级”、“达标”、“全面质量管理”、“三基”工作等活动的开展，相继获得“整顿验收合格”、“文明工厂”、“六好工厂”等称号，打实了管理基础，企业现代化管理初具雏形，企业也从以化纤生产为主，逐步向“油、化、塑、纤”综合发展的炼化一体化综合性企业迈进。

一至三期工程的建设，使上海石化成为当时全国最大的炼油化工一体化、高度综合的石油化工生产基地。

1 990年，上海石化被国务院命名为国家二级企业，为股份制改制打下了扎实的基础。

二、科学管理阶段——把珍珠串成项链串成项链后的珍珠，其价值远非单个的珍珠可比。

随着企业的发展壮大，上海石化原来“总厂一二级厂”的直线职能制的管理体制与企业的生产规模、改革发展的要求已不相适应，而划小管理幅度，消除“大而全、小而全”的管理格局，进一步明确管理定位，使管理方法、手段的进一步融合势在必行。

1987年5月起，总厂自筹资金60亿元建设“三期工程”，但是政企不分、产权不清、冗员过多、债务与社会负担重、企业自我发展能力弱等计划经济体制下固有的种种矛盾，严重影响和阻碍着总厂的生存与发展。

在此背景下，上海石化抓住党中央、国务院选择大型国有企业进行股份制改革试点的有利时机，1993年，实行规范化股份制改制，成为中国第一家股票同时在上海、香港和纽约三地上市的股份有限公司，使上海石化基本构建起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，为国有企业改革提供了成功范例。

股份制改制以后，上海石化在下属炼化部1987年试行的事业部体制基础上，于1997年开始全面推行事业部管理体制，并先后进行了科研、销售和物资供应体制的改革，强化了技术创新体系，完善了多种经营和对外投资企业的管理体制，实施了“主辅分离、辅业改制”，开展了专业化集中管理的分阶段、分步骤探索，由原来单一投资主体的国有企业改制成为国有控股、投资主体多元的股份制企业，完成了第二次创业，使上海石化具备了打造具有国际竞争力的现代化石化企业的条件。

自1993年股份制改制以后，上海石化在企业管理方面强调制度化、法治化和集体价值，基本确立并不断完善了以股东大会为最高权力机构，董事会为决策层，总经理班子为执行层，监事会为监督层的法人治理结构；健全并加强了党委会、工会、职代会的制度建设，使其与现代企业制度要求的法人治理结构有机融合，形成了具有上海石化特色和国有控股股份制企业特点的企业管理体制。

1996年，中石化总公司在上海石化召开“外学邯钢、内学上海石化”现场会。

2004年以后，上海石化对各下属单位组织机构进行了重新清理和核定，规范管理职能。

按照扁平化管理原则，对组织体制提出了“公司—二级单位一联合装置（车间）”三个管理层次要求。

组建了以八个事业部为核心的主业系统、以投资发展公司为核心的对外投资系统。

公司总部机关设有职能管理部室，代表公司行使专业管理职能，对备单位进行业务指导和监督。

初步建立了“公司一事业部一装置”三级管理模式，即公司为决策中心，事业部为模拟利润中心，装置为成本中心。

从计划经济到市场经济，从国有企业到国有控股上市公司的演变过程，是上海石化自身管理体制不断创新、完善的过程，伴随着企业内外部形势的不断变化，上海石化管理体制改革的探寻步伐一直没有间断，为进一步适合企业发展而进行的体制改革也一直没有停步。

2011年，上海石化按照中国石化集团特色管理模式的工作要求，在前几年实践的基础上，全面推进“专业化、扁平化、规范化”管理体制完善化工作，重点是按照中石化核心价值理念和管理一体化、管理标准化、管理精细化、管理信息化、管理国际化的要求，实施“公司一管理部一车间”的三级管理模式；按专业化管理要求，持续推进专业化集中管理工作；按规范化管理要求，加快推进组织机构规范化建设。

并针对企业内部质量、安全、环保、计量等管理体系管理和资源较为分散的情况，开始着手构建“一套文本支持多个体系”的一体化管理体系建设工作，在以组织绩效考核的基础上，通过实施总经理奖励、“比学赶帮超”“改善经营管理建议”等绩效改善手段，在公司范围内初步构建起能够与市场经济要求相适应的内部管理体制、运行管理体系和绩效改善机制，为全面提升公司基础管理水平打下了良好的基础。

通过“专业化、扁平化、规范化”管理体制完善化工作，上海石化基本建立了适应市场经济的管理体制，专业化和集．约化管理水平有所提高，管理资源得到了整合，业务流程得到了优化，通过管理体制和组织机构的调整及优化，减少了管理层次，提高了管理效率和工作效率。

近年来，公司生产规模在不断扩大，而用工总量在不断减少，劳动生产率有较大幅度的提高。

上海石化坚持以信息化带动工业化，以工信部“两化融合”试点企业为契机，从企业大生产运行的规律出发，促进信息化与生产经营管理紧密结合，打造了以ERP（企业资源计划）系统为主线的经营管理平台、以MES（生产执行系统）为核心的生产执行系统、以APC（先进过程控制系统）为重点的生产过程控制系统，实现了管理理念创新、业务流程优化、企业资源优化，使得经营管理模式发生了根本性改变。

2014年，上海石化提出了实施流程化管理的理念，在内部推行流程化管理工作，着力构建以ERP为核心的流程化管理体系，以基于流程的绩效管理为保证，大力推进“一体化、流程化和信息化”深度融合，严格制度执行，聚焦管理效率与闭环，持续提升企业管理竞争力，着力解决内部管理层次的功能定位、内部业务管理中存在多头管理或管理真空、业务流程需要持续优化等问题，通过学习国内外先进企业管理经验，明确以业务为对象的职责划分，优化业务流程，完善组织绩效考核，努力实现从职能化管理向流程化管理的转变，全面提升公司管理精细化水平和管理效率。

规范的管理，树立了上海石化良好的公司形象，多次获得社会各界的嘉奖。

2014年，上海石化名列上海市百强企业第10位。

通过将“珍珠串成项链”，上海石化有效整合了管理资源，逐步形成了“事事讲规则、行事依制度、做事留痕迹、结果有考评”的管理氛围，提高了企业管理工作的精细化、标准化和信息化水平。

三、文化管理阶段——管理理念的升华文化是企业发展的源泉，是企业的核心竞争能力，也是支撑企业持续发展的不竭动力。

从王永庆的“追根究底，止于至善”到松下幸之助的“自来水哲学”，无不成为企业永续发展的“助推器”。

上海石化从创业之初，就注重以企业精神感召人、凝聚人、鼓舞人、激励人。

80年代中期，总结提炼出“艰苦创业、科学求实、团结进取、忘我献身”的“金山精神”；90年代末倡导“挑战先进、精细管理”的理念；近年来推行“三守三人，’职业规范（敬业守职做明白人、遵章守纪做老实人、明礼守信做文明人）等企业价值体系。

2015年，上海石化按照中石化集团公司企业文化建设纲要，紧紧围绕“国内领先、世界一流”的目标，大力推进以实施流程化管理为重点的制度文化建设和以合规守法为基本要求的行为文化建设，充分发挥文化引导企业、教育员工、推动发展的功能，努力建设与世界一流炼化企业相匹配、与社会共同价值观相融合、与集团公司核心价值理念相一致，并体现上海石化特色的企业文化。

40多年的管理创新实践证明，只有始终坚持发展第一要务，把“学习先进，争创一流”作为发展的不懈追求，通过持续不断地管理创新，实现企业永续发展，才能更好地履行国有企业的经济责任、政治责任和社会责任。

历经40多年的建设发展，上海石化站在了新的、更高的创业起点上。

按照中国石化的发展新战略，结合上海市“加快实施创新驱动，推进‘四新’经济发展”的新要求，上海石化审时度势，再谋发展，以志存高远的战略视野，努力践行“建设‘国内领先、世界一流’炼化企业”的战略，追求一流的管理，准确把握现代管理的新趋势、新变化，对标世界一流企业的管理模式，完善现代企业制度和法人治理结构，以国际化、集约化、精细化、信息化和标准化为方向，努力提升管理水平。