管理学14控制与控制过程课件
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管理学(第十六讲-控制、控制过程与控制方法)课件
20
一、确立标准
（一）确定控制对象 • 经营活动的成果是需要控制的重点对象 • 要保证企业取得预期的成果，必须在成果最终形成以前进行控制，
纠正与预期成果的要求不相符的活动。 • 因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素，并把它们列为需
要控制的对象
2020/11/21
管理学(第十六讲-控制、控制过程与控制方法)
管理学(第十六讲-控制、控制过程与控制方法)
36
35
五、平衡记分卡
财务 “要在财务方面取得成 功，我们应向股东们展
示什么？”
顾客 “要实现我们的远景目 标，我们向顾客们展示
什么？”
愿景和战略
内部经营过程 “要满足股东和顾客的 需求，我们擅长什么样
的业务流程？”
学习和成长 “要实现我们的远景目 标，我们如何保持变革
和进步的能力？”
2020/11/21
第十六讲
控制、控制过程 与控制方法
管理学(第十六讲-控制、控制过程与控制方法)
控制是为了保证企业计划 与实际作业动态适应的管
理职能
2020/11/21
管理学(第十六讲-控制、控制过程与控制方法)
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第十六讲 控制、控制过程与控制 方法
• 控制原理
• 控制的要求
• 控制过程
• 控制方法
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2020/11/21
管理学(第十六讲-控制、控制过程与控制方法)
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（三）制定标准的方法
控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标 准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用 的建立标准的方法有三种：
• 统计性标准 • 根据评估建立标准 • 工程标准
2020/11/21
第14章 控制过程《管理学原理》
管理学原理
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。
第14章
14.1 控制的基本要素
14.1.1 控制的本质
1）什么是控制 • 控制作为科学的概念，是指在确定的条件下，使事物沿着可能性空间内方向
发展。而管理活动中的控制，主要是监督活动过程，并纠正偏差，以确保组 织计划完成。控制要体现三个方面的含义：即控制与目的紧密相连；控制能 够监督和纠偏；控制是一个过程。 • 管理专家斯蒂芬·P.罗宾斯提出设计控制系统的三种方法，见表14-1 。
表14-2
四种库存与控制方法
类型
目的
控制方法
原材料库存 提供生产需要的材料 Nhomakorabea模具与系统采购
在制品库存 将制造过程划分为可管理的阶段
车间管理控制系统
按照顾客要求提供产品,实现大批量、高效率
制成品库存
高级制造规划系统
的生产
在途库存
产品分销
运输和分销控制系 统
14.4.3 审计控制
1) 财务审计 财务审计的主要方法有： （1）审计检查方法。 （2）审计调查法。 （3）审计分析法。 （4）抽样审计法。
14.2.2 衡量实际绩效
2）衡量绩效的有效性 • 在实践中，绩效衡量不仅仅是收集信息，然后进行比较这么简
单，还必须使绩效的衡量更有效，以便能够更好地为管理者服 务。但如何提高衡量工作的有效性呢?以下提供几点建议： • （1）利用预警指标。 • （2）确定衡量频度。 • （3）及时处置衡量结果。 • （4）建立信息管理系统。
14．4．2 作业控制
1） 成本控制 • 成本控制是指使用成本核算方法，通过制定成本、
可比产品成本降低率以及相关责任等实现对组织 活动有效控制的目的的管理活动与过程。 • 成本控制最重要的是制定控制标准。一般组织可 以采用预算成本或标准成本作为成本控制的标准。
管理学 控制与控制过程.ppt
能了解现成的第一手资料，能快速解决问题 范围较窄，主要在作业层 效率受管理者个人能力、经验的影响 工作者容易产生心理压力 （3）反馈控制
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价， 采取措施，矫正以后活动，避免再出现问题。
四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ；
即：○环境的变化 ○管理权力的分散 ○工作能力的差异
三、控制类型
1、按业务范围分 生产控制（流程、工序和质量） 成本控制（最小化） 预算控制（投入产出比） 信息控制（信息流入流出） 质量控制（产品、服务和生产质量）
ห้องสมุดไป่ตู้
2、按控制源分 正式组织控制 群体控制 自我控制
3、按控制点位置分：前馈控制、现场控制、反馈 控制。（事前、事中、事后）
一、确定标准
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因：
计划本身不合理； 执行过程发生了偏差； 计划与现实环境不一致。
THE END 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。2020/12/112020/12/112020/12/112020/12/11
谢谢观看
。2020年12月11日星期五2020/12/112020/12/112020/12/11
15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年12月2020/12/112020/12/112020/12/1112/11/2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020/12/112020/12/11December 11, 2020
对已经产生的结果分析、比较、测量和评价， 采取措施，矫正以后活动，避免再出现问题。
四、控制系统特征
施控者、受控者、施控作用过程和反馈作用过程 等构成 ；
即：○环境的变化 ○管理权力的分散 ○工作能力的差异
三、控制类型
1、按业务范围分 生产控制（流程、工序和质量） 成本控制（最小化） 预算控制（投入产出比） 信息控制（信息流入流出） 质量控制（产品、服务和生产质量）
ห้องสมุดไป่ตู้
2、按控制源分 正式组织控制 群体控制 自我控制
3、按控制点位置分：前馈控制、现场控制、反馈 控制。（事前、事中、事后）
一、确定标准
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 （三）制定标准的方法
二、衡量绩效
1.差异分析形式 与标准比 与同行比 与历史比 2.差异分析方法 图式、表式、图文并茂
3.分析内容 分析偏差的严重程度 偏差可能产生的影响 造成偏差的原因：
计划本身不合理； 执行过程发生了偏差； 计划与现实环境不一致。
THE END 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。2020/12/112020/12/112020/12/112020/12/11
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15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年12月2020/12/112020/12/112020/12/1112/11/2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020/12/112020/12/11December 11, 2020
管理学课件 控制及控制过程共43页文档
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
管理学课件 控制及控制过程
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理学第14章-周三多 高等教育
有效控制的原则
人贵有自知之明
本章核心概念和思考题
本章核心概念
控制、衡量、偏差、 前馈控制、过程控制、反馈控制 管理控制的重点 衡量的频度 管理控制的原则 管理控制的重点如何确定，一般是哪些方面？ 管理控制的人性特点提示我们什么 前馈控制有什么好处，试举例说明
一般，管理控制的内容包括
制定控制标准
控制标准的实质和要求
控制标准是控制目标的具体化，是衡量实际工作的基础
例如：质量标准、服务标准等
控制标准要简明、一致、可行、量化并具有一定前瞻性 控制标准要明确具体控制指标 确定控制对象：要围绕管理控制的重点和内容提出控制标准 选择关键控制点
建立有效的信息反馈系统
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
纠正偏差
发现偏差并分析偏差产生的主要原因 确定纠偏措施实施的对象（责任人员） 选择适当的措施纠正偏差
如果是标准过高要调整指标 如果是技术原因要改进技术 如果是管理原因要采取管理措施 控制要与计划及组织相适应 控制要突出重点、强调例外 控制要具有灵活性、及时性和经济性 控制过程应避免目标扭曲 应注重培养自我控制的气氛 要依靠员工，提高员工的自我控制的能力
反馈控制：也称事后控制，通过对实际结果的测量反馈 并与预期目标的比较，发现偏差并采取纠正措施
了解失误原因，避免以后发生类似问题，为将来的正确工作提 供依据 为考评和奖惩提供依据
管理控制的重点和内容
一般，管理控制的重点是：
第十四章 风险控制与危机管理——管理学(马工程) ppt课件
敏感性分析（sensitivity analysis）是指通过通过分析和测算系统的主要因素 发生变化时引起系统评价指标变化的幅度，以及各种因素变化对实现预期目 标的影响程度，从而确认系统对各种风险的承受能力的一种方法。
第二节 风险评估与控制
4A 、风主报题酬险地图：风员险工描对述报酬不满意导致更高的离职率
第一节 风险识别与分析
一、风险及其分类
我们借鉴大多数风险管理研究的观点来界定风险：风险是指发生 对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果的大小。 我们可以从不同的视角对风险进行区分和研究。
第一节 风险识别与分析
静态风险
在经济环境没有变 化时发生损失的可 能性，通常是由自 然客观因素或者人 们的错误或失当行 为造成的。
第十四章 风险控制与危机管 理
ppt课件
1
导语
由于内外环境的变化，组织在运营过程中会面临各 种风险，如果处理不当，就可能使组织陷入困境，甚至 会引发重大突发事件，导致危机的发生。
因此，树立风险意识，完善风险管理和危机管理机 制，有效地应对各种风险和突发的危机事件，以确保组 织目标的实现，就成为组织管理工作的一项重要内容。
经济环境
动态风险
由组织外部环境变化 而带来的损失可能性 ，通常由宏观经济、 产业组织、生产方式 、生产技术以及消费 者等因素的变化所引 起。
纯粹风险
指那些只有损失可 能而无获利机会的 风险。纯粹风险事 故发生后，对特定 组织或个人一定会 造成损失。
获利机会
投机风险
指那些既有损失可 能也有获利机会的 风险。
（1）财务型风险分担 保险是最常用的一种风险分担方式。利用保险进行风险分担就是通过保险合 约，以投保的方式将组织面临的潜在风险转移给保险公司。
第二节 风险评估与控制
4A 、风主报题酬险地图：风员险工描对述报酬不满意导致更高的离职率
第一节 风险识别与分析
一、风险及其分类
我们借鉴大多数风险管理研究的观点来界定风险：风险是指发生 对组织不利事件的不确定性，包括事件发生的可能性及后果的大小。 我们可以从不同的视角对风险进行区分和研究。
第一节 风险识别与分析
静态风险
在经济环境没有变 化时发生损失的可 能性，通常是由自 然客观因素或者人 们的错误或失当行 为造成的。
第十四章 风险控制与危机管 理
ppt课件
1
导语
由于内外环境的变化，组织在运营过程中会面临各 种风险，如果处理不当，就可能使组织陷入困境，甚至 会引发重大突发事件，导致危机的发生。
因此，树立风险意识，完善风险管理和危机管理机 制，有效地应对各种风险和突发的危机事件，以确保组 织目标的实现，就成为组织管理工作的一项重要内容。
经济环境
动态风险
由组织外部环境变化 而带来的损失可能性 ，通常由宏观经济、 产业组织、生产方式 、生产技术以及消费 者等因素的变化所引 起。
纯粹风险
指那些只有损失可 能而无获利机会的 风险。纯粹风险事 故发生后，对特定 组织或个人一定会 造成损失。
获利机会
投机风险
指那些既有损失可 能也有获利机会的 风险。
（1）财务型风险分担 保险是最常用的一种风险分担方式。利用保险进行风险分担就是通过保险合 约，以投保的方式将组织面临的潜在风险转移给保险公司。
管理学概论14控制与控制过程课件
一、控制的必要性
第 无论计划制定得如何周密，由于各种各样
一
的原因，人们在执行计划的活动中总是会
节
或多或少地出现与计划不一致的现象
控制的必要性体现在：
控
➢环境的变化
制
➢管理权力的分散
原
➢工作能力的差异
理
1
二、控制的基本原理
第
任何系统都是由因果关系链连结在一起的 元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦
控
弹性控制通常与控制的标准有关
制
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的 计划和弹性的衡量标准
的
要
求
13
第
三
确立
衡量
纠正
节
标准
绩效
偏差
控制
控
制
过
程
实现组织目标
14
一、确立标准
第
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象
三
影响企业在一定时期经营成果的主要因素
节
有：
➢ 关于环境特点及其发展趋势的假设
9
二、适度控制
第
二
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰 到好处
节 适度控制要注意以下几个方面的问题：
➢ 防止控制过多或控制不足
控
– 有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查
制
的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突
➢ 处理好全面控制与重点控制的关系
的
– 利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企
控
➢ 资源投入
制
➢ 组织的活动
过
程
15
第
（二）选择控制的重点：
三
获利能力
第 无论计划制定得如何周密，由于各种各样
一
的原因，人们在执行计划的活动中总是会
节
或多或少地出现与计划不一致的现象
控制的必要性体现在：
控
➢环境的变化
制
➢管理权力的分散
原
➢工作能力的差异
理
1
二、控制的基本原理
第
任何系统都是由因果关系链连结在一起的 元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦
控
弹性控制通常与控制的标准有关
制
一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的 计划和弹性的衡量标准
的
要
求
13
第
三
确立
衡量
纠正
节
标准
绩效
偏差
控制
控
制
过
程
实现组织目标
14
一、确立标准
第
（一）确定控制对象：
经营活动的成果是需要控制的重点对象
三
影响企业在一定时期经营成果的主要因素
节
有：
➢ 关于环境特点及其发展趋势的假设
9
二、适度控制
第
二
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰 到好处
节 适度控制要注意以下几个方面的问题：
➢ 防止控制过多或控制不足
控
– 有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查
制
的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突
➢ 处理好全面控制与重点控制的关系
的
– 利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企
控
➢ 资源投入
制
➢ 组织的活动
过
程
15
第
（二）选择控制的重点：
三
获利能力
管理学第五版(周三多)第十四章 控制解析
7
反馈控制
1、含义
反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生 产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其 结果进行总结。
2、作用
通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动 的安排提供借鉴。
3、内容
反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及 职工成绩评定等内容。
8
控制类型比较分析
24
第三节
控制的要求
一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制
25
10
文王连连点头称道：“你说得好极了。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事 业经营者均未能体 会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻 求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但 更多的时候是亡羊补牢，为时 已晚。
对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作 出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法 取代的。
21
（三）选择恰当的纠偏措施 1、使纠偏方案双重优化
是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大 于不纠偏的损失而定，如果行动的费用超过偏差带来的 损失的话，这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第 二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比 较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案 来组织实施。
4．收益标准
这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘 客／公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。
15
5．无形标准
这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。
在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为 人们对操作层以上的管理层次预期业绩的构成内容还缺乏 充分的研究，或者说还未找到评价操作层以上的管理层管 理工作业绩的合理的标准，特别是在业绩中涉及人际关系 时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。
反馈控制
1、含义
反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生 产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其 结果进行总结。
2、作用
通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动 的安排提供借鉴。
3、内容
反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及 职工成绩评定等内容。
8
控制类型比较分析
24
第三节
控制的要求
一、适时控制 二、适度控制 防止控制过多或控制不足 处理好全面控制与重点控制的关系 花费得到足够的效益 三、客观控制 手段 标准 四、弹性控制
25
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文王连连点头称道：“你说得好极了。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事 业经营者均未能体 会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻 求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但 更多的时候是亡羊补牢，为时 已晚。
对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作 出正确的判断，而这种特殊才能将是电脑永远无法 取代的。
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（三）选择恰当的纠偏措施 1、使纠偏方案双重优化
是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大 于不纠偏的损失而定，如果行动的费用超过偏差带来的 损失的话，这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第 二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比 较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案 来组织实施。
4．收益标准
这是用货币值衡量销售量的标准，例如公共汽车每乘 客／公里的收入、既定市场范围内的人均销售额等等。
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5．无形标准
这是一类既不能用实物又不能用货币来衡量的标准。
在任何一个组织中，都存在着许多无形标准，这是因为 人们对操作层以上的管理层次预期业绩的构成内容还缺乏 充分的研究，或者说还未找到评价操作层以上的管理层管 理工作业绩的合理的标准，特别是在业绩中涉及人际关系 时，很难衡量什么是“良好”、“有效果”、“有效率”。
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3.反馈控制
亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的 组织活动已经结束以后，对本期的资源利用状况 及其结果进行总结。
a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、 质量分析以及组织成员绩效评定等。
b.作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划 的控制和活动的安排提供借鉴。
c.弊端：在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。
第十四章 控制与控制过程
❖ 控制活动 ❖ 控制过程 ❖ 有效控制
管理学14控制与控制过程
1
14.1 控制活动
14.1.1 控制的定义和意义
1.控制的含义
计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完 成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供 了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供 了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措 施。
成 本
E
与
收
费
X1
A
控制成本 控制收益
X2
净收益最大
B
C
控制程
度
管理学14控制与控制过程
18
14.3.3 客观控制
有效控制必须是客观的、符合企业实际情 况的
检查、测量、正确判断、正确评价企业各 时空点实施与计划的符合或背离程度
基于正确的认识，从而制订出正确的措施， 进行客观的控制
管理学14控制与控制过程
管理学14控制与控制过程
9
前馈控制的显著优点 ①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，
因而防患于未然，避免事后控制无能为力 的弊端。 ②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条 件进行的控制，不针对具体人员，不会造 成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。
管理学14控制与控制过程
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2.同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指 企业组织活动开始以后而进行的指导和监督。
4
14.1.2 控制理论
1. 基本理论
a. 任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素 的集合。元素之间的这种关系叫耦合。控制论就 是研究耦合运行系统的控制和调节的
b. 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控 制标准。系统的标准 Z 是不断变化的某个参数 S 的函数。即：Z = f ( S )
c. 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
管理学14控制与控制过程
5Hale Waihona Puke 人力厂房设备 工艺装备
原材料 能源 协作件
铸造 锻造 机加
发动机 底盘 汽车 销售
资金
计划文件 技术文件
产品开发 市场研究
热处理 油漆
车身
管理学14控制汽与车控制制过程造厂耦合系统示意图
6
2. 控制过程 a. 程序控制 控制标准值Z是时间t的函数、自动控制以时 间作为控制的主要参考参数 b. 跟踪控制 控制标准值是控制对象所跟踪的先行量的函 数。若先行量为W，则Z=f(W)。 例如：军舰跟踪海岸线 反弹道导弹截击飞行目标 猎狗追赶兔子等 （续）
例如:
Z= max f ( X, S, K, C )
Z= min f ( X, S, K, C 管理学14控制与控制过程 )
8
14.1.3 控制类型
1.前馈控制
亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开 始之前进行的控制。前馈控制以未来为导向，在 工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估 计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前， 管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行 纠偏。
a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以 保证目标的实现；指导是管理者针对工作中出现 的问题，根据自己的经验指导下属改进工作，或 与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作人员能正 确地完成所规定的任务。
b.同期控制的作用：
①可以指导下属以正确的方法进行工作； ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
管理学14控制与控制过程
具体而言控制工作之所以重要，乃是因为： a.环境的变化 b.管理权力的分散 c.工作能力的差异
管理学14控制与控制过程
3
3. 管理控制的特点
(1)管理控制具有整体性 (2)管理控制具有动态性 (3)管理控制是对人的控制并由人执行控
制 (4)管理控制是提高职工工作能力的重要
手段
管理学14控制与控制过程
管理学14控制与控制过程
14
3.制定标准的方法 （1） 统计性标准 （2）根据评估建立定性标准 （3）工程标准 （预测标准）
管理学14控制与控制过程
15
14.2.2 衡量绩效
1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息管理系统
14.2.3 纠正偏差
1.找出偏差产生的主要原因 2.确定纠偏措施的实施对象 3.选择恰当的纠偏措施
使纠偏方案双重优化，充分考虑原先计划实施的影响， 注意消除人们对纠偏措施的疑虑
管理学14控制与控制过程
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14.3 有效控制
14.3.1 适时控制 发生偏差及时纠正
特 征
UCL
值
CL
LCL
0
时间
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14.3.2 适度控制
1.防止控制过多或控制不足； 2.处理好全面控制与重点控制的关系； 3.使花费一定费用的控制得到足够的控制分析
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c. 自适应控制
没有明显的先行量，控制标准Z值是过去时刻 （或时期）已达状态Kt的函数。
Z值是通过学习过去的经验而建立起来的:
Z = f ( Kt )。 如工业机器人、自适应内圆磨等
d. 最佳控制 （控制标准值由一目标函数的最大
值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、
传递因子S和K及各种附加参数C）
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14.2 控制过程
14.2.1 确立标准
1.确定控制对象
环境特点及其发展趋势的假设
资源投入（数量、质量、价格、投入、产
出期。控制成本）
组织的活动（符合组织计划和期定结果的
要求）
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2.选择控制重点 （1）获利能力 （2）市场地位 （3）生产率 （4）产品领导地位 （5）人员发展 （6）员工态度 （7）公共责任 （8）短期目标与长期目标的平衡
控制可以定义为监视各项活动，以保证其按计 划进行并纠正各种重要偏差的过程。简单地说， 控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
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2.控制的必要性
尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整 得非常有效，员工的积极性也可以调动起来， 但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行， 不能保证管理者追求的目标一定能达到。（斯 蒂芬•罗宾斯）