华润集团投资管理手册
华润集团有限公司投资管理办法
欢迎共阅投资管理办法二○○二年元月华润（集团）有限公司投资管理办法续健康发展，实现集团在不同时期的发展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在发展中调整，以新业务带动发展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在未来五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一管理，争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或发展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点发展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速发展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究发展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及发展趋势、投资后将要采用的市场营销策略、销售手段和渠道、产品预计销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的主要竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
预计投资回报率和投资回收期；影响收益主要因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略发展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
华润集团投资管理纲要
（三）投资单位应接受集团“6S”管理委员会的预算审核和管理考核。
第二十八条凡集团或利润中心拥有控股权或作为大股东参与的投资，应在投资过程中努力健全公司治理结构，建立起董事会领导下的经理人责任制和企业各项基本管理制度。
第十三条由集团审批的投资活动，投资单位申请投资立项时，应当向集团战略与风险管理委员会提交以下文件（一式六份）：
（一）申请投资立项的请示报告；
（二）项目预可研报告，包括拟投资项目的战略定位说明、投资目的、投资金额、投资形式、合作方情况(如适用)、投资行业前景分析、财务分析及预测、投资工作计划及进度时间表；
由集团一）战略管理部负责投资项目中有关战略定位及涉及宏观环境、行业、技术支持类要素的评估；
（二）财务部负责审核投资项目中涉及财务管理类要素的评估；
（三）人事部负责对投资项目的人力资源审核，包括对管理团队和员工队伍状况的分析；
（四）法律部对投资项目的法律风险和交易结构进行评估。
（十）投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够；
（十一）投资项目是否进行了详尽的法律调查，交易结构的安排是否合法可行；
（十二）资金安排与经济评价是否周详；
（十三）对项目人力资源的分析和配置是否恰当；
（十四）项目的盈利预测及投资回报率是否符合集团的要求；
（十五）其它需要关注的问题。
第十九条集团审批投资活动按照以下程序进行：
（四）项目立项获批准后，根据可行性研究的工作计划，集团职能部门或项目评估小组可委派专人跟进项目的可行性研究工作。
（五）收到完整的项目可行性研究报告后，如无需补充资料，职能部门或项目评估小组应在十五个工作日内完成对该项目的评估审核，并将项目评估意见提交集团战略与风险管理委员会，获同意后报董事会或总经理办公会。如项目评估小组认为需要邀请专业机构或人士参与评估，评估时间可以适当延长。
华润万象城经营管理手册(全套)【呕心沥血整理版】
华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一,总资产超过1000亿港元。
华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域.晒点华润万象城（专题阅读）内部经营资料！联营方式和政策篇第一条联营条件1、乙方遵守市场管理公约规定的各项内容;2、乙方经营的品牌（专题阅读）经过甲方审核，商品三证齐全，符合甲方市场定位；第二条联营期限1、联营或租赁期限暂定壹年。
2、合同期满，乙方如想续约，须于合同期满日30天前向甲方提出书面申请，经甲方同意后,本合同自动延续壹年。
3、乙方因特殊原因需提前终止合同，须于30天前向甲方提出书面申请，经甲方同意后方可终止。
第三条联营目标为维护甲方商场之信誉和利益，乙方有义务按期完成一定的销售额，并由甲方按一定比例自乙方销售额中提取联营分成。
1、甲方提成标准乙方商品所销售的货品，由甲方统一收款，甲方按17+2％（广告费）的提成比列。
2、任务指针（1）甲方给乙方下达的任务指针为(以下面积均为营业面积）：二层：80平米以上为4500元/平米/月；50-80平米为3550元/平米/月;50平米以下为2600元/平米/月;三层:80平米以上为3410元/平米/月；50—80平米为2455元/平米/月；50平米以下为1500元/平米/月；四层：80平米以上为3370元/平米/月；50—80平米为2230元/平米/月；50平米以下为1250元/平米/月；以上任务指针是对全年任务的平均数，甲方将根据市场淡旺和促销的具体情况,分解以上下达的任务；根据上述:（1）条销售任务不论打折促销或正常销售，甲方至少应按最低任务额的80%提成。
（2）考核时间甲方对乙方每月考核一次,不足一月的，按每月30天的标准，实际经营的天数考核。
（3）完成标准乙方每月实际销售额达到当月80%时，视为完成任务,甲方按实际销售额提成,不足80％时，按任务的80%提成。
华润的管理制度范文
华润的管理制度范文华润集团管理制度范文第一章总则第一条为规范华润集团的日常管理行为，提高组织效率和运营效益，保持工作的公平、公正、公开，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于华润集团及其下属各单位。
第三条华润集团管理制度的制定和修订由华润集团总部的管理部门负责，但涉及法律、法规规定或涉及到重大的经营决策时，须经华润集团董事会审议和通过。
第四条华润集团管理制度的执行由各单位的管理部门负责，并由内部管理部门进行监督和评估。
第五条对于违反本管理制度的行为，华润集团将依法依规对相应的责任人进行追责和处理。
第二章组织机构第六条华润集团总部设立了管理部门，负责统筹和协调集团内各个单位的管理工作，并提供全面的服务和支持。
第七条华润集团下属各单位设立管理部门，负责各自单位的日常管理工作，协助总部和各部门进行沟通和协调。
第八条华润集团总部设立了董事会，在重大决策、战略规划和业务拓展方面发挥决策和监督作用。
第九条华润集团各单位设立了董事会或者管理委员会，负责本单位的决策和监督工作。
第三章人员管理第十条华润集团强调人才战略和人力资源的重要性，通过公平、公正的招聘和选拔流程，吸纳和发展各类优秀人才。
第十一条华润集团鼓励员工的学习和进修，提供各类培训和学习机会，提升员工的专业技能和管理能力。
第十二条华润集团对员工实行绩效考核制度，根据员工的实际表现进行评估，激励和奖励优秀员工，提高员工的工作积极性和工作效率。
第十三条华润集团对于违反纪律和道德的行为，将依法处理，并做出相应的处罚，包括警告、记过、记大过、降职、留用、开除等。
第十四条华润集团重视员工的福利和待遇，提供良好的工作环境和福利待遇，关注员工的身心健康和生活质量。
第四章财务管理第十五条华润集团各单位负责制定和执行本单位的财务管理制度，确保财务管理的规范性和有效性。
第十六条华润集团各单位应做好会计核算和报表的编制工作，及时提供给上级部门和主管机关。
第十七条华润集团各单位应制定和执行资金管理制度，确保资金的安全和有效利用。
《华润万家运作手册》课件
Hale Waihona Puke 06CHAPTER财务管理
预算与核算
预算制定
根据企业战略目标和业务计划，制定年度、季度 和月度预算，确保资源的合理分配。
预算执行与控制
对预算执行情况进行实时监控，及时调整偏差， 确保预算目标的实现。
会计核算
按照国家会计准则和公司制度，准确记录和核算 各项经济业务，提供可靠的财务数据。
职业发展
为员工提供职业发展规划和 晋升机会，帮助员工实现个 人价值，增强员工的归属感 和忠诚度。
08
CHAPTER
企业文化
企业价值观
总结词
企业价值观是企业的核心信仰和行为准则，是企业文化的重要组成部分。
详细描述
华润万家企业价值观包括诚实守信、客户至上、团结协作、追求卓越等方面。 这些价值观在企业的日常经营和决策中起着重要的指导作用，有助于企业树立 良好的形象和信誉。
力和易购性。
陈列方式
根据商品的特点和销售需求，采 用合适的陈列方式，如货架陈列
、堆头陈列、端架陈列等。
陈列调整
定期对商品陈列进行调整，保持 陈列的新鲜感和吸引力，并根据
销售数据优化陈列布局。
商品库存管理
库存控制
通过合理的库存控制，确保库存量与销售量之间的平衡，避免缺 货或积压现象。
库存盘点
定期对库存进行盘点，确保库存数据的准确性和完整性，及时发现 并处理库存异常情况。
招聘渠道
公平、公正、择优录取，确保招聘到符合 公司需求的高素质人才。
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，广泛吸引人才。
培训体系
培训评估
建立完善的培训体系，包括新员工入职培 训、岗位技能培训、管理培训等，提升员 工的专业技能和综合素质。
华润集团品牌管理手册修订稿(255页)
（2）品牌是一种承诺。是企业组织或其产品向消费者传达的关于产品特点、利益、价 值、质量的承诺。 （3）品牌是产品在预期的消费者头脑中能被记住的合适的位置，真正的品牌是形成在 消费者心里。
管
管 渠道
理理
(1) 品牌建设是由品牌管理和销售管理合力组成的统一体； (2)品牌管理涵盖7个基本内容，销售管理涵盖8个基本内容
品牌建设两条管理线“推”“拉”模式图（2）
定位 （拉）
产品
D
广告
媒介
促销
A
公关 市调
品牌线
C
B
组 织
队分执渠 伍销行道
配 送
促 销
生 动 化
销售管理 （推）
(1) 品牌建设线是由品牌管理(拉)和销售管理(推)的合力推动的； (2) 只有推拉的合力均衡，品牌线才能达到最高点；任何一方过强或过弱，都会导致品牌线的偏差； (3) 品牌线也是市场份额的曲线。
第一章 什么是品牌
第一节 什么是品牌？ 第二节 CRB对品牌的定义和认识 第三节 CRB品牌建设的思路 第四节 CRB如何管理品牌
第一节 什么是品牌（理论观点）
1、品牌的起源 品牌是舶来品，英文“Brand”起源于古挪威语“Brandr”，即“打土烙印”，从欧洲历 史上铸剑师发展起来。 2、品牌的一般定义 品牌没有一个统一的准确定义，美国营销协会的一个定义比较普遍被使用，即： 品牌是一种名称、术语、标记、符号、设计或是它们的组合运用。其目的是用以辨认 某个销售商或某群销售商的产品和服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。 因此：品牌是名称、术语、标记、设计或组合的运用
华润万家运作手册[1]
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•收货部经
•支持部经理
•收
务
理
银
台
员
主
管 •收 •索 •单 •工程主管
货赔据
部部部
主主主 管管管
•物料专员
•王老吉归属科 类
•供货单品清单
万家系统中现有加多宝产品的单品资料
红罐王老吉(A1) 10330003
规格
单位
条形码 1
条形码 2
条形码 3 （两片罐）
正常供货价 （元含税）
310ML
罐
4891599338898 6943924100019 4891599338393
•5）验收对 帐
•区域财务
•6)发票
•万家 •采购部
•1)合同 •JDB •2)指定
•经销商
•7)付款
•结算中心
•3)送货
•大仓/门店
•4）收货信 息
• 经销商结款流程：
•
根据经销商与万家签订的买卖合同中约定的账期，经销商相关人员将送货验收
单---上传零售链网站---转发给万家财务部门汇总---经审核后---如无误网上出对账
昆仑山天然雪山矿泉水 10400059
510ML
瓶
6947012800010
4.00
运营管理
•目 录
•1、业务流程 •2、区域对接 •3、经销商开（闭）户 •4、货号管理 •5、货架管理 •6、库存管理 •7、订单管理 •8、价格管控 •9、促销管理
•业务流程
▪ 万家/加多宝/经销商基本业务合作的流程图
场
•更换经销商流程
更换经销商需要经过转场的流程
1、先由经销商做《供应商转场申请》，经销商盖章确认报呈至万家采购部 2、报呈至采购部后，走万家内部流程（转场时间较长，大约需要2-3周） 3、转场分为两种： A、商场全部清场，不在有任何相关该产品资料。 B、由原经销商转至新经销商，由新旧供应商确认好转场条件（比如是否接收负 毛利、负库存、转库存等等），双方确认后即可重新供货，完成更换流程。 转场需原经销商和现经销商在转场函上盖章确定转场。（转场函由原经销商出具 ）
资金管理制度 华润
资金管理制度华润第一章总则第一条为规范和加强华润集团在资金使用、监管和管理方面的工作，特制定本制度。
第二条本制度适用于华润集团内所有单位和部门，在资金的申请、使用、报销、管理以及监督等方面必须严格执行。
第三条华润集团在资金管理中贯彻收支两条线、保证资金安全和追求资金效益的原则，使资金用于切实有效地支持和保障公司的经营发展和各项业务活动。
第四条华润集团要建立财务监督管理、资金安全保障、风险控制三位一体的资金管理机制，加强资金运作的监督和控制。
第五条华润集团应建立健全资金管理工作责任制度和内部控制制度，明确各级财务人员的工作职责和权限。
第六条华润集团应建立健全资金管理的日常监督和检查机制，定期对资金管理工作开展检查和评估，及时发现和解决存在的问题。
第七条华润集团应积极运用先进的信息技术手段，完善和规范公司的资金管理系统，提高公司资金管理的效率和水平。
第八条华润集团应开展资金管理工作的宣传和教育，提高全体员工对资金管理的重视和认识。
第九条本制度有待公司审查批准，施行后如有需要修改，应通过公司程序进行修订。
第二章资金管理的基本原则第十条华润集团资金管理的基本原则包括：依法合规、安全高效、谨慎稳健、协调配合和诚信守约。
第十一条华润集团在资金使用中，必须严格遵守国家相关法律法规和公司内部规章制度，不得违法违规操作。
第十二条华润集团对资金的使用必须安全可靠，不得因投机、赌博、挪用、侵吞等行为危害公司财产安全。
第十三条华润集团在使用和管理资金时必须保持谨慎稳健，做到合理配置，严控风险，避免造成不必要的损失。
第十四条华润集团要加强各部门之间的协调配合，确保资金使用合理、高效，避免资源浪费和重复支出。
第十五条华润集团在资金管理中要坚持诚信守约，与供应商、客户、金融机构等建立和谐互信的关系，维护公司的良好信誉。
第十六条华润集团在资金管理中应注重公开透明，对资金的使用和管理过程进行公开，接受监督。
第三章资金管理的组织体系第十七条华润集团应建立健全资金管理的组织体系，包括资金管理机构、管理程序和管理人员。
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华润（集团）有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展，把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命，科学制定进展战略，合理分配资源，健全和完善集团投资治理体制，客观评价项目，促进投资决策的程序化、科学化，实现持续健康进展，特制定此治理方法。
第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。
第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动；己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。
第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要，适时调整集团业务分布，不断提高资产质素与盈利能力，保持连续健康进展，实现集团在不同时期的进展战略目标。
第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。
行业战略：集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化；区分香港主业与内地主业；努力成为行业领导者；在进展中调整，以新业务带动进展；形成多元化的相关优势和协同作用。
地域战略：立足香港，面向内地，在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务，投资内地，在以后五年内再造华润。
财务战略：执行稳健的财务政策；资金集中统一治理，形成资金优势；利用有限责任分散风险，建立稳固防火墙；严格财务治理，加强审计功能。
人才战略：广纳人才，内部培养擢升为主；建立目标文化；深入持久地改革机制；加强培训、沟通，加强团队建设，实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一，形成“大华润”。
组织战略：统一调动资源，形成主业，形成统一的治理方式；由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传；集团要更精干，利润中心要更具竞争力。
第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额，增强竞争能力，提高盈利能力。
严禁投资与自身业务或进展方向无关的项目。
第六条集团严格依据业务分类对各一级利润中心分配资源来支持其投资活动。
即：1.集中资源重点进展明星类业务，在符合投资条件情况下尽可能满足投资需求，以加速进展。
2.配以必要资源支持现金牛类业务，维护其市场地位与盈利能力。
3.研究进展类业务必须在明确能够成长为集团主业时才对其投资活动予以资源支持。
4.严格限制行业调整类业务的资源投入，有投资需求时必须通过内部调整重新配置来完成。
第七条所有的投资活动必须满足集团对投资的回报要求，集团投资项目的股东资金回报率暂定为10%。
即：收购项目在收购协议生效一年后，股东资金回报率必须达到10%的要求；新建项目在竣工验收投入运营后三年内，股东资金回报率必须达到10%的要求。
第八条除经集团常董会特不批准外，不得参与不能控股或不能直接参与治理的投资活动。
第九条除经集团常董会特不批准外，不具备形成行业领导者地位的投资活动不得参与。
第十条除非事先经集团批准，各利润中心不得从事股票、证券等高风险投资。
第十一条集团和一级利润中心及各控股公司均应以公司的名义参与投资。
所有投资活动必须是有限责任的。
第二部分投资可行性研究第十二条集团和一级利润中心及各控股公司对拟参与的投资必须做详细的可行性研究，并完成可行性研究报告。
编写可行性研究报告时，须聘请有关专家及专业机构参加。
第十三条各投资主体在选择投资时，必须深入调查，全面收集资料，进行科学分析和预测，提出有充分讲服力的可靠的可行性研究报告。
第十四条可行性研究报告须对投资活动与公司本身业务的关系、投资对公司进展所产生的阻碍，以及与本公司、与集团所产生的协同效应作具体分析。
第十五条可行性研究报告应对投资对象所在国家的有关宏观政治环境、宏观经济环境进行分析，推断政治制度、政府效率、市场机制、政权稳定性、国际关系、国民生产总值、国家竞争力、货币政策、经济进展要紧动力及资源等对投资项目的阻碍。
第十六条可行性研究报告应结合行业对拟投资地区的法律法规、经济政策、基础设施、劳动力状况、原材料供应作深入分析。
第十七条可行性研究报告须对投资对象所提供产品或服务的市场作出预测。
并对目标市场的现状以及进展趋势、投资后将要采纳的市场营销策略、销售手段和渠道、产品可能销售数量、销售价格、目标市场及占有率等作具体分析。
第十八条可行性研究报告应对全球市场及目标市场的要紧竞争对手进行竞争优势分析。
第十九条如为合资项目，可行性研究报告须对合资方的资信状况、财政实力、投资意图、合作条件作具体分析。
第二十条可行性研究报告须对治理团队的素养、能力及经验作深入分析。
第二十一条可行性研究报告须对投资项目的生产设备、工艺过程、技术条件和先进性以及专业技术人员的情况作具体分析。
第二十二条可行性研究报告须对投资活动的投资金额、资金筹集方法以及资金运用打算作出细致分析，并提出具体方案。
第二十三条可行性研究报告须对投资项目进行认确实财务分析和测算,包括但不限于：以后5－ 1０年的现金流量分析；以后5－ 1０年的损益预测；投资的净现值分析和内部收益率分析；可能投资回报率和投资回收期；阻碍收益要紧因素的敏感性分析。
第三部分投资项目的评估第二十四条集团企业开发部作为集团战略进展委员会的工作机构，具体负责项目评估工作。
在必要时，企发部可聘请相关专业机构、人士就有关专业问题作出专业评估。
第二十五条集团企业开发部就下述要紧方面对投资活动的可行性进行审核：投资活动是否符合集团的进展战略；投资活动是否符合有关法律、经济政策法规规定；可行性研究报告的内容是否完整；可行性研究报告中的原始资料是否全面、真实；可行性研究报告对市场预测是否客观、全面；可行性研究报告对行业增长性的分析推断是否有充分依照；可行性研究报告对投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够；可行性研究报告的资金安排与经济评价是否周详；对项目人力资源的分析和配置是否恰当；项目可能的资产回报率是否符合集团标准；可行性研究报告的结论是否合理。
第二十六条集团企发部依据投资分析评估要素表(见附件)对各项投资活动进行评审并书面提出评审意见。
第二十七条集团企业开发部应就可行性研究报告中的资金安排及经济评价部分会同集团财务部进行分析与审核，并结合集团财务状况提出评估报告。
第二十八条集团企业开发部应就可行性研究报告中的人力资源配置及重要人事安排会同集团人事部进行商量。
第二十九条集团企业开发部审核完可行性研究报告后，假如满足各项要求，则做出详细评估报告，提交集团战略进展委员会；否则，作出否定意见，将有关资料退申报单位。
第四部分投资审批第三十条所有投资项目的决策权在集团常董会。
第三十一条投资项目的股东资金回报率达不到集团规定的，集团常董会将不予批准。
第三十二条申报投资单位的主管领导或一级利润中心的经理人为投资的第一责任人，对投资活动负有直接领导责任。
第三十三条凡拟以集团名义参加的投资活动，由集团企业开发部负责组织工作团队进行可行性研究，必要时可聘请专业人士及专业机构参与，可行性研究报告完成后上报集团战略进展委员会。
由集团战略进展委员会审议后，提交集团常务董事会研究并做决定。
第三十四条一级利润中心及其控股公司的投资项目由一级利润中心以书面形式向集团战略进展委员会提出申请，集团企业开发部依照授权对项目可行性研究报告进行初步评审，必要时由企业开发部会商集团财务部、人事部并可聘请专业人士及专业机构进行评估咨询。
初审结束后，企业开发部以书面形式将初审意见通报给投资申请单位，投资申请单位依照初审意见对可行性研究报告进行补充完善。
可行性研究报告完成后由集团战略进展委员会组织投资申请单位、企业开发部对其进行最终审议，形成审议报告并提交集团常董会审批。
第三十五条投资活动获得集团常务董事会批准后，项目主管单位要将可行性研究报告、评估报告、审批意见等文件全部存档。
有关文件的副本须同时抄送集团企业开发部、财务部及人事部备案。
第五部分出资第三十六条投资活动获得批准后，要严格按照可行性研究报告中确定的注资打算出资。
出资部门以集团常董会对投资项目的决议作为出资依据。
每笔资产的投放（包括现金、实物资产、工业产权及专有技术等）均要由项目主管单位向集团主管领导提交书面报告，经批准后由出资单位依照出资依据复核后再行支付。
第三十七条资产投放后，项目主管单位应催收有关出资法律文件，如；股票、出资证明书、验资报告等，并及时将其正本交出资单位收存备查，不得遗失。
第三十八条在出资过程中，如遇与可行性研究的环境与条件出现重大差异时，应立即停止出资，并按本投资治理方法重新审批。
第六部分投资项目的治理第三十九条凡我方拥有控股权或作为大股东参与的投资，应努力健全公司治理结构，建立起董事会领导下的总经理负责制。
我方应通过董事会拟定企业中、长期远进展规划，建立企业各项差不多治理制度，掌控企业年度经营打算、财务预算、年度财务决算及具体经营情况。
第四十条凡我方为小股东者，应通过召开董事会、参加各种工作会议、业务汇报、财务报表，了解掌握其经营情况及财务状况，逐步熟悉行业，查找机会参与治理。
第四十一条一级利润中心及其控股公司主管的投资项目，须由该利润中心及公司提出董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理的具体人选，报集团主管领导批准后，提请项目公司董事会确认。
以集团名义投资的项目，以上人选由集团企业开发部会同集团人事部提出人选，报集团主管领导和集团常董会审批。
人选确定后，分不报送集团主管领导、集团人事部、集团财务部和集团企业开发部备案。
第四十二条对各控股投资对象，主管单位都要将其纳入“6S”治理体系，严格按照“6S”治理的相关规定编制年度预算、填报经营报告，集团“6S”治理委员会负十一 / 20责审核预算、组织考核并有权安排审计。
第四十三条投资对象必须遵照集团财务治理制度的相关规定，建立、健全财务处理和报告程序。
第四十四条认真做好投资回收工作。
合资企业年度结算税后盈利，应按股份比例派发股息。
如扩大业务，需股东增资，主管单位应重新作可行性研究，按项目原报批手续审定。
第四十五条各项投资凡连续二年发生经营性亏损，主管单位应督促项目董事会提出扭亏为盈的方案。
如第三年仍接着发生亏损，必须改组、转让或结业清理。
第四十六条项目经集团常董会批准后，出现与可行性报告严峻不符的情况并导致投资失败并造成直接经济损失，集团将追究第一责任人的领导责任并视情节轻重予以行政与经济处罚，如违犯法律则追究其法律责任。
第四十七条集团战略进展委员会有权监督经集团常董会批准的投资活动的执行过程，以确保投资活动按照预期方向与目标进行。