组织的部门化
组织的部门化
1
组织和组织工作
1. 组织(Organization) ： （P150）
两个以上的人在一起为实现共同目标而 协同行动的集合体。
正式的有意形成的职务结构或职位结构。 组织从本质上来说是人们为了实现共同 的目标而采用的一种手段或工具。
2
2.组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有 关协调的规定。
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二、组织部门化的基本原则
（一）因事设职和因人设职相结合 （二）分工与协作相结合 （三）精简高效
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三、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化
职能部门化是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要 求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
33
管理中的职权来源于三个方面： (1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命 令指挥权， (2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识 而拥有的技术能力职权， (3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人 而拥有的管理能力职权。
34
2. 组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集 中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命 令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
3
主要内容
组织设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
4
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
5
§8.1 组织与组织设计
管理学8.2组织部门化和层级化
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来
划分部门即为流程部门化。大型的制造 企业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
18
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
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e. 适用范围：
早期适合于一些劳动密集型企业， 如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随 着信息技术的快速发展，更多的知识型 企业（高新技术企业为主体）选择了这 种组织结构或制定了虚拟运作的企业外 扩张的成长战略。
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3. 组织的附加结构 有时组织需要在保持整体结构稳定
性的同时，增加组织结构的灵活性，这 时候就可以将一个具有柔性的结构附加 在整体结构之中。组织中的附加结构主 要有两种：工作小组和委员会。
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• 职能职权（Functional authority）是指参谋人 员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的 那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所 具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是， 随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋 的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高 管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变 动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员 或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
简述组织部门化的基本原则
组织部门化的基本原则一、部门化的概念与重要性部门化是将整个组织划分为若干个独立的单元或部门，以实现分工明确、协同高效的目的。
在现代组织管理中，部门化起着至关重要的作用，它能有效提高组织运营效率，提升市场竞争力，增强整体战略实施效果。
二、基本原则1.分工合理：根据工作性质和业务范围，合理划分各部门职责，避免重叠和浪费资源。
2.责任明确：明确各部门在组织中的地位和角色，建立清晰的责任体系，确保工作的高效推进。
3.目标明确：各部门的目标应与组织整体目标相一致，通过明确的目标导向，激发员工的积极性和创造力。
4.统一指挥：在部门化过程中，确保各部门的行动听从统一指挥，以保持组织协调一致。
5.管理幅度合理：合理控制管理幅度，避免管理层次过多或过少，确保信息畅通和管理效率。
三、成功实施因素1.领导者能力：部门化的成功实施需要领导者的引导和支持。
领导者需具备战略眼光、决策能力和团队协作精神，确保部门目标与组织整体目标的一致性。
2.员工素质：员工是部门化实施的基础。
高素质的员工队伍能更好地理解和执行部门化策略，提高工作效率。
3.沟通机制：建立有效的沟通机制，确保各部门间的信息传递及时准确，避免因信息不畅导致的工作延误或重复。
四、策略与方法1.制定明确规定：为确保部门化顺利进行，制定详细的实施规定和操作流程，明确各部门的职责与权力。
2.加强培训与辅导：为员工提供必要的培训和辅导，提高其专业技能和团队协作能力，促进部门间的良好协作。
3.持续优化：根据组织发展需求和市场变化，持续优化部门设置和管理流程，提高组织的适应性和竞争力。
4.建立反馈机制：建立有效的反馈机制，收集员工意见和建议，及时发现并解决部门化过程中出现的问题。
5.激励机制：建立激励机制，通过物质奖励和精神激励相结合的方式，激发员工的积极性和创造力。
五、案例分析以某知名企业为例，该企业在发展过程中成功进行了部门化改革。
首先，他们对公司业务进行全面梳理，明确了各部门的职责与权力；其次，通过培训和辅导提高员工素质，强化团队协作能力；同时建立了高效的沟通机制和激励机制。
组织部门化
例教育部之高等教育司、社會教育司、國民 教育司、國際文教處等皆屬業務部門；機關 中的人事單位、總務單位、企劃單位等則為 幕僚部門
幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定 的工作範圍內，即可對其他管理人員擁有發 佈命令的權力
顧客別組織的優、 缺點，大致與地區 生產 別組織相似
CEO
一般消費 者
政府機構
行銷
財務
研發
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組織的部門化 –矩陣式組織
指混合兩種不同結構的組織，例如，混合地區別 與產品別組織，或是混合功能別與地區別組織， 形成矩陣式組織，如下圖
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組織的部門化 –矩陣式組織
優點 同時考慮效率(降低成本)與彈性(回應
生產
CEO
中區
南區
行銷
財務
研發
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組織的部門化 –地區別組織
優點 1.迅速回應各地區消費者之需要 2.直接回應當地法令及競爭環境的變化 3.培養出具有地區性經驗的管理人才
缺點： 1.爭奪內部資源 2.重覆浪費 3.產品無法整合 4.銷售人員知識受限
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組織的部門化 –顧客別組織
依據公司顧客類別 的不同，將公司分 割成幾個顧客部門， 而每一個「顧客事 業部」獨自形成一 個利潤中心，是一 企業顧客 種分權的組織結構 ， 如右圖
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組織分化-垂直分化(集權式)
在一個組織內部，決策權力的分派是集 中在高層或是在基層，若決策權力是集 中在高層，則該組織結構就是一種「集 權式」結構
集權的優點 1.有助於協調 2.可使決策與組織目標一致 3.可避免行動重複
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組織分化-垂直分化(分權式)
管理学12
1. 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
2. 法约尔把管理的职能分为：计划，组织，指挥，协调和控制周三多认为管理的五种职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新3. 管理者的技能：1技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要2人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同3概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要4．泰罗的科学管理理论：被称为科学管理之父1工作定额：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研究2标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
3能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离5. 行为管理理论行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。
人际关系学说的代表人物是梅奥，他对其领导的霍桑实验进行了分析认为：1.工人是社会人，而不是经济人。
2.企业中存在着非正式组织。
3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，他认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度第二章1.功利主义的道德观给大多数人带来的好处就是善的2.权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。
评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3．公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事，同工同酬保护弱势群体4．社会契约道德观按照企业所在地区，政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的5．推己及人道德观管理者要用自己的心意设身处地的为别人着想6．影响管理道德的因素：1）道德发展阶段2）个人特征3）组织结构4）组织文化5）问题制度7.改善企业道德行为的途径1）挑选高道德素质的员工2）建立道德守则和决策规则3）管理者在道德方面领导员工4）设定工作目标5）对员工进行道德教育6）对绩效进行全面评价7)进行独立的社会审计8）提供正式的保护机制8.企业的社会责任的体现1）办好企业，把企业做强、做大、坐久2)企业一切经营管理行为应符合道德规范3）社区福利投资4）社会慈善事业5）自觉保护自然环境第三章全球化与管理1. 全球化经营的进入方式决策主要有（1）出口：间接出口直接出口（2）非股权安排：又被称为合同安排（3）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
一 、 部门的特点.ppt
6
三、发展趋势
1、顾客部门化越来越受到重视 2、越来越多的组织采用了跨越部门界限
的团队和项目小组
团队：由一小群技能互补的成员组成，团队成员致力于 共同目标、绩效和通用方法，并且共同承担责任。
7
供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理
3
3、地域部门化
研发部 财务部
总经理
人事部 法律部
中国市场部 日本市场部 韩国市场部 英国市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
4
4、顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
5
5、部 财务部 人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
第二节 组织的部门化
一 、 部门的特点
1、部门：组织中的主管人员为了完成规定任务 有权管辖的一个特定区域
2、部门划分的目的：确定组织中的各项任务分 配与责任归属，以求分工合理，职责分明，有 效实现目标
3、部门设计的原则： ❖ 因事设职和因人设职相结合的原则 ❖ 分工与协作相结合的原则 ❖ 精简高效的部门设计原则
1
二、组织部门化的基本形式与特征比较
1、职能部门化
总经理
按生产专业化原则 人事部
总经理办
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
物质采购 生产计划 质量管理
采购 经理
研发 经理
2
2、产品部门化
总经理办 法律事务所
研发部
总经理
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理
组织部门化的基本原则
组织部门化的基本原则组织部门化是现代企业管理中广泛采用的组织形式之一，其基本特点是将企业的经营和管理划分为各个部门，并对各部门进行明确的职责和权责划分，以实现企业的规模化、专业化和高效化。
然而，并不是所有的部门化都能取得良好的效果，因此，本文将介绍组织部门化的基本原则，以供管理者参考。
一、职能分明原则职能分明是组织部门化的核心原则。
它要求在企业内部，每个部门都应该有明确的职责和权责分工，而且不会相互干涉和冲突。
这样才能有效地促进企业内部的合作与协调，避免重复工作和耗费资源，提高企业的竞争力。
二、协调配合原则企业内部所有的部门都是相互联系、相互合作和相互影响的，因此，协调配合是组织部门化的基本原则之一。
在协调配合的基础上，各部门之间可以进行有效的信息交流，看到对方的利益和需要，互相支持与配合，形成良好的工作环境，从而增强企业的凝聚力。
三、分工协作原则分工协作是组织部门化的又一个重要原则，它强调各部门之间需要有分工协作的关系。
这种关系并不是简单的分配任务，而是要求各部门之间能够有所配合，实现在各自优势领域的合理分工，从而提高企业的整体效益。
四、一致性原则一致性原则是组织部门化中的基本原则之一。
它要求企业内部的各个部门必须共享企业的目标和价值观，并通过所做的事情来实现这些目标。
这种一致性不仅限于公司内部，还需要与外部的社会环境互相协调。
通过共同的价值观来实现内部与外部的一致性，才能切实提高企业的声誉和形象。
五、精简效率原则现代企业的高效运营离不开各部门的精简，因此，精简效率原则是组织部门化的重要原则之一。
企业通过尽可能减少冗余部门和冗杂的工作流程，降低企业的管理成本，提高企业的经济运行效率。
六、符合市场需求原则符合市场需求是企业和企业所属部门的生命线。
在组织部门化的过程中，各部门必须了解市场的需求，开发和制造与之相符的产品，以适应市场的变化。
为了保持企业的竞争优势，各部门需要实时了解市场变化，做出相应的调整。
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二、组织设计的任务和原则
组织设计的任务（P151）
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门 的职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围 并编制职务说明书。
典型组织系统示意图 内容
职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计
6
组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则 控制幅度原则 责权对等原则 柔性经济原则
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
图8-3 按产品或服务划分的部门化组织图
财务 经理
14
产品或服务部门化的优缺点：
优点：1.有助于企业内的合理竞争 2.有助于决策部门的指导
缺点：1.部门的本位主义倾向会影响到企 业的总目标 2.职能管理部门的重复导致成本的 增加
独立的研发 和咨询机构
制造厂商
项目 管理 小组
广告代理商 代理销售商
图8-8 网络组织结构示意图
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动态网络型结构的优缺点
优点：具有更大的灵活性和柔性 效率高
缺点：可控性差 风险性高
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事业部制
1924，斯隆 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏
的一种形式，即一个公司按地区或按产品类 别分成若干个事业部，从产品的设计，原料 采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独 核算，独立经营，公司总部只保留人事决策， 预算控制和监督大权，并通过利润等指标对 事业部进行控制。
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8.2组织的部门化
组织的部门化：
按照职能相似性、任务活动相似性或关系 紧密性的原则把组织中的专业技术人员分类 集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。部门化是组织在 劳动分工基础上实现协调工作的有效方法
8
一、组织部门化的分类标准
1.职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4.顾客部门化 5.流程部门化
缺点：1.地区主管稀缺，且不利于控制 2.机构重叠导致成本增加
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（四）顾客部门化
顾客部门化就是根据目标顾客的不同 利益需求来划分组织的业务活动。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-5 按顾客划分的部门化组织
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顾客部门化的优缺点
优点： 有利于和顾客的有效及时沟通，改
进自身工作，建立持久性竞争优势。
总经理
项目A 项目B 项目C
研发部
生产部
市场部
财务部
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矩阵型结构的优缺点
优点： 1.有利与实现专业分工和相互协作的结合 2.增强员工的的积极性和责任感 缺点： 1.项目与职能方潜在的矛盾冲突 2.成员的人际沟通协调能力要求高
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（七）动态网络型结构
动态网络型是一种以项目为中心，通过与其 他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网， 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
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（二）产品或服务部门化
随着企业的进一步成长与发展，企业 面临着增加产品线和扩大生产规模以获取 规模经济和范围经济的经营压力，管理组 织的工作也将变得日益复杂。这时就有必 要以业务活动的结果为标准来重新划分企 业的活动。按照产品或服务的要求对企业 活动进行分组，即产品或服务部门化。
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总经理
总经理办公室
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二、组织部门化的基本原则
（一）因事设职和因人设职相结合 （二）分工与协作相结合 （三）精简高效
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三、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化
职能部门化是按照生产、财务管理、营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要 求，分类设立专门的管理部门。
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
对市场需求反应快捷，取得集合优势； 2.简化了培训，形成良好的相互学习氛围 缺点： 1.部门利益冲突， 2.不利于全面管理人才的培养
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（六）矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩 形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是 为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向 的职权具有平衡对等性。
2
主要内容
组织设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
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第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
4
§8.1 组织与组织设计
一、组织设计的必要性分析
组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、 变革和再设计。（P150）
• 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 • 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 • 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
缺点：1.潜在的矛盾与冲突 2.人员成本的增加 3.对顾客需求的正确分析
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（五）流程部门化
流程部门化是按照工作或业务流程来组 织业务活动。
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
图8-6 按流程划分的部门化组织
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流程部门化的优缺点
优点： 1.发挥集中的技术优势，易于协调管理，
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（三）地域部门化
地域部门化是按照地域的分散化程度划分
企业的业务活动，继而设置管理部门管理其
业务活动。
总经理研发部Fra bibliotek人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
图8-4 按地域划分的部门化组织
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地域部门化的优缺点
优点：1.自主权高，灵活决策 2.减少了外派成本，降低了不确 定性风险
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理
图8-2 按职能划分的部门化组织图
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职能部门化的优缺点
优点：1.突出业务重点，确保高层主管对组织 基层活动的管理 2.调动员工积极性
缺点：1.资源的过分集中，不利于市场开拓 2.部门利益会影响到组织目标的实现 3.不利于高级管理人员的全面成长
组织和组织工作
1. 组织(Organization) ： （P150）
两个以上的人在一起为实现共同目标而 协同行动的集合体。
正式的有意形成的职务结构或职位结构。
组织从本质上来说是人们为了实现共同 的目标而采用的一种手段或工具。
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2.组织工作(Organizing):
明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导 各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有 关协调的规定。