企业成本管理办法

企业成本管理办法
企业成本管理办法

企业成本管理办法

第一章总则

第一条为了加大成本治理,降低成本耗费,提升经济效益,增加社会财宝,保证企业合法的经济权益,促进社会主义现代化建设,特制定本条例。

第二条所有实行独立经济核算的股份制企业,都必须按照本条例治理成本。

第三条成本治理的差不多任务是:通过推测、打算、操纵、核算、分析和考核,反映企业生产经营成果,挖掘降低成本的潜力,努力降低成本。

第四条企业在成本治理中,必须遵守财经法律、法规,并贯彻执行国家的有关方针政策。

第五条企业实行成本治理责任制。董事长(包括经理和其他企业领导人)对本企业生产经营的经济成效负完全责任。

总会计师或行使总会计师职权的副厂长,协助厂长组织领导本企业的成本治理,正确执行成本打算,准确核算成本,并对企业的经济成效负责。

总工程师协助厂长在生产技术方面采取有效的降低成本措施,并对其经济成效负责。

企业要在财务会计部门内设置专门机构负责成本治理工作;

第二章成本开支范畴

第七条企业的下列费用开支,列入成本:

一、生产经营过程中实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用;

二、固定资产的折旧费、按产量提取的更新改造资金、租赁费和修理费;

三、进行科学研究、技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用,购置样品样机和一样测试仪器的费用;

四、按国家规定列入成本的职工工资、福利费;

五、按规定比例运算提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育经费;

六、废品的修复费用或报废缺失,停工期间支付的工资、职工福利费、设备爱护费和治理费,削价缺失和经同级财政机关批准核销的坏帐缺失;

七、财产和运输保险费,契约、合同公证费和鉴证费,咨询费,专有技术使用费以及应列入成本的排污费;

八、流淌资金贷款利息;

九、销售商品发生的运输费、包装费、广告费和销售机构的治理费;

十、办公费、旅差费、会议费、劳动爱护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商标注册费、展览费等治理费;

十一、经财政部审查批准列入成本的其他费用。

第八条下列各项费用开支,不得列入生产、销售成本:

一、应在差不多建设资金、各种专项基金和专项经费中开支的费用;

二、应在企业留用利润中开支的奖金;

三、超出国家规定开支标准部分的各项费用支出;

四、差不多建设借款和专项借款的利息,以及流淌资金贷款的罚息;

五、应在企业留用利润中开支的各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款;

六、与本企业生产经营活动无关的其他费用。

第九条企业关于未经国务院批准收费的各种摊派款项,有权拒绝支付。

第十条国家统一制定的成本开支范畴和开支标准,除财政部有权作必要的个别调整外,任何单位都无权改变。

第三章成本核算

第十一条企业的成本,除销售费用外,必须按照运算期内完工产品(或工程,下同)的统计产量(或工作量、完成工程量)、实际消耗和实际价格,按照权责发生制的原则进行核算。

企业不得以打算成本、估量成本、定额成本代替实际成本;运算过程中对产成品、自制半成品和劳务,按打算成本或定额成本进行核算的,要按本条例第十五条规定的成本运算期,及时调整为实际成本。

企业内部对原材料按打算价格进行核算的,与实际价格的差异,应按本条例第十五条规定的成本运算期,及时进行调整分配。

第十二条一次支付、分期摊销的费用,应按照费用项目的受益期限确定分摊数额。分摊期限一样不得超过两年。

第十三条在费用尚未发生往常,需要从成本中预提的费用项目和标准,应报企业主管部门审查批准,并报同级财政机关备案。预提期短、年底应结清的,年终决算时,不留余额。预提期长、跨年度使用、需要保留余额的,应在年度会计决算中讲明,由企业主管部门审查批准。

第十四条低值易耗品应在领用和报废时各分摊百分之五十。价值较大的可分期摊入成本。价值较小的可列举品名,通过企业主管部门同意,在领用时一次列入成本。

第十五条产成品和在产品的成本核算,一律以月为成本运算期。同一个运算期内核算的产量、收入和消耗,起讫日期必须一致。

第十六条成本核算必须划清下列界限,不得相互混淆,阻碍成本的准确性:

一、本期成本与下期成本;

二、在产品成本与产成品成本;

三、可比产品成本与不可比产品成本。

第十七条成本核算的程序和方法确定后,非经企业主管部门批准,不得变动。

第四章成本治理责任制

第十八条企业在厂长领导下按级按分工职责实行成本治理责任制。

第十九条企业必须编制成本、费用打算,并按打算操纵和治理成本。企业的成本打算,由企管部门按照上级下达的指标审批。企业必须采取具体措施,保证完成。

第二十条企业应按照生产经营的特点和企业主管部门的规定,按平均先进原则制定本企业的产量定额、工时定额、消耗定额和费用定额。各种定额必须认真执行,并定期修订。

企业应建立健全物资收发领退的计量、计价、检验和定期盘点的制度。

生产经营活动中的各种原始记录必须准确完整,责任清晰。

第二十一条企业财务会计部门的成本治理责任是:制定本企业的成本治理制度;组织成本核算;编制、落实成本打算和预算;监督、考核成本打算的执行情形;并对企业的成本进行推测、操纵和分析。

第二十二条企业在设计新产品,采纳新工艺、新技术、新材料,提升产品设计质量,改变产品结构时,必须进行技术、经济论证,经厂长、总工程师、总会计师审定签署后,才能作为编制和审批打算的依据。

第二十三条企业和各职能部门的领导人,应组织有关人员分别做好以下工作,并对本单位的成本治理负责:

一、制定和落实生产打算,组织均衡生产,减少停工、窝工缺失,并保证生产统计准确;

二、合理组织生产,采纳先进工艺、先进技术和科学的技术组织措施,降低物资消耗,节约能源;

三、做好产品设计工作,加大产品检验,提升产品质量,减少不合格产品和废品缺失;

四、编制商品销售打算和物资采购打算,降低采购和销售成本;

五、制定机械设备运转、修理、保养打算,提升设备的完好率和利用率,减少修理费用;

六、改进劳动组织,提升劳动效率;

七、制定劳动爱护费用打算,组织安全生产,改善劳动条件;

八、检查、分析成本打算和各种定额的执行情形,填报各种原始记录和报表,并进行与成本的推测、操纵、监督、核算和分析有关的工作。

第五章监督与制裁

第二十四条企业主管部门负责对本系统企业的成本治理进行监督检查。

第二十五条企业同意监督检查时,必须如实反映情形,提供资料,不得弄虚作假或刁难、阻止。

第二十六条关于违反本条例,并有下列行为之一的企业,应按照税收、财务的有关规定进行处理:

一、擅自提升开支标准,扩大开支范畴的;

二、随意摊提成本费用,挤占国家收入的;

三、弄虚作假,成本严峻不实的;

四、经营治理不善,造成大量废品或其他严峻缺失白费,以致成本升高的;

五、损公肥私,挥霍国家资财,增加成本开支的。

第二十七条对违反本条例,并有第二十六条所列行为之一的企业,审计机关或财政机关还能够通知企业主管部门,给予下列行政处罚:

一、警告;

二、处以相当于侵占国家收入金额一倍以下的罚款。

上列行政处罚,能够单独采纳,也能够合并采纳。

第二十八条对违反本条例,并有第二十六条所列行为之一的个人,审计机关或财政机关能够建议企业主管部门,给予行政处分;对企业有关领导人和直截了当责任人还能够处以不超过本人三个月工资的罚款。

第二十九条总会计师、财会人员,对差不多明白的违法行为,不抵制又不揭发的,应与违反本条例的直截了当责任人负同等责任。

第三十条对强迫或指使他人违反本条例的,执法犯法的,以及打击报复检举、揭发人的,应从重处罚。

第三十一条企业主管部门打算不周,指挥失误,给企业造成重大经济缺失的,各级人民政府应当区别不同情形,给直截了当责任人以行政处分。

第三十二条企业或个人对审计机关或财政机关给予的行政处罚有异议,能够在接到处罚通知之日起十五日内申请上一级审计机关或财政机关复议。上一级机关接到申请后,应在一个月内进行复查,并作出裁定。逾期不申请的,即按审计机关或财政机关的通知执行。

第三十三条违反本条例并构成犯罪的,由审计机关或财政机关移交司法机关依法追究其刑事责任。

第三十四条国家爱护揭发、检举人,并按照情形分别给予夸奖或奖励。

集团公司成本费用管理制度[001]

集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂(分公司),都必须实行科学的全面成本管理,用成本指标进行价值形式的量化,特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是:通过预测、计划、控制、核算和考核,反映企业生产经营成果,不断挖掘降低成本的潜力,降低产品成本,提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理,各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂(分公司)须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂(分公司)应根据归口管理职责和主要内容,分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本,对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制,对成本负责,对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为:原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括:各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理,日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容: 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况,针对存在问题采取有效措施,确保成本计划的完成。

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作,提升建设工程成本管控水平,特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团(公司)、项目部(即发包单位项目部,下同)的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门,负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控,包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表,制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作,动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准,建立工程成本信息库。 3.2 子集团(公司)、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团(公司)、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团(公司)、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化,事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系,“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段(即三个版本):项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段,建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案,依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等,结合市场影响成本的因素,会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算,按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段,依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计,建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表,按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程,如:房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理(招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等),必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价(比价)、竞争性谈判。 (一)公开招标,是指以招标公告的方式,邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式; (二)邀请招标,是指以投标邀请书的方式,邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式;

(三)询价(比价),是指以询价函的方式,向三个以上的拟选分供商进行询价,并按照满足需求,质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式; (四)竞争性谈判,是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判,并按照满足需求,综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式,凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标,公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标,不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中,招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的,应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则,招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责,招标过程由公司纪检监察室实施全程监督,对不合法、不合规,损害招投标双方权益的招标行为,纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测: 在工程项目投标阶段,根据建设单位(发包人)提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况,与本企

公司成本费用管理制度

**公司成本费用管理制度 第一章总则 第一条为了加强集团公司成本费用管理,降低成本费用消耗,提高经济效益和市场竞争力,根据国家有关会计法律、法规和相关制度规定,结合集团公司的特点,制定本办法。 第二条成本费用管理的任务。 (一)正确执行成本费用开支范围,准确及时地计算产品成本和期间费用。 (二)寻求降低成本费用的途径和方法,促使集团公司人、财、物的合理使用。 (三)综合反映集团公司生产经营成果,为经营决策提供真实可靠的信息。 (四)提高集团公司成本费用管理水平,完善成本费用管理体制。 第三条成本费用管理的原则。 (一)成本费用最低化原则。集团公司相关部门及时分析、寻求降低成本费用的各种因素,制定科学合理的成本费用目标,通过各种成本费用管理手段,进行有效的控制和监督,力争以最小的人力、物力、财力投入获得最大的产出,达到成本费用最低化目标。 (二)全面成本费用管理原则。为了达到成本费用最低化的目的,集团公司实行生产经营全过程的全面成本费用管理体制。 (三)成本费用责任制原则。为了实行全面成本费用管理,集团公司推行分级、归口的成本费用责任制。 (四)成本费用科学化管理原则。在成本费用管理中广泛应用系统科学、可行性研究、决策分析、目标管理、价值工程、数学方法等技术,实现成本费用管理科学化、标准化、规范化。 第四条成本费用管理的要求: (一)严格遵守法律、法规,维护财经纪律。在成本费用管理中,集团

公司所属单位的各级会计机构和会计人员必须严格遵守国家有关会计法规、会计制度和集团公司财务会计制度的有关规定,依法办理成本费用的会计处理工作。 (二)加强会计监督。各级会计机构和会计人员要对成本费用的合法性、合理性和有效性进行监督,对违反国家和集团公司会计制度和财务制度的支出一律不予办理。 (三)保证成本费用核算质量,正确、及时核算成本费用,建立健全成本费用管理的基础工作。一切成本费用的核算资料,如:凭证、账簿、报表等,必须真实、准确、完整,并符合财务制度和会计制度的规定。 (四)严格遵守成本开支范围和费用开支标准,不准乱挤、乱摊、乱计成本。 (五)开展成本费用分析,挖掘降低成本费用的潜力,编制先进可行的成本费用计划。 (六)进行成本费用的预测,建立目标责任体系。 (七)组织成本费用指标分解,实行归口管理,落实经济责任制。 第二章职能机构及职责 第五条成本费用管理体制。 集团公司根据生产经营管理的特点,在成本费用管理上实行集团公司、直属子(分)公司、车间三级管理体制。 (一)集团公司财务部负责成本费用的核算和管理。 (二)集团公司直属子(分)公司是集团公司内部核算单位,是集团公司成本费用核算和管理的中心。 (四)子(分)公司所属车间、班组是集团公司的基层组织,实行内部直接成本核算。 第六条成本费用管理责任制。 根据集团公司经济体制和成本费用的构成特点,为保证集团公司目标总成本的实现,必须强化成本费用管理,建立成本费用管理责任制,实行分级归口分责任部门的成本费用管理。 第七条实行各级领导成本管理责任制。

项目动态成本管理

1.目的 规范项目开发过程中的成本管理,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警机制。 2.适用范围 适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3.术语和定义 3.1.动态成本:指工程项目中的即时成本,主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。 4.职责 4.1.成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本综合管理,并协助各部门完成其成本控制任务; 4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况,每月30日前编制完成《项目动态成本 记录表》; 4.1.3.根据项目开发阶段,负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请; 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核; 4.1. 5.负责管理项目工程目标成本,对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行 成本审核。 4.2.工程管理部 4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.3.市场营销部 4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.4.副总经理/总经理 4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作程序 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在施工图设计结束后,成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本, 编制项目目标成本控制指导书,分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下: 5.1.2.1.工程管理部:负责控制设计变更、设计费用等设计成本; 5.1.2.2.市场营销部:负责控制项目营销成本; 5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内,各责任部门编制工作进度计划表和费用支出

公司成本费用管理办法_

公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条:为进一步加强中心成本费用控制,强化全员成本意识,严控不合理开支,增强财务约束能力,使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化,特制定本办法。 第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识,在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面,必须充分考虑“投入产出”平衡,避免盲目投入,重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路,中心及关联单位的财务管理和计划投资工作,由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求,通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段,达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律,法规和规章制度办事,做到依法理财,照章办事。

第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理,对刚性费用实施监控约束管理。 第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额,职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费,劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费,保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条:刚性费用实施监控约束管理,由计划财务部门根据全年预算批复,协同相关职能部门制定具体指标,报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理,由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制,报中心批准后实施。 第七条:计划财务部门在编制全年预算时,根据预算批复情况,考虑中心生产运行实际,预留部分机动经费作为中心总预备费,以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费,必须由使用部门提出书面申请,经计财部门汇同其他职能部门初审后,报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列,在定额以内使用。 第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时,一般按出

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈,单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益,而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现,因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此,我们必须加强项目成本管理,深化成本意识,强化核算意识,以管理降低成本,以质量求生存,以科技求效益,以效益求发展,才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现,使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展,公司特成立“项目目标责任管理委员会”,为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施,对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解,特定义如下: 1、预计总收入:在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本:与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本:对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本:是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求,在实际成本发生前计算确定的项目标准成本,即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准,是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本:指成本计算时期内,完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和,是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算:是指以工程项目为对象,对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理:制定成本目标计划,按成本目标计划开支,以实际与计划目标 比较,衡量经营活动的成绩与效果,并纠正不利差异。 8、劳务分包:指工程劳务的承包(含包清工或包部分辅材和小型机具)。 9、工程分包:指分项工程的承包(包工包料)。 10、人工费:指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费:指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费:指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费:为完成工程项目施工,发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费:指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部:负责提供施工组织设计,对商务部及项目经理部进行交底,并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部:负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本,并提供工、料、 机及费用汇总表,经公司总经济师审定后,报送公司项目目标管理委员会审核,此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包(含劳务分包)价格信息,

公司成本费用管理办法_范文

公司成本费用管理办法 本文是关于范文的公司成本费用管理办法,感谢您的阅读! 成本费用管理办法 第一条:为进一步加强中心成本费用控制,强化全员成本意识,严控不合理开支,增强财务约束能力,使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化,特制定本办法。 第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识,在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面,必须充分考虑“投入产出”平衡,避免盲目投入,重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路,中心及关联单位的财务管理和计划投资工作,由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求,通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段,达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律,法规和规章制度办事,做到依法理财,照章办事。 第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理,对刚性费用实施监控约束管理。 第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额,职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费,劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费,保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条:刚性费用实施监控约束管理,由计划财务部门根据全年预算批复,协同相关职能部门制定具体指标,报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理,由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预

目标成本及动态管理办法

项目目标成本及动态管理办法 (试行版) 成本合约部 2007年6月1日 项目目标成本及动态管理办法(试行版) 1目的 1.1加强项目成本控制,追求最大的经济合理性,确保项目经营目标的顺利完 成,目标成本及动态管理是实施项目成本事前、事中控制的重要手段,同时也 是进行项目可行性研究和评估的依据,是项目方案选择和工程设计的基础; 1.2明确目标成本编制及过程动态管理的相关原则,执行流程及各级职责,使成 本控制合理、有序、规范,并确定全员参与意识的全过程管理,最终形成行业

成本优势,提升产品竞争力。 2范围 2.1指集团公司下属的所有项目公司; 3述语和定义 3.1目标成本是公司基于市场状态,并结合公司经营计划,根据预期售价和目标 利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标; 3.2目标成本文件分为二部分《项目目标成本测算表》、《项目动态成本信息报 告》。 4职责 4.1成本合约部 4.1.1负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。 4.1.2在项目开发前期,参与并审核项目投资成本估算。 4.1.3在设计阶段,参与初步设计和扩充图设计的评审,对设计概算进行审核, 在指标控制方面与相关部门提供相关建议,为后续的成本控制作准备。 4.1.4负责目标成本中工程成本项目的目标编制:包括前期费用(除报批报建费 用)、主体建安费用、公共管网配套费用、小区景观费用、小区公建配套费 用。 4.1.5负责目标成本的动态跟踪和分析,造价分析。 4.1.6负责汇总目标成本,并报公司审批 4.1.7在公司批准项目成本控制目标建议后,以公司名义正式下发项目公司。4.1.8指导项目公司对目标成本进行分解。 4.1.9负责本管理办法的制订、修改、指导、解释与检查落实; 4.2设计部 4.21 参与可行性研究,提供详细的初步设计及概念设计方案。 4.2.2协调政府及相关规划配套部门的要求, 设计符合国家及地方性设计规 范。 4.2.3提供各类规划指标、设备选型、装饰标准及工程作法的相关书面材料。

公司五项费用支出管理办法

【最新资料,WORD文档,可编辑】 第一章总则 第一条为进一步降低非生产性成本,明确公司各经营职能部门业务招待费、差旅费、办公费、电话费、汽车使用费(以下简称:部门五项费用)支出标准及监控管理,保证五项费用的开支能严格控制在公司预算范围内,提高公司整体竞争能力,特制订本实施细则。 第二条本办法适用于各职能部门及关联子分公司,各经营单位可依据实际情况制定相应的费用标准及管理细则,报财务部备案,经营单位费用标准原则上不得高于本办法所规定的标准。 第二章业务招待费 第三条业务招待费是指公司内经理级以上干部及驻外主管级以上职员和营销系统内有关人员在承担难度较大的业务和重要接待活动中必要的费用开支。主要指餐费、礼品费、礼金等。 第四条公司对营销中心及各职能部门的业务招待费实行总额控制,由营销中心及各职能部门在预算内集中管理,自行控制,但原则上不允许分解指标(驻外分支机构除外)。业务招待费标准参见附表一。

第五条在公司指定签单招待餐馆就餐的,经有签单权的负责人同意后,事先报餐,就餐完毕由授权负责人签字确认。财务人员对转来的无签单权限的人员签署的就餐结算单据不予承认。 第六条在公司以外消费的,各职能部门应采用事先申报制度。事先由相关单位填写《业务招待费用申请表》(见附表二),交相应部门主管审核,200元以下由主管总监审批,200-2000元由主管副总经理审批,超过2000元以上呈总经理审批。除特殊情况或总经理批准外,对采用先开支后申报的单据,财务有权拒绝报销。 第七条凡是因工作需要对外赠送礼品(包括公司产品)、礼金的,由相关部门提出申请,由总经理或其授权人审批后,方可执行。 第三章办公费 第八条办公费是指公司内各单位办公文具、办公家具、办公通讯器材、电器以及电脑配件、易耗材料等的购置费用。 第九条公司办公费用涉及物品由行政中心(电脑及耗材由系统管理员)在预算额度内统一购买、管理,办公用品购置实行定点采购管理。 第十条行政中心设专人对办公用品进行管理。 第十一条办公用品采购审批程序:各职能部门部门填写《办公用品购置申请表》(见附表三)报行政中心审核,并经行政总监审批(2000元以下)或总经理审批(2000元以上)后到定点单位采购。 第十二条公司行政中心应按月将办公用品领用及费用分配表报财务部,财务部将费用划转入各职能部门。

项目成本管理制度

项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作,提高成本管理水平,降低项目施工成本,提高经济效益,按照国家有关法律、法规、公司有关文件,制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心,各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人,在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制,做到人人关心成本,事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准,财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付,并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测,编制项目成本计划,进行项目成本控制、核算和分析,根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施,进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 (一)人员组成:各项目经理为本项目成本管理小组组长,项目副经理、总工程师、财务部长为副组长,各部门主管为组员。

(二)职责分工: 财务部:负责成本计划、核算、控制的组织工作,按计划口径正确、及时归集成本费用,并按计划控制成本支出,编制与成本计划结构相一致的成本报表;负责资金收付款管理工作,根据月度成本计划编制月度资金计划,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。 综合办公室:负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作,参照计划编制人工费使用计划,对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定,执行间接费用计划,控制间接费用开支 工程质检部:编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划,经审批后实施,严格执行工程技术规程,控制材料用量,降低工程施工成本,严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单,控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排,严格执行工程质量规范,落实技术措施和施工组织措施,在保证工程质量的前提下,降低施工成本。 机料部:负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划,确保施工顺利进行;搜集整理物资、设备价格资料,负责权限内的材料、设备租赁采购工作,负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施;实行限额领料,控制材料消耗,做好周转材料、机械设备的进退场管理,建立物资、设备各

施工企业项目成本的动态管理知识分享

施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节,是企业获取经济效益的源泉,与施工企业的生存有着密切的联系,因此,作为大型国营施工企业,必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度,使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是:将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构,明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系,公司总经理对公司总成本负责,总经济师和总会计师对总经理负责,下设领导小组负责成本管理具体事项,对总经济师和总会计师负责,经营部负责施工项目成本管理,对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人,并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师,由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组,以加强对项目成本核算的领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人,负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、

检查和考核,负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查,负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训;再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系,建立、健全各项规章和管理制度,建立成本核算台帐;明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体,项目经理是成本管理第一责任人,对本项目的成本进行全过程的管理和控制,应认真落实“施工项目成本管理办法”,建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,每月定期召开经济活动分析会,找出成本管理中存在的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与管理人员的绩效挂钩,进行考核、奖罚,制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作,完整、真实的反映项目工程成本,提高项目经济效益,2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是:在健全的成本管理经济责任制下,对项目工程的成本费用支出,通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作,以尽可能少的耗费,在预定的时间、预定的质量目标前提下,完成工程项目,取得应得的利润,提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理,强调项目成本的过程控制、核算和分析,加强项目工程竣工结算和考核,达到预期目的。

公司成本控制奖惩管理办法

成本控制奖惩管理办法 第一条目的 为提高全员成本意识,强化成本责任,鼓励节约,控制浪费,确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。 第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。 第三条职责 1、成本控制员:负责组织、督办所有成本项目工作的实施,并对其实施成效进行检查、验证和考核; 2、各部门负责人:负责成本工作的内部检查、整改、考核;按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标,并组织实施、验证、统计; 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算,纳入产品成本核算。 第四条管理办法 一、年度成本节约项目 1、年底,公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标,确定公司下一年度成本控制项目及目标值; 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总; 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认,经部门负责人会签后报总经理批准,下发执行;

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查,协助部门解决在实施过程中存在的问题,确保阶段性目标值按期实现。 二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施,由资金运营中心负责统计、分析、考核,成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况,查漏补缺,减少浪费。 三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查,减少浪费现象的发生。 2、检查范围:水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数:1次/周 4、检查方式:制订统一的检查记录表格,每次检查前将表格发给检查成员,检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总,针对问题下发整改意见; 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励,对浪费行为进行通报批评或处罚。 四、成本控制专项项目 1、年底,根据本年度成本工作实施情况,拟定下一年度成本控制专项项目,报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况,经实施、验证后,按专项统计其节约成效。 第五条奖励办法

项目成本管理制度

项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作,提高成本管理水平,降低项目施工成本,提高经济效益,按照国家有关法律、法规、公司有关文件,制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定,不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准,财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为,且有权拒绝支付,并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为:进行本项目的成本预测,编制项目成本计划,进行项目成本控制、核算和分析,根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施,进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 (一)人员组成:各项目经理为本项目成本管理小组组长,预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。(二)职责分工: 财务部:按计划口径正确、及时归集成本费用,并按计划控制成本支出,编制与成本计划结构相一致的成本报表;负责资金收付款管理工作,根据月度成本计划编制月度资金

计划,经审批后具体监控实施;负责成本分析工作,提供成本分析报告。 经营部:负责成本计划、核算、控制的组织工作,结合财务部相关数据负责编制项目成本预测,根据计划监控成本,协助做好成本分析;准确理解合同条款,管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作,按合同条款或变更单及时收集变更资料;负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作;按合同正确统计已完成工程量可计量收入,按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测(成本红线) 通过施工成本预测,可以在满足项目主体和本企业要求的前提下,选择成本低,效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析,比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本(单位成本),预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度,预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 (一)成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成

公司成本费用管理办法文档2篇

公司成本费用管理办法文档2篇Company cost management method document

公司成本费用管理办法文档2篇 小泰温馨提示:规章制度是指用人单位制定的组织劳动过程和进行劳 动管理的规则和制度的总和。本文档根据规则制度书写要求展开说明,具有实践指导意义,便于学习和使用,本文下载后内容可随意修改调 整修改及打印。 本文简要目录如下:【下载该文档后使用Word打开,按住键盘 Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1:公司成本费用管理办法文档 2、篇章2:公司成本费用管理办法文档 篇章1:公司成本费用管理办法文档 公司成本费用管理办法 第一条:为进一步加强中心成本费用控制,强化全员成 本意识,严控不合理开支,增强财务约束能力,使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化,特制定本办法。 第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统 一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本 意识,在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资

金投入方面,必须充分考虑“投入产出”平衡,避免盲目投入,重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路,中心及关 联单位的财务管理和计划投资工作,由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求,通过 预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段,达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须 依据和遵照现行法律,法规和规章制度办事,做到依法理财,照章办事。 第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性 费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理,对刚性费用实施监控约束管理。 第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额,职 工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费,劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费,保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

..必要时可将此文件解密 施工企业项目成本的动态管理 施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节,是企业获取经济效益的源泉,与施工企业的生存有着密切的联系,因此,作为大型国营施工企业,必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度,使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是:将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构,明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系,公司总经理对公司总成本负责,总经济师和总会计师对总经理负责,下设领导小组负责成本管理具体事项,对总经济师和总会计师负责,经营部负责施工项目成本管理,对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人,并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师,由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组,以加强对项目成本核算的

..必要时可将此文件解密 领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人,负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策,对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核,负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查,负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训;再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系,建立、健全各项规章和管理制度,建立成本核算台帐;明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体,项目经理是成本管理第一责任人,对本项目的成本进行全过程的管理和控制,应认真落实“施工项目成本管理办法”,建立适合自己项目的成本核算岗位责任制,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法,每月定期召开经济活动分析会,找出成本管理中存在的问题,及时总结经验和工作中的不足,并使之与管理人员的绩效挂钩,进行考核、奖罚,制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作,完整、真实的反映项目工

成本费用控制管理办法(20210215054035)

成本费用控制管理办法 篇一:某公司成本费用控制管理办法 XX公司 成本费用控制管理办法 为充分挖掘内部潜力,规范费用管理,提高公司盈利能力,促进公司进一步发展,特制订本办法: 一、控制考核范围 采购成本、采购费用、销售费用、检验费、修理费、差旅费、办公费、运输费、业务招待费、低值易耗品。 二、控制办法 1、采购成本控制 1.1大宗物资采购严格按公司制定的《大宗物资招标管理办法》执行。 1.2紧缺或季节性原辅材料的采购: 供应物管部必须随时与生产设备部协商,并根据生产计划安排和市场信息情况,定时不定时向总经理报告,同时报批采购计划,以便确定最经济的机会成本。 1.3 —般零星采购: 供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部进行考查对比,就近招标,并附供应商质量保证承诺,按相关批准程序及权

限批准的采购计划进行采购。 1.4技术开发及质检材料用品、生产零配件、工具维护材料采购计划工作程序与考核按陕香菊药发(2002) 49号文件规定执行。 1.5财务审计部凭规定批准的采购计划审核办理结算,否则有权拒绝。 2、采购费用控制 2.1供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部于每年1月31日前制定出合理的最低库存保障线和正常库存损耗比例,报总经理批准后执行。 2.2供应物管部根据库存情况并结合生产计划,进行材料采购,确定最经济的采购数量和采购方法。 2.3货物运输要制定最佳的运输方案,选择承运人要积极引入市场机制,实行竞标的办法按照报价低者得标选择承运人。 3、检验费用控制 3.1主要包括化学试剂、检验过程中的各种材料消耗及检验设备仪器。 3.2实行定额限量和复检收费制。 4、综合修理费用控制 1

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行"标价分离"和项目成本核算制;责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指"公司或分公司")和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是: 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标; 3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款; 4、审核项目奖金发放标准; 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本; 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 7、考核项目经理部的工作业绩; 8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

动态成本管理办法

动态成本管理办法 一、目的 反应项目成本的动态变化,完善目标成本的管理; 为项目的投资模型变化提供计算依据,为项目运营提供决策依据。 二、适用范围:造价采购部 三、管理内容 现场签证、设计变更(或技术核定)引起的项目成本变化; 材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化; 工程量差异引起的项目成本变化。 四、管理办法 项目目标成本动态管理的责任人:项目成本经理。 现场签证、设计变更(或技术核定)引起的项目成本变化管理: 4.2.1统计口径:以现场签证、设计变更(或技术核定)的“月清月结”和“一 单一结”为依据归类统计在相应的总分包合同下,未完成现场签证、设计变更(或技术核定)审核前的成本变化以现场造价工程师的估算金额为依据,审核完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。 4.2.2时限要求:当月25日至29日完成上月25日到本月24日OA系统审批通 过的现场签证、设计变更(或技术核定)的统计; 4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行 归口统计,并由成本经理进行抽查、复核。 材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理: 4.3.1按照市场价格确定采购价格的甲供材料,包括钢材、水泥、商品砼、铝合 金型材,每月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化; 4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备,包括但不限于外墙面砖、外装饰用

石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等,对照目标成本在合同签订后的当月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化; 4.3.3时限要求:在当月25日至29日完成上月25日到本月24日与实际供应量 对应的甲供材料、设备的价格变化统计;在每季度中的最后一个月的25日至29日完成上一季度最后一个月25日到本月24日甲限价材料的价格变化统计。 4.3.4采购工程师在时限要求内负责按照附件二《项目材料设备目标成本动态变 化一览表》进行归口统计;采购经理负责抽查、复核,并于每月30日前提供给项目成本经理进行汇总。 工程量差异引起的项目目标成本变化管理办法: 4.4.1编制目标成本时的工程量是根据建筑初设图提供的规划指标、历史项目的 经验数据等确定的,随着施工图设计、工程和材料设备招投标以及预算的完成,须对编制目标成本时的工程量进行相应的回顾和修订。 4.4.2对于总包工程: A、招标工作完成后,应根据招标结果在15日内对目标成本中的暂定工程量和单 价进行回顾和修订; B、合同签订后三个月内完成预算编制,以预算工程量修订招投标确定的暂定工 程量(应包括建筑面积、含钢量、混凝土含量、外墙面积等主要技术经济指标的变化),同时应反映对总分包工程的工程量和材料设备供应量的影响; C、预算审核完成后,按已确认的预算工程量进行回顾和修订。 4.4.3对于分包工程: A、以综合单价包干的分包工程:在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径 就工程量和单价进行成本的回顾和修订。 B、以暂定价形式签订合同的分包工程:在签订合同的当月应按照目标成本的费 项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订;完成预算核对的当月应按照目标成本的费项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订。 C、以总价包干的分包工程:在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径就该 项工程的价格和工程量进行成本的回顾和修订。 项目成本经理按照附件三《项目成本回顾表》在每月2日前完成项目成本上月的

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