跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理的方法与技巧
跨文化人力资源管理的方法与技巧跨文化人力资源管理是指在不同国家、文化背景下进行人力资源管理的过程。
在现今全球化的大背景下，越来越多的企业面临着跨文化管理的挑战。
本文将详细介绍跨文化人力资源管理的方法与技巧，帮助企业更好地应对跨文化管理的问题。
一、了解不同文化背景1. 研究目标国家的文化特点和习俗，包括宗教、价值观、礼仪等。
2. 广泛接触和交流不同文化的人士，了解其心理和行为模式。
3. 建立文化差异的教育培训计划，对员工进行系统的跨文化培训。
二、建立跨文化沟通机制1. 确定有效的沟通渠道，包括语言翻译、文化解释等。
2. 培训员工跨文化沟通技巧，包括口头和书面沟通技巧。
3. 设计跨文化沟通工具，例如文化手册、快速参考指南等。
三、制定跨文化团队管理策略1. 成立有多文化背景的团队，增强团队的文化敏感性。
2. 优化团队成员的配备，确保各个文化团队有代表性。
3. 建立相互学习和尊重的文化氛围，鼓励团队成员分享和交流不同文化的经验。
四、调整绩效管理体系1. 了解不同文化对于绩效评价的看法和方式。
2. 调整绩效评价指标，以适应不同文化的价值观和期望。
3. 建立有效的反馈机制，及时沟通并解决可能出现的文化冲突。
五、促进文化融合和多元化1. 建立多元文化的企业文化，包括价值观、认同感等。
2. 倡导文化互相融合和包容，减少文化冲突和偏见。
3. 提供文化活动和交流平台，促进不同文化之间的相互了解和合作。
六、持续改进和学习1. 定期评估跨文化管理的效果，发现问题并采取纠正措施。
2. 不断学习和吸纳其他企业的跨文化管理经验。
3. 建立跨文化管理的激励机制，鼓励员工积极参与和贡献。
总结起来，跨文化人力资源管理需要企业具备敏锐的文化洞察力和跨文化沟通技巧。
了解不同文化背景、建立有效的沟通机制、制定管理策略、调整绩效管理、促进文化融合和不断学习改进都是跨文化人力资源管理的重要步骤。
只有通过有效的方法和技巧，企业才能更好地管理跨文化团队，实现人力资源的有效整合和利用。
浅论跨文化人力资源管理
浅论跨文化人力资源管理【摘要】本文将从引言、跨文化人力资源管理的概念、重要性、挑战、实践和影响等方面进行探讨。
跨文化人力资源管理作为组织管理中的重要环节，涉及到多元文化和不同背景员工的管理问题，对于提高组织的绩效和竞争力至关重要。
本文将分析跨文化人力资源管理的定义、意义、难点与挑战、成功案例的实践以及对组织发展的影响。
通过深入分析，可以帮助我们更好地理解跨文化人力资源管理的重要性，同时也能够为实践者提供有效的管理策略和方法。
最终，本文将总结跨文化人力资源管理的关键点，展望其未来的发展趋势。
【关键词】跨文化人力资源管理、概念、重要性、挑战、实践、影响、引言、结论1. 引言1.1 引言跨文化人力资源管理是一个重要的管理领域，在全球化的背景下变得愈发关键。
跨文化人力资源管理涉及跨越不同文化背景的员工和管理者之间的沟通、合作和决策，以实现组织的目标和使员工获得满意的工作体验。
在今天的全球化环境中，组织需要能够有效地管理不同文化背景的员工，以提高员工的工作效率和生产力，促进团队的协作和创新。
跨文化人力资源管理是一个涉及多方面挑战的领域。
不同文化背景的员工可能会有不同的工作习惯、价值观和沟通方式，这可能导致沟通障碍、冲突和误解。
组织需要制定适当的跨文化培训和政策，以帮助员工适应和融入跨文化工作环境。
在本文中，我们将探讨跨文化人力资源管理的概念、重要性、挑战、实践和影响，以帮助读者更好地理解和应对跨文化管理中的各种问题和挑战。
通过加强对跨文化人力资源管理的理解和实践，组织可以更好地利用不同文化背景员工的优势，提升绩效和竞争力。
2. 正文2.1 跨文化人力资源管理的概念跨文化人力资源管理的概念涉及管理跨越不同文化背景和价值观的员工和团队的过程。
在全球化的背景下，跨文化人力资源管理变得越来越重要，因为公司在全球范围内拥有员工和客户。
跨文化人力资源管理的目标是确保员工在多元文化环境中能够相互协作、沟通并取得成功。
跨文化人力资源管理强调尊重和包容不同文化背景的员工，促进跨文化沟通和合作，解决来自不同文化背景的员工之间的冲突和误解。
第九章 跨文化人力资源管理
跨 文 化 人 力 资 源 管 理
第九章
第一节 第二节 第三节
跨文化人力资源管理
跨国经营企业的跨文化管理 跨文化人力资源管理概要 创新的海外人力资源管理方法
本章小结 复习思考
核心内容：跨国营企业的跨文化管理及其特殊性：跨 文化人力资源管理的主要内容以及管理实践：海外 人力资源管理的创新方法。 课程目标： 通过本章学习，了解跨文化资源管理的特 点及其实施策略，掌握跨文化人力资源管理的主要 内容与方法。 教学目标：了解跨文化人力资源管理的特殊性：掌握 跨文化人力资源管理的培训、绩效考核、薪酬管理 的要点：熟悉海外人力资源管理中的创新方法与手 段。
第一步 建立一个由企业各个部门组成的分析小组 第二步 正确处理企业内部集权与分权的关系 第三步 围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围 第四步 制定出每个职务工作的要求准则 第五步 必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合
二、危机式管理 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工 沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，就好很快失去 信誉，因而也会失去效率和效益。 三、一分钟管理 内容：一分钟目标、一分钟赞美、一分钟惩罚。 一分钟目标，即企业中的每个人都将自己的主要目标 和责任明确地记在一张纸上。没一个目标及其检验标准用 部超过250个字的文字表达清楚，一个人在一分钟内读完。 一分钟赞美，即企业的经理经常花费不常的时间，在 职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。 一分钟惩罚，即某件事情应该做好而没有做好，对有 关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他你 是然后器重他，不满意的是他此时此地的工作。
四、跨文化人力资源的薪酬体系
（一）母国（或第三国）外派人员的报酬 （二）东道国员工的报酬 表9－2 母国外派人员与东道国员工薪酬体系构成概览
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理人力资源管理是企业中至关重要的一部分，它涉及到招聘、培训、薪酬、绩效评估等一系列人力资源活动。
然而，随着全球化的不断推进，跨国企业在拓展国际市场时遇到了文化差异带来的挑战。
跨文化人力资源管理作为一种新的管理模式，旨在帮助企业有效地在不同文化背景下进行人力资源管理和发展。
本文将探讨跨文化人力资源管理的重要性、挑战以及应对策略。
一、跨文化人力资源管理的重要性随着全球化程度的提高，企业跨越国界进行国际化经营已成为常态。
然而，不同国家和地区的文化差异给企业带来了管理上的困难。
跨文化人力资源管理的重要性体现在以下几个方面：1. 提高员工满意度和减少员工流失率在不同文化背景下，员工的价值观、习惯和期望有所不同。
跨文化人力资源管理可以深入了解员工的需求，根据其文化背景制定相应的激励机制和培训计划，从而提高员工的满意度，减少员工流失率。
2. 促进团队合作和沟通效果跨文化团队的建立需要解决不同文化背景下的沟通和协作问题。
跨文化人力资源管理可以通过开展跨文化培训和提供跨文化沟通指导，帮助团队成员克服文化障碍，促进团队协作和沟通效果。
3. 提升企业的国际竞争力跨文化人力资源管理有助于企业更好地适应不同国家和地区的市场环境和文化需求，从而提升企业的国际竞争力。
通过跨文化人力资源管理，企业可以更好地招聘和留住具有跨文化背景和能力的人才，开拓国际市场。
二、跨文化人力资源管理面临的挑战然而，要实施有效的跨文化人力资源管理并不容易，企业需要应对以下挑战：1. 语言和沟通障碍不同的国家和地区拥有不同的语言和沟通习惯，语言差异和沟通障碍可能会导致跨文化团队的合作困难。
企业需要提供跨文化沟通培训，帮助员工克服语言障碍，建立良好的沟通渠道。
2. 管理风格和文化差异不同的文化背景带来不同的管理风格和价值观念。
企业需要了解不同文化的特点，调整管理方法和策略，以便更好地适应不同文化背景下的员工需求和期望。
3. 跨文化团队建设跨文化团队的建设需要考虑到不同文化背景下的团队合作和冲突处理方式。
跨文化人力资源管理
跨文化人力资源管理引言在如今全球化的时代，各国企业面临着跨文化的挑战，其中之一是跨文化人力资源管理。
跨文化人力资源管理是指在不同文化下管理和运营人力资源的过程。
成功的跨文化人力资源管理对于企业在国际市场中的竞争力至关重要。
本文将介绍跨文化人力资源管理的重要性和挑战，并提出一些有效的策略和实践。
重要性跨文化人力资源管理的重要性在于跨文化环境中的差异性和复杂性。
跨文化团队由来自不同文化的员工组成，这意味着企业需要处理不同的价值观、沟通方式、工作习惯和管理风格。
跨文化团队的成功与否直接影响到企业的绩效和竞争力。
因此，跨文化人力资源管理是构建和维护高效团队的关键因素。
挑战跨文化人力资源管理面临着许多挑战。
其中之一是语言和沟通障碍。
不同的文化和语言习惯可能导致沟通上的困难，甚至会导致误解和冲突。
因此，企业需要提供语言培训和跨文化沟通技巧的培训，以便员工能够更好地理解和协调彼此。
另一个挑战是文化差异和工作价值观的碰撞。
不同的文化有不同的价值观和工作习惯，这可能导致员工之间的分歧和冲突。
企业需要了解和尊重不同文化的差异，并采取相应的措施来促进团队合作和融洽。
策略和实践为了应对跨文化人力资源管理的挑战，企业可以采取以下策略和实践：1. 建立文化敏感性企业应该提倡员工之间的相互理解和尊重，培养文化敏感性。
这意味着要了解并尊重不同文化的差异，避免偏见和歧视。
企业还可以组织跨文化培训和工作坊，帮助员工认识到多元性的重要性，并提供解决跨文化冲突的技巧。
2. 招聘和选拔合适的候选人在跨文化团队中，招聘和选拔合适的候选人至关重要。
企业应该充分考虑候选人的文化和跨文化适应能力。
具有跨文化经验和沟通能力的候选人更有可能适应跨文化的工作环境，并与团队成员有效地合作。
3. 提供培训和支持企业应该提供跨文化培训和支持，以帮助员工适应和应对跨文化环境的挑战。
培训可以涵盖跨文化沟通、解决冲突、理解不同文化的价值观等方面。
此外，企业还可以提供跨文化咨询服务，帮助员工解决跨文化问题。
跨文化人力资源管理策略研究
跨文化人力资源管理策略研究一、引言：全球化浪潮下的跨文化管理挑战全球化如同一把双刃剑，既为企业带来了前所未有的发展机遇，也伴随着前所未有的挑战。
其中，跨文化管理无疑是最具挑战性的一环。
不同国家和地区的文化差异，如同一道道隐形的墙，阻碍了企业内部的有效沟通与协作。
员工可能因为语言障碍而误解上级的意图，也可能因为价值观的差异而在团队合作中产生摩擦。
如何打破这些隐形的墙，促进不同文化背景的员工之间的融合与协作，成为企业亟待解决的问题。
二、理论框架构建：跨文化人力资源管理的三维视角2.1 文化智商（CQ）：理解与尊重的起点文化智商是个人在跨文化交流中有效理解、适应并利用文化差异的能力。
它要求管理者不仅要了解不同文化的表层特征，如语言、服饰、饮食习惯等，更要深入理解其深层价值观和行为模式。
通过提升文化智商，管理者能够更好地识别和尊重员工的文化差异，从而减少冲突，增进相互理解。
2.2 多元文化团队建设：融合与协同的力量多元文化团队建设是跨文化人力资源管理的核心任务之一。
一个成功的多元文化团队应具备多样性、包容性和协同性三个关键特征。
多样性意味着团队成员来自不同的文化背景，拥有不同的技能和经验；包容性则要求团队对不同文化持有开放和接纳的态度；而协同性则是团队能够在共同目标的指引下，实现优势互补，高效协作。
通过有效的团队建设策略，如跨文化培训、团队拓展活动等，可以增强团队成员之间的信任和默契，提升团队整体效能。
2.3 跨文化领导力：引领变革的关键跨文化领导力是全球战略成功实施的重要保障。
跨文化领导者需要具备全球视野和本地化思维的双重能力，既要能够把握全球市场的发展趋势和机遇，又要能够根据不同地区的文化特点制定针对性的策略。
他们还需要具备强大的沟通协调能力和变革管理能力，能够在不同文化背景下有效激励和管理团队，推动组织变革和发展。
通过培养跨文化领导力，企业可以更好地应对全球化带来的挑战和机遇。
三、核心观点阐述3.1 文化智商在HR管理中的应用在招聘选拔环节，企业可以通过设计跨文化案例分析题、模拟跨文化交流场景等方式，评估应聘者的文化智商水平。
人力资源管理的跨文化实践
人力资源管理的跨文化实践在当今全球化不断深化的时代，企业的国际化和跨文化交流日益频繁，人力资源管理也将面临更加复杂和多元的挑战。
如何实现跨文化人力资源管理，成为了企业在国际化进程中需要面对和解决的一大问题。
一、跨文化人力资源管理的意义跨文化人力资源管理是指在不同国家、不同地区和不同文化环境下，针对跨国企业员工的管理活动。
在企业国际化和跨文化交流日益频繁的今天，跨文化人力资源管理变得越来越重要。
首先，跨文化人力资源管理有助于企业正确处理文化冲突。
在不同国家、不同地区和不同文化环境下，企业和员工的文化差异会带来潜在的冲突和难以协调的问题，容易造成互信度和工作效率下降。
通过跨文化人力资源管理，企业可以促进不同文化之间的相互理解和尊重，减少文化冲突，提高企业的工作效率。
其次，跨文化人力资源管理可以提升企业在全球市场的竞争力。
跨国企业需要面对来自全球各地的竞争对手，而跨文化人力资源管理可以帮助企业更好地了解本地市场和企业文化，更好地适应本地市场和与本地市场进行良性互动，从而在全球竞争中获得更多优势。
最后，跨文化人力资源管理可以促进员工的自我成长和发展。
在不同文化的工作环境中，员工面临的挑战和机遇也不同，跨文化人力资源管理可以帮助员工更好地了解本地市场和企业文化，从而提升员工自身的竞争力和发展空间。
二、跨文化人力资源管理的实践在跨文化人力资源管理实践中，需要注意以下几个方面：1、理解本地文化差异在全球化的背景下，企业需要准确理解本地市场和文化差异，才能更好地适应市场和打造相应的人才发展计划。
跨文化人力资源管理需要深入了解当地的历史、文化、习俗和社会背景，了解当地的法律、政策和经济环境，从而为企业制定本地化的管理策略。
2、尊重员工的文化背景不同员工来自不同的文化背景，有不同的价值观和行为准则。
跨文化人力资源管理需要尊重员工的文化背景，关注员工的不同需求，创造一个尊重多元文化的工作环境，从而提高员工的工作幸福感和归属感。
如何进行跨文化人力资源管理
如何进行跨文化人力资源管理在全球化的背景下，企业的国际化进程日益加速，跨文化人力资源管理成为了一个重要的议题。
跨文化人力资源管理是指在多元文化背景下，有效地管理和协调不同国家、不同文化背景下的员工，以实现组织的战略目标。
本文将介绍如何进行跨文化人力资源管理，包括人才招聘与选拔、培训与发展、绩效管理和团队建设等几个方面。
在跨文化人力资源管理中，人才招聘与选拔是非常重要的一环。
企业需要根据不同国家和文化的特点，制定不同的招聘策略和标准。
例如，在招聘外籍员工时，公司需要考虑其语言能力、文化适应能力以及与本地员工的融合度。
跨文化背景下还需要更加注重多元化招聘，创造一个包容性的工作环境，吸引和留住各种文化背景的优秀人才。
培训与发展是跨文化人力资源管理中的重要环节。
企业需要为不同国家和文化的员工提供专门的培训和发展计划，以提高其文化意识和跨文化沟通能力。
这可以通过组织跨文化培训课程、开展文化交流活动、派遣员工到不同国家进行交流等方式来实现。
在培训和发展中，跨文化敏感性和适应能力的提升是关键，这有助于员工更好地适应和融入不同的文化环境，提高工作效率和团队协作能力。
第三，绩效管理在跨文化人力资源管理中起着至关重要的作用。
企业需要根据不同国家和文化的特点，制定合适的绩效考核体系，以确保公平、公正和客观。
在绩效评估过程中，应充分考虑到员工的文化背景和价值观念的差异，避免主观偏见和刻板印象的影响。
同时，公司还可以采用360度反馈和定期面谈来促进员工与管理层的沟通和理解，建立良好的工作关系。
团队建设是跨文化人力资源管理中不可或缺的一部分。
企业需要构建一个多元化和包容性的团队氛围，打破地域和文化的壁垒，提高团队的协作效率和创造力。
在团队建设中，跨文化沟通和互相尊重是至关重要的。
公司可以组织团队活动、鼓励员工交流和分享文化差异，以促进团队成员之间的理解和协作。
总之，跨文化人力资源管理是一个充满挑战和机遇的领域。
企业在全球化的背景下，需要深入理解不同国家和文化的差异，制定适合的管理策略和措施。
跨文化人力资源管理的四种模式
跨文化人力资源管理的四种模式一、全球一体化模式全球一体化模式是指企业在全球范围内统一管理人力资源的一种模式。
该模式下，企业在全球范围内实行统一的人力资源管理政策、流程和标准，以确保全球各地的员工享有相同的权益和福利。
这种模式适用于规模较大、国际化水平高的企业，可以通过标准化的人力资源管理来提高效率和降低成本。
在全球一体化模式下，企业将人力资源管理的决策和流程集中在总部进行，确保各个分支机构和子公司在人力资源政策和制度上保持一致。
同时，企业会建立全球统一的员工培训体系和绩效考核体系，以确保员工在全球范围内具备相同的能力和素质。
二、多元一体化模式多元一体化模式是指企业在跨文化环境中灵活运用不同的人力资源管理策略的一种模式。
该模式下，企业会根据不同地区和国家的文化和法律环境，采取相应的人力资源管理措施，以适应当地的员工需求和市场环境。
这种模式适用于跨国企业在不同国家和地区经营的情况下，能够更好地满足多样化的员工需求。
在多元一体化模式下，企业需要根据当地的文化差异和法律要求，调整和定制人力资源管理的政策和流程。
例如，在员工招聘和选拔方面，企业可以根据当地的文化特点和市场需求，采用不同的选拔方法和标准。
同时，在员工培训和发展方面，企业也可以根据当地的文化背景和教育水平，设计符合当地员工需求的培训计划和项目。
三、本地化模式本地化模式是指企业在跨文化环境中充分尊重和适应当地文化的一种模式。
该模式下，企业会将人力资源管理的决策和流程交由当地的管理团队负责，以确保人力资源管理的有效性和适应性。
这种模式适用于企业在某个国家或地区设立分公司或办事处，需要与当地员工和社会进行紧密合作的情况。
在本地化模式下，企业需要招聘和培养当地的管理人才，使其熟悉和理解当地的文化和法律环境，以更好地管理和激励当地员工。
同时，企业还需要与当地政府和社会建立良好的关系，了解和遵守当地的法律法规和社会习俗，以确保企业在当地的可持续发展。
四、国际化模式国际化模式是指企业在跨文化环境中通过跨国合作和交流来实现人力资源管理的一种模式。
人力资源管理的跨文化管理
人力资源管理的跨文化管理人力资源管理是指管理组织中的人力资本，以实现组织目标的过程。
而在全球化的背景下，跨文化管理成为了人力资源管理中的重要组成部分。
本文将探讨人力资源管理中的跨文化管理，包括跨文化沟通、跨文化领导和跨文化团队等方面。
一、跨文化沟通跨文化沟通是指在不同文化背景下进行信息传递和理解的过程。
在跨国公司或多元文化团队中，人力资源管理者需要具备跨文化沟通的能力，以确保信息准确传达和理解，避免文化差异带来的误解和冲突。
在跨文化沟通中，人力资源管理者需要注意以下几点：1. 尊重和理解不同文化的价值观和习俗：不同文化的人对待时间、权威、个人隐私等方面有着不同的态度和行为准则，人力资源管理者应该尊重并理解这些差异，避免以自己的文化观念去评判他人。
2. 掌握有效的非语言沟通技巧：由于文化差异，同样的动作或表情在不同文化中可能传达不同的含义。
人力资源管理者应该学会观察和解读非语言信号，以更好地理解对方的意图和情感。
3. 使用简洁清晰的语言：避免使用太多的行业术语和文化隐喻，以免造成对方的误解。
使用简单明了的语言，确保信息的准确传达。
二、跨文化领导跨文化领导是指在多元文化环境中进行领导和管理的过程。
在跨国企业或跨文化团队中，人力资源管理者需要具备跨文化领导的能力，以调动员工积极性，促进团队协作，实现组织的目标。
在跨文化领导中，人力资源管理者需要注意以下几点：1. 了解员工的不同文化特点：不同文化的员工有着不同的行为习惯、价值观和沟通方式。
人力资源管理者应该了解员工的文化背景，从而更好地调动员工的积极性，提供个性化的激励和支持。
2. 建立信任和尊重的关系：跨文化领导要求人力资源管理者能够建立信任和尊重的关系，包括尊重员工的文化差异和意见，关注员工的个人发展和福利。
只有建立良好的人际关系，才能有效地进行团队管理和决策。
3. 善于解决文化冲突：在不同文化的员工中，存在着各种冲突和问题。
人力资源管理者应该善于解决和化解文化冲突，通过积极沟通、妥善安排工作和培养团队精神，达到团队的协作效能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
课程论文题目浅析联想的国际化人力资源管理学院国际商学院专业人力资源管理班级11级人资班学生姓名梁嘉华指导教师吕洋职称2013 年12 月20 日重庆工商大学课程论文成绩评定表学院：国际商学院班级：11级人资班学生姓名：梁嘉华学号： 2011196138 论文题目：浅析联想的国际化人力资源管理指导教师评定成绩：指导教师评语：指导教师签名：年月日浅析联想的国际化人力资源管理摘要：在进入知识经济时代之后，企业在国际舞台上若要取得优势地位，就必须注重对人力资源战略的制定。
随着中国企业越来越多迈向国际化，作为中国企业明星的联想集团，其国际化实践中的人力资源战略管理问题也日益引起人们的关注。
关键词：国际化联想人力资源战略一、收购IBM1、并购背景及过程介绍（1）、背景介绍联想成立于１９８４年，是由中科院投资２０万元、１１名科技人员创办的，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台。
目前，联想控股已发展成为拥有五个子公司的集团，包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资。
自１９９６年起，联想电脑连续１５年蝉联中国国内市场销量第一，近几年更是发展迅速，从２０１１年开始一跃占据世界电脑销售量第二的宝座；在２０１２年《财富》世界５００强中，联想的排名提升了８０位，居第３７０位。
ＩＢＭ于１９１４年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员３１万多人，业务遍及１６０多个国家和地区。
２０１１年９月３０日，截至周四收盘，ＩＢＭ的市值达到２１４０亿美元，从而一举超越微软成为全球市值第二高的科技企业，这是１５年来ＩＢＭ市值首超微软。
１９８１年ＩＢＭ开始将个人电脑带入普通人的生活，从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。
但随着行业竞争的不断加剧，ＩＢＭ开始进行战略调整：由２０世纪８０年代软硬件全部自己设计和制造，到９０年代逐渐向软件、服务型企业调整。
在此发展过程中ＰＣ业务在总收入中的比例逐渐下降：２００３年ＩＢＭ的总收入为８９１．３亿美元，其中，个人电脑业务的收入为１１５．６亿美元，而软件与服务的营业收入超过４００亿美元。
相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是ＩＢＭ真正的核心所在。
（2）、并购过程２００３年年底，联想开始进行细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡作为战略顾问，高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。
２００４年１２月，联想与ＩＢＭ共同签署了双方酝酿长达１３个月的转让协议。
２００５年３月获得美国外国投资委员会批准，５月１日联想并购ＩＢＭＰＣ业务部的交易全部完成。
根据协议，联想向ＩＢＭ支付１２．５亿美元，其中现金支付６．５亿美元，另外６亿美元则以联想１８．９％的股票作价，包括以发行价每股２．６７５港元向其发行最多８２１２３４５６９股（占８．９％）新股份和９２１６３６４５９股（占１０％）新无权投票权股份。
同时联想将承担ＩＢＭ的５亿美元债务，这样实际交易额将达到１７．５亿美元。
下图是并购前后联想股权结构示意图。
并购前后联想股权结构Ｆｉｇ．２ＳｈａｒｅｈｏｌｄｉｎｇｓｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆＬｅｎｏｖｏｂｅｆｏｒｅａｎｄａｆｔｅｒＭ＆Ａ2、并购动机分析（１）、行业竞争加剧迈克尔·波特认为，行业内企业间激烈竞争的程度取决于所在行业内的竞争结构。
一个行业存在着五种基本竞争力量：潜在进入者、替代品、供方、需方及行业内现有竞争者。
①潜在进入者。
国内市场新进入者主要有三类：一是传统家电厂商，如海尔、海信、ＴＣＬ，因为家电行业利润率微薄并且它们看到数字化网络化趋势，希望利用自身家电制造能力与数字化相结合；二是电子部件厂商，如微星在主板中积累了能力与品牌号召力，开始向整机扩展；三是目标细分市场竞争者，如神舟电脑明确自身主攻低端市场，以低价格强势进入电脑行业。
②替代品。
作为数字时代的终端产品，电脑目前尚未出现替代品。
目前有些厂商将家电与电脑相结合进行数字化整合，称为“蓝色家电”，虽然在形式上是一种新产品，但是本质上还是利用的ＰＣ技术。
③供方。
电脑行业主要部件都是由几个大厂商控制，比如提供中央处理器的英特尔、ＡＭＤ，提供软件的微软、ＳＡＰ，提供硬盘的富士通、希捷，提供内存的三星、ＬＧ，提供显示器的夏普、飞利浦，它们都是控制着某些关键部件的技术与生产，它们的产品质量与供货价格直接影响到整个ＰＣ行业的走势，所以这些寡头公司在价格上拥有绝对的话语权。
④需方。
面对市场上众多的电脑品牌ＰＣ市场出现的同质化竞争，普通消费者越来越成熟和挑剔，拥有较强的讨价还价能力；行业消费者对于商用电脑不仅要求性能稳定，而且还要通过加载应用解决方案来实现更出色的管理性和安全性，做到与整个ＩＴ系统、业务流程系统和办公环境无缝融合。
该类消费者由于采购规模较大，在价格谈判中处于强势地位。
⑤行业内现有竞争者。
联想主要业务来源于亚太地区。
欧美厂商凭借自身先进的技术优势和国际性品牌的号召力占领着国内高端市场；日韩厂商是欧美高端品牌的追随者，并具有自己某一模块的优势；中国台湾厂商依靠出色的制造工艺、较高的性价比，在国内中低端市场影响很大；国内厂商的特点是数量众多，规模能力参差不齐，主要以价格和本地优势的渠道为武器，在中低端市场经营。
（２）多元化战略受阻作为上市公司，联想主营业务单一，同时由于国内电脑市场同质化加剧，价格战愈演愈烈，联想ＣＥＯ杨元庆提出了发展新战略———高科技的联想、服务化的联想、国际化的联想，自此联想开始多元化的发展。
在互联网方面，联想自２０００年进入以来，耗资２５００万美元与ＡＯＬ合作打造ＦＭ３６５网站；以３5００万美元收购“赢时通”，组建财经网站；投资３０００万元与北大附中合作建立北大附中远程教育网；出资５０００万元与新东方合作建立“新东方教育在线”。
在ＩＴ咨询服务方面，联想意图学习ＩＢＭ的服务转型之路，于是开始大张旗鼓地向ＩＴ服务领域投资：２００２年３月，联想以５５００万港元入主国内领先的ＩＴ咨询公司“汉普”，希望在ＩＴ咨询领域占据优势地位；同年４月，联想以２３３３万元人民币与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域ＩＴ服务。
手机业务方面，２００２年，联想出资９０００万元与厦华合资成立移动通信公司。
经营ＧＳＭ和ＣＤＭＡ手机，联想持有６０％的股份。
总的来说，联想的三大战略没有取得预期效果，为了打造高科技的联想，三年中，联想在Ｒ＆Ｄ项目上共投资１８亿元，联想研究院一年更有６亿元的研发经费。
１９８４—２０００年，联想共申请专利权２３１项，其中外观专利占了１２８项，真正属于核心领域的专利仅有１２项，排在华为、中兴、海尔、长虹等之后，联想拥有大部分的都是一些应用层面技术。
联想在多元化项目中投入大量资源，但是大都以失败告终：火红一时的ＦＭ３６５网站在“烧掉”几千万美元之后无奈关闭，部门解散；联想将汉普的ＩＴ咨询服务作价３亿元转让给亚信；与“赢时通”合作１年后就宣告失败，亏损超过２亿港元；逐渐退出新东方教育在线与北大附中远程教育网股份。
２００３财年，联想手机预期出货量１５０～２００万部，上半年实际销售不到７０万部，亏损４２７２万港元。
联想大力发展的ＩＴ服务在２００３年占整个集团销售贡献率不到１％。
从联想１９９１年迈出第一步国际化、在德国设立海外分公司开始，截至２００３年度，联想海外收入不足２％，而在２００３年年底，联想关闭了欧洲的所有办事处。
２００４年，联想海外收入占总收入的５％～７％，远低于其定下的国际化目标。
挫折之后，联想面临两种选择：一是发展高利润但同时需要高投入与长期积累能力的ＩＴ服务：二是剥离其他业务，在ＰＣ行业向更广更深的层次发展。
经过慎重战略反思后，联想做出了回归ＰＣ主业、进行战略收缩、剥离ＩＴ服务的决定，将商标更改为“Ｌｅｎｏｖｏ”并成为奥运会全球合作伙伴，新的战略意图是“专业化、国际化”。
（３）国际化战略需要推进国际化战略需要具备相关的资源与能力储备。
在专业化方面，联想的技术大多是应用层面，缺乏ＰＣ领域的核心技术，在高端产品中难有作为；在国际化方面，联想缺乏国际化运作的能力，国际市场进展缓慢，联想品牌不为人知。
联想在国内市场的实践中，逐渐积累的低成本控制、创造高附加值差异化、开拓市场满足潜在需求等优势能力难以在全球其他区域市场扩散。
联想遇到了发展中的瓶颈，以现有的资源与能力积累难以推进“专业化、国际化”的战略意图。
随着ＰＣ市场的激烈竞争，ＩＢＭ电脑的市场竞争地位逐渐降低，并且ＩＢＭ的主业信息服务也出现了边际利润下滑趋势，为了中资源发展服务器、软件、信息服务，向咨询服务公司方向核心经营，ＩＢＭ决定出售ＰＣ业务部。
联想决定并购ＩＢＭＰＣ业务部基于三点考虑：第一，有利于推进联想“专业化、国际化”战略发展；第二，联想能够获得品牌、技术、渠道、客户等大量资源，并且ＩＢＭ积累的知识能够帮助联想提升国际化经营能力；第三，联想认为虽然ＩＢＭ个人电脑业务连年亏损，但是毛利率高达２４％，联想低成本控制的优势能力能够对其改善。
并购前，联想的管理费用和销售费用控制在１０％左右，ＩＢＭ管理费用和销售费用平均接近２０％。
二、并购后的跨文化人力资源管理1、并购后的跨文化人力资源挑战联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。
由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。
IBM的PC部门拥有10000多名员工，分别来自数十个不同的国家，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则。
联想集团共有11000多名员工，绝大部分来自中国大陆，就连主管海外业务的乔松和刘军等高级副总裁，也都缺乏管理海外业务的经验。
人才的文化背景和价值取向的不同，是联想未来人才管理面临的巨大挑战，也是决定联想国际化业务拓展成败的关键所在和让人质疑的地方。
不论是此前海尔在美国建厂、TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商，还是联想收购IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，中国企业已经开始走向国际市场，由于文化的差异带来的文化冲突必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于缺乏国际化经验的中国企业。
2、联想跨文化人力资源管理的建议（一）整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策这首先要求联想集团承认IBMPC部门文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，并不断地刺激跨文化的交流和学习。