某地产管控体系设计和运营体系提升
国内标杆地产集团 运营管理 运营管理体系“六步法”
一、什么是大运营
职能运营阶段
A（处理）
➢ 按照职能条线年度目标进行绩效考核
修正
指导
修正
➢ 公司召开月度
及年度运营会 C（监控）
议，检查职能
PDCA
P（计划）
工作完成情况。
闭环提升
反馈
要求
➢ 各职能条线明确分工，确定年度工作 计划和年度绩效考核指标
D（执行） ➢ 各职能条线按照职责执行年度工作计划。
经营定位
产品线 （营销定位）
运营标准
现金流型（高周转） 2
均衡型
C系-刚需 B系-刚改
利润型（高溢价）
TOP系-高端
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二、大运营管理体系“六步法”
2、展计划
三年经营计划
明确成功标尺、资源现状盘点，关键条件假设、 核心指标确认
展计划
年度经营计划 项目经营计划
以储-建-融-供-销-存-回-结为主线； 围绕货值-资金-土地-货值的闭环展开
8
一、什么是大运营
中梁运营管理
柔性战略、弹性运营、刚性资金
战略
➢ 确定战略方向，战略布局，战略节奏； ➢ 通过三年规划落地实施，年度修正。
➢ 季度过程监控分 析；
➢ 项目标准卡位优 化、提升。
修正
分析纠 偏
反馈
修正
PDCA 闭环提升
一年执 行
指导
三年规 划
要求
集团年度经营目标/
半
标准（A表）
年
指导 项目标准卡位
项目定位、开发计划、产品方案、操盘策略、 经营目标
项目节点计划
抓一级、管一级、看一级
13
二、大运营管理体系“六步法”
3、明指标
标杆房地产企业的运营管理做法及注意事项
第一部分：房地产企业运营管理解析
—— 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不
同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？
第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系
—— 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、
计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理
的对策和方法。
第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系
集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；
负责公司信息安全和信息权限设定
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运营管理管什么？
——通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素
运营管理
设
定
项
目
基
准
开
发
、
经
营
目
标
管理范畴
管理措施
信息化管理
世茂—运营管理部（06年的职能）
华润—运营管理部（07的职能）
综合计划管理
部门绩效评估
流程管理
公司制度管理
战略管理
项目计划运营管理
客户满意度管理
销售定价管理
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一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2
运营管理
负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；
流程管理
负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；
房地产项目开发全生命周期运营管控要点
房地产项目开发全生命周期运营管控要点1. 引言1.1 概述房地产项目开发全生命周期运营管控要点在房地产项目的全生命周期中，运营管控是至关重要的环节。
通过科学的运营管控，可以有效提高项目的开发效率、降低风险，并最终实现项目的成功运营。
在市场调研阶段，需要对市场进行深入分析，了解当地的供需情况和竞争格局。
还需要考虑项目的定位和目标客群，确定项目的发展方向和策略。
在立项阶段，应该明确项目的核心目标和需求，制定详细的项目规划和预算，并建立完善的决策机制和沟通机制，确保项目顺利推进。
设计规划阶段是项目成功的关键，需要做好项目设计、规划和审批工作。
还需要合理控制成本，确保项目具有竞争力和可持续发展性。
施工阶段的运营管控要点包括合理安排施工进度、质量监控和安全管理，确保工程按时按质完成。
销售与运营阶段需要建立完善的销售渠道和服务体系，提升项目的市场竞争力，并持续监测并改进项目运营情况，以适应市场变化。
2. 正文2.1 市场调研阶段的运营管控要点市场调研阶段是房地产项目开发的第一步，也是至关重要的一步。
在这个阶段，开发商需要通过对市场的深入调研来确定项目的可行性和市场需求，为后续的项目开发工作打下基础。
在进行市场调研时，需要注意以下几个运营管控要点：1. 客观数据收集：开发商需要通过实地考察、数据分析等方式收集客观的市场数据，了解目标市场的需求、供应情况以及竞争对手的情况。
只有准确的数据基础，才能做出正确的决策。
2. 现状分析：在进行市场调研时，需要对目标市场的现状进行全面分析，包括地理位置、交通配套、人口结构、教育医疗资源等方面的情况。
只有深入了解目标市场的真实情况，才能根据实际情况确定项目定位和规划。
3. 竞争对手分析：在进行市场调研时，需要对竞争对手进行详细分析，包括项目规模、定位、销售情况等方面的信息。
通过对竞争对手的分析，可以更好地把握市场动态，制定有针对性的竞争策略。
4. 需求调查：开发商需要通过调查问卷、重点访谈等方式了解目标市场的购房需求，包括户型偏好、价格预期、配套需求等方面。
地产事业部管控和运营体系管理咨询项目建议书(ppt 68页)
（举例）
2020/1/27
28
机密文件 版权所有
市场经营部的使命与职责
使命
关键职责
巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户 为核心
保持并发展品牌形象 保持在个人与企业市场地位的双重领先，并
不断提升公司收入 有力地支持分公司的营销运作，但保持营销
16
目的
对公司的长远发展和未来业务结构有一个 清晰的认识
将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性 的、可度量的、合理的战略目标
明晰公司发展战略思路 确定公司核心竞争力构成 确定企业发展模式
将公司总体目标分解落实到每一项具体业 务，明确各业务和产品在各区域市场发展 的具体战略目标和财务目标
建立与公司总体战略相适应的主业发展战 略及多元业务发展战略
未来的地铁房地产公司应借鉴这种模式，并结合地铁房地产事业部实际情况，调整组 织结构，以适应公司未来业务发展的需要。
某房地产集团
控股公司1 控股公司2 项目部1 项目部2 参股公司
2020/1/27
项目策划 27
财务中心 企业发展 信息中心
机密文件 版权所有
办公室
在确定企业的组织结构后，需要明确公司各部
能力
建立科学的管理体 系
2020/1/27
8
企业管理水平的提 高
机密文件 版权所有
建立高效的激励机 制
针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将 从五个方面入手开展咨询工作——工作内容与
思路：
企业内部 管理诊断
企业战略明 晰
管控模式 与组织结
构确定
核心管理 和工作制 度流程体
系提升
协助提升 人力资源 管理体系
房地产项目管控体系的建立和优化
房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。
如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。
要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。
成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。
要使用工具。
要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。
计划支出、实际成本（动态），是否能达到设计效果三个交叉在一起。
成本有滞后性。
要使用“成本绩效评估法”。
交通灯的管理方式，高管在办公室看到报表红绿路灯即可以控制。
要素五：项目沟通与决策管控要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。
要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）越是低端产品改动越简单，公司品牌和产品品牌建议分离。
公司品牌体现价值观，产品是针对受众的，丰田的最高端是雷克萨斯、中端为皇冠，即使产品出现问题也不会累及公司品牌。
加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。
产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。
学习。
建议学习跨行业的。
龙湖向万科学习不可能成为万科。
桑塔纳之前十多年不改。
现在一年一个款式。
现在在原有三个地方改进：内饰、底盘、驱动。
以营销为导向。
中国成本最少、效果最好的是改外观、内饰。
最吃力不讨好的是驱动。
今年奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。
奥迪欧洲消费者的完全不一样。
改进的驱动：公司成本、客户导向。
住宅可以每次做户型、外立面、景观。
但成熟后，建议不要修改户型，因为修改的配套成本大。
景观和外立面可能效果较好。
（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。
要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。
一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。
每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）拿地之前要有结合地块和目标受众的分析报告，河北曾经有保利、万科、万通拿同一块地，保利万科因为地块属性退地，万通定义其为养老地产，在样本采样时发现起空气不好，高端不会选择，中端觉得医疗条件不好，低端不会选择，最后养老地产彻底推翻，最后由于现金流建了小别墅，他们还缺个报告：五年后地块周边的经济条件环境，如果是商业地产还需要十年后的经济状况，拿地阶段需要）。
房地产企业运营管理体系的设计
房地产企业运营管理体系的设计【摘要】房地产企业运营管理体系，其好坏直接体现企业的核心竞争力的高低。
好的运营管理体系是企业健康持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都必须认真面对，全面考虑的重要任务之一。
重点分析运行管理体系的设计步骤环节及其设计原理，对运营管理体系的设计重点有所了解。
【关键词】房地产；运营管理体系；部门职能；岗位；系统文件1、房地产企业运营管理的现状及原理1.1 房地产企业运营管理现状房地产企业运营管理现状有：很多部门职能不清楚，时常有相互推诿的情况发生；事情总是忙不完，可是又不知道忙的东西有什么作用；所处岗位工作内容不明确，干多干少干好干坏无法定义；对个人授权不清，不知什么事情该做主，造成所有事情一律向上一级反映，工作被动效率低下；领导越级指挥，命令不一致，计划天天有变化；总是重复出现同样的问题，解决后下次同样再犯；不断地处理各种问题可是无论怎样也处理不完；流程制度一堆，全部挂在墙上，形同虚设；员工们的收入越来越高可是满意度不断下降，对企业抱怨不断；80%左右的房地产企业都有以上现象发生，其根本原因是在企业的发展过程中没能形成一套规范的运营管理体系。
1.2 房地产企业运营管理原理房地产企业开发价值链主要包括：主要系统，立项、策划、设计、施工、竣工、销售；支持系统，人力资源、财务、行政、成本、采购、技术、报建两大部分，房地产企业的运营管理实际上就是对主要系统和支持系统进行设计、运行和改进，来提高企业的核心竞争力、降低成本增加效率作用于开发价值链之上。
2、房地产企业运营管理体系设计2.1 房地产企业运营管理体系中常见的设计问题完整的企业运营管理体系需要具备适用性、针对性、可操作性和持续性。
要求适用于企业现状，结合企业的内外环境、实际管理能力和专业技术能力；针对企业薄弱环节起到有效改进作用；具备详细的文件目录、表格使流程简单高效可操作性强；要以企业的战略目标为导向，适当的前瞻设计，保证其持续性。
运营管控(华润置地)PPT课件
• 华润置地简介 • 运营管控体系 • 运营管控案例分析 • 运营管控的挑战与对策 • 未来展望
01
华润置地简介
公司背景
01
华润集团旗下地产业务旗舰
02
03
04
成立于1992年
在香港和中国内地拥有丰富的 房地产开发经验
长期致力于城市综合体和商业 地产的投资与开发
业务范围
政策法规挑战与对策
政策法规挑战
关注政策动态
政府政策法规的调整和变化可能对企业运 营产生重大影响。
及时了解和掌握政府政策法规的最新变化 ，以便提前做出应对。
合规经营
建立危机应对机制
确保企业运营符合相关法律法规要求，避 免因违规行为带来的风险。
针对可能出现的政策风险，制定相应的应 急预案，以降低潜在损失。
绿色可持续发展
积极推动绿色建筑和可持续发展， 为社会和环境做出贡献。
THANKS
感谢观看
拓展海外市场
在保持国内市场领先地位 的同时，华润置地将积极 拓展海外市场。
创新业务模式
华润置地将不断创新业务 模式，以满足客户多样化 的需求。
运营管控创新方向
智能化运营管理
运用新技术手段，实现运营管理 的智能化和数字化，提高效率和
降低成本。
精细化运营管理
通过精细化的运营管理，提高项目 的品质和客户满意度。
04
运营管控的挑战与对策
市场变化挑战与对策
市场变化挑战
市场需求多变，消费者偏好难以捉摸，导致 企业难以准确预测和应对。
持续市场调研
定期收集和分析消费者反馈，了解市场趋势 和竞争对手动态。
灵活调整策略
根据市场变化快速调整产品、价格、促销和 分销策略。
房地产大运营体系建设
与项目运营效率有关, 鼓励项目加快周转, 早签约, 早回款, 早做收
与项目费用控制水平有关, 倒逼区域公司做好项目运营阶段的精细化管理
用虚拟计息体现运营效率: 资金成本=金茂资金成本+合作方资金成本+外部金融机构借款资金成本+保证金资金成本体现资金精细化管理对项目运营改善的作用，一级项目下调3个百分点。 33
策划管理: 复盘: 遇到的问题
项目交付后做一个后评估, 人员基本都换了, 无法还原之前真实情况；
各业务条线, 各自为政；
大家对于复盘理解不一致, 往往形式大于内容, 并没有对项目实施过程中关键环节的经验和教训进行深入的挖掘、沉淀及分享;
战略规划
规模发动机
利润监控者
经营参谋
组织桥梁
战略推进器 20
3个目标
6个模块
5项抓手
16个子项
5个定位
跟 踪
预 警
纠 偏
协 调
指标管理
激励机制
会议管理
阶段成果
投前管理
投后评价
现金流管理
开发计划管理
高周转
管理思路
356165运营管理体系图 “356165“运营管理体系图
绩效管理
操作方法
风险分类
策划管理: 逻辑 参考指导
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策划管理: 逻辑
以项目为单位, 将会议与关键成果有机结合, 形成项目运营会议地图。
如何开好运营会议
策划管理
45
策划管理: 会议体系:以BGY为例
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里程碑会议目的: 聚焦项目决策
定期运营会议目的: 聚焦项目进程
专项会议目的: 聚焦实际需求
•••
月度经营会半年度会议年度会议
房地产项目开发全生命周期运营管控要点
房地产项目开发全生命周期运营管控要点房地产项目开发全生命周期运营管控是指从项目规划、设计、建造、交付、营销到后期运营的全过程管理和控制。
管控好整个项目的生命周期，能够有效保障项目的顺利进行和高质量完成。
下面是房地产项目开发全生命周期运营管控的要点：1. 项目规划：确定项目的整体定位和目标，包括项目类型、规模、功能、市场定位等。
还要进行市场调研，分析目标客群的需求和竞争情况，为后续设计和营销提供依据。
2. 设计阶段：根据项目的定位和目标，进行项目的整体规划和设计。
要注意与相关部门的沟通和协调，确保设计方案符合法规要求，并能够有效满足市场需求。
3. 建造阶段：制定详细的施工计划，包括工期、资源调度、安全保障等。
对施工单位进行选择和管理，加强工地现场管理，确保施工质量和进度。
4. 交付阶段：建设完成后，进行一系列的验收工作，包括物业交割、工程竣工验收等。
要组织开展相关的宣传和推广活动，吸引购房者并促成交易。
5. 营销阶段：通过市场营销手段，推广项目，吸引客户购买。
包括广告宣传、展示中心建设、销售策略等。
要做好客户关系管理，提供优质的售后服务，以保持客户的满意度。
6. 后期运营：项目交付后，还需要进行相关的运营和管理工作。
包括物业管理、设施运维、安全防控等。
要建立完善的管理体系和运营流程，确保项目的长期稳定运营。
7. 风险管理：全生命周期管控中，要及时发现和应对各种风险。
包括市场风险、工程风险、法律风险等。
要建立风险预警机制，制定相应的风险控制措施，降低风险对项目的影响。
8. 监控和评估：对项目的各个阶段进行监控和评估，及时发现和解决问题。
包括质量监控、进度监控、成本监控等。
要建立相应的评估指标和评估体系，对项目的绩效进行评估，为后续改进提供依据。
体系与管理提升新闻稿
体系与管理提升新闻稿上午，房地产公司九楼会议室里，一场“质量管理通病防治”专题研讨会正在进行。
该公司工程中心各部门负责人针对施工中出现的“渗、漏、裂、堵”等质量通病建言献策，大家踊跃发言，气氛热烈。
据了解，这只是该公司积极开展“管理提升年活动”的一个缩影。
近几年，房地产公司发展迅猛，特别是今年以来，在房市持续低迷的情况下依然呈现“多盘联动”的可喜局面。
但随着企业的发展壮大，传统的管理机制逐渐显得有些“力不从心”。
为此，在今年的年度经营计划大会上，该公司管理层把今年确定为“管理提升年”，要求公司上下紧紧围绕年度目标任务，以管理促发展、向管理要效益。
对此，该公司各部门积极行动，找差距、补短板，多措并举狠抓“管理提升”。
转变培训学习模式该公司按照“强化内训、普及专业”的原则，以各业务部门专业知识为基础，分模块建立专业知识成果知识库，大力推行优化后的制度流程及权责体系等方案的落地，从而建立制度流程专项管理提升“常态化机制”。
此外，以财务管理、法律法规为核心内容，在公司范围内开展风险防范专项主题教育，极大提高了员工的法律意识及风险防范意识；同时建立“师带徒”导师管理机制，实行“部门负责人管理导师、导师管理学员”的模式，做到分层管理、责任到人，并在此基础上全面推行“老带新”活动，通过“传帮带”达到队伍整体素质的提升。
抓好项目管理，确保工程质量今年以来，该公司按照“谁主管谁负责”的原则和“责权统一”的要求，积极推行项目主体责任制，并与各项目部负责人签订《目标管理责任书》，全面实行“责任承包制”（包质量、包安全、包形象进度、包后期质保），确保进度、质量、安全监管“三到位”；此外，该公司还积极落实过程管控，严把原材料、构配件、施工取样等源头关，对重要部位及隐蔽工程，则全面落实“监理旁站”和“全程记录”工作制，依据建工管理规范，积极开展常态化巡查；对关键节点工程，则建立主体砼浇筑提前报备制度，公司督查领导小组定期不定期对各项目质量、安全等制度的落实情况进行督查，确保工程质量合格达标。
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业务战略
在事业部转变成控股公司的过程中，重点需要解 决的是法人治理结构的问题：董事会如何定位及 如何对经理层有效激励和约束——
功能 定位
董事会
战略决策层
机构设置 工作规则
约束
激励
高级管理层
战略支持及执 行层
•高级管理岗位设置、职责分工； •对董事会的汇报、沟通机制； •经营决策机制； •…… •部门设置； •流程配合； •资源配置； •……
地 产 事 业 部 管 理 现 状
企业管理
集团和事业部管理模式是否有效和权责分明？ 事业部内部组织结构和部门设置是否合理？ 公司的管理机制是否灵活？公司的监控体系 是否完善？管理和业务流程是否顺畅运 作？…
通过系统而深 入地分析企业 内外部环境， 明确制约企业 发展的关键问 题，并提出相 应解决问题 的 建议与思路
土地供给
土地的公开招标政策的实施，导致开发商土地 成本的上升和资金需求的增加
市场环境对企业 的实力和管理能
项目融资
央行房地产贷款政策趋向严格，导致企业融资 困难和资金链的紧张
力要求越来越高，
优胜劣汰将成为 行业发展的一个 必然趋势
产品营销
市场有效供给的增加和消费者的日趋成熟，要
求提高开发企业的专业能力
人力资源
人力资源状况是否满足事业部（企业）发展 的要求？薪酬和考核体系是否能吸引和保留 发展所要求的优秀人才、并发挥员工的积极 性？企业文化是否和企业经营目标一致？…
在战略明晰部分，将从事业部内外部环境分析 入手，分析地产开发业务经营状况、前景和竞 争优劣势：
内部环境分析
•房地产业价值链分析
•事业部资源与成本结构 分析
•事业部经营能力与潜力 分析
事业部的战略环 境状况与趋势
•现有各项业务的 经营状况 •核心业务的发展 前景 •核心业务的竞争 优劣势
事业部经 营环境分 析
•……
外部环境分析
•国家政策法规环境分析
•行业发展因素分析
•行业结构变化分析 •市场发展趋势分析 •……
然后，对事业部的发展战略进行明晰，并具体 指导各业务的运营方式：
3、调查问卷
针对公司经营战略、企业管理、人力资源和 企业文化等方面的内容，进行问卷调查，并 对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。
通过深入分析，全面诊断地产事业部的管理现 状，找出制约发展的核心问题，提出解决的建 议与思路：
经营战略
战略目标是否明确并清晰传达给员工？战略 措施是否有效？产品在市场上具有什么竞争 优势？战略需要发展的核心资源与能力是什 么？…
努力改善公司自身的经营管理，吸引、凝聚优秀人 才，是地产业务未来生存并做大做强的基础。
行业的了解逐渐加 深、对行业机会的 把握能力增强 业务经营能力的提 高 业务流程建立、优 化，提高业务运作 能力
企业管理水平的提 高 建立科学的管理体 系
建立高效的激励机 制
针对行业的情况和地产事业部的情况，我们将 从五个方面入手开展咨询工作——工作内容与 思路：
• 随着2010年xx建设工程的结束，地产业务将成为xx总公司的主要利润来源，并 将承担部分转岗员工的再就业工程，成为集团事业健康发展的保障。
xx总公司地产事业部的经营困惑
• 俗话说，ห้องสมุดไป่ตู้行如隔山。作为xx总公司下属的房地产经营业务，与主营地铁开发
业务的运作模式、管理方式、决策机制相距甚远，由地铁总公司直接插手经营地 产业务很容易受到地铁开发业务经营思路的影响，不利于地产业务快速稳步的发 展。 • 房地产行业的发展，以及广州地产市场的激烈竞争，要求地产从业者的必须具 有开速的决策机制和快速应变能力。
•地产事业部经过1年多的发展，通过多次的项目开发，积累了大量的地产开发、
运作的经验，已经逐渐成熟起来，成立独立的企业实体的时机已经成熟。
xx总公司地产事业部的咨询需求
• 设计xx总公司对地产事业部的管控体系，并结合地产业务独立成公司运作的需 求，设计地产公司的法人治理结构。
• 设计xx总公司地产控股公司的组织结构，设计公司的地产业务（项目）的运作 模式。
管控体系设计和运营体系提升 管理咨询项目建议书
目
录
一、对xx总公司地产事业部需求的理解
二、项目范围和实施方法
三、项目安排和预期成果 四、公司简介
xx总公司地产事业部背景状况
• xx总公司是xx市政府属下的大型国有企业，成立于1992年12月28日，注册资金 62.8 亿元，现拥有资产128亿元。公司负责建设及运营管理广州市快速轨道交通 系统，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。 • 地产事业部是隶属于xx的一个事业部，负责地铁沿线地产资源相关资源的深度 开发。事业部成立于2004年8月，自成立以来，先后以独资和合作的形式进行多 处居民住宅和商业住宅的开发。同时加强地铁沿线、特别是地下商业资源的再开 发，取得了良好的经济效益和社会效益。
• 完善公司的管理制度，建立并优化公司的主要业务流程。 • 建立完善的职务说明体系、绩效管理体系和薪酬体系。
目
录
一、对xx总公司地产子公司需求的理解
二、项目范围和实施方法
三、项目安排和预期成果 四、公司简介
我国房地产经营环境变化将促使行业内部进行整合， 激烈的竞争将逐步导致房地产企业的优胜劣汰。
职能部门及下属 控股子公司
经营执行层
集团企业对各业务的管控模式主要取决于各业 务模块与主营业务之间的相关性：
企业内部 管理诊断 企业战略明 晰 管控模式 与组织结 构确定 核心管理 和工作制 度流程体 系提升 协助提升 人力资源 管理体系
在管理诊断部分，将采取多种手段，调查研究xx地 产事业部经营管理现状：
1、资料收集 重点收集房地产事业部年度经营状况、战略 规划、各项规章制度等
2、内部访谈
对地产事业部中高层管理人员采取分别访谈， 对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目 前存在的问题。
内 容 愿景
目
的
对公司的长远发展和未来业务结构有一个 清晰的认识 将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性 的、可度量的、合理的战略目标 明晰公司发展战略思路 确定公司核心竞争力构成 确定企业发展模式
公司战略目标
公司战略
业务发展目标
将公司总体目标分解落实到每一项具体业 务，明确各业务和产品在各区域市场发展 的具体战略目标和财务目标