公司流程管理
公司业务流程管理制度（通用13篇）
公司业务流程管理制度公司业务流程管理制度（通用13篇）在充满活力，日益开放的今天，制度起到的作用越来越大，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。
想必许多人都在为如何制定制度而烦恼吧，以下是小编为大家收集的公司业务流程管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
公司业务流程管理制度篇1为了提高公司经营运作，加强产品市场的开发维护，以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。
所有的销售人员以及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。
第一章管理制度一、考勤制度1、工作时间9：00—18：002、按规定时间迟到早退者1元分钟，凡事先未办请假手续而无故缺勤或请假未准即私自休假者为旷工，除被违纪处罚及扣除当日工资外，另按公司罚款处理，旷工三天或以上者，视自动离职。
3、提前离开岗位必须征得销售经理或销售主管的同意，否则根据情节可按早退或旷工处理，同上条规定一并累计计算。
二、请假制度1、如遇病、事假，提前向主管请假，填写员工请假条，再由主管上交销售经理签字批准，最后将请假条交由财务保管。
2、病假超过两天者需提供医院证明。
三、轮休1、原则上每人每周休息一天（周一至周五选一天），如遇特殊情况不能休息，由销售主管统一安排调休。
2、同一岗位工作人员分开休息，以保证工作的顺利开展；3、值班情况4、如员工在规定时间以外加班，员工应根据工作需要服从公司安排。
公司以年调休方式给予补偿，如员工个人自愿加班，视情况而定。
2四、日常管理制度1、工作人员上班期间要佩带工作证；2、注意保持个人卫生及桌面整洁（每天值日人员要负责当天办公室内的整体卫生）；2、客户接待过程中，严格按照接待流程进行介绍，务必实事求是，不得对客户擅自许诺，不得误导客户；3、客户接待完毕后，必须做客户信息登记。
4、上班时间禁止吃零食、看书、看报、疯闹及高声喧哗，禁止和客户洽谈区抽烟、化妆、玩手机；5、有客户在场，禁止谈论与工作无关的话题；6、不允许用公司座机接打私人电话，接私人电话时简明扼要，不许煲电话粥；7、保管好个人办公用品（包括电脑）。
公司制度管理流程
公司制度管理流程⼀个公司的发展⼀定离不开科学的管理制度，那么制定公司制度管理流程就是很重要的事，如何制定公司制度管理流程呢，公司制度管理流程⼤概是怎样的呢，店铺⼩编整理了“公司制度管理流程”的内容为你答疑解惑。
公司制度管理流程范本⼀、⽇常管理制度(⼯作纪律)1、严禁迟到、早退现象，当⽉违规⼀次，次⽇点名，当⽉违规两次，罚款50元，当⽉违规三次，按⾃动离职处理。
2、严禁脱岗、串岗现象，当⽉违规⼀次，次⽇点名，当⽉违规两次，罚款50元，当⽉违规三次，按⾃动离职处理。
3、严禁散播公司负⾯消息，当⽉违规⼀次，次⽇点名，当⽉违规两次，罚款50元，当⽉违规三次，按⾃动离职处理。
4、⼯作期间保持电话畅通，不允许拒接或停机，每发现⼀次，5元乐捐。
5、⼯作期间保持办公场所环境卫⽣，仓库整洁。
6、严禁赚取差价，发现⼀次，100罚款，情节严重者，开除处理。
7、严禁卖私货、截留赠品，发现⼀次，100罚款，情节严重者，开除处理。
8、不得让客户把货款打⼊个⼈账户，发现⼀次，100罚款，情节严重者，开除处理。
9、⼯作期间不允许⼤声争执，注意公共场合情绪的控制，每发现⼀次，5元乐捐。
10、严格遵守公司管理制度，服从领导安排，当⽉违规⼀次，次⽇点名，当⽉违规两次，罚款50元，当⽉违规三次，按⾃动离职处理。
⼆、⽇常业务管理制度1、客户资料管理（1）全⾯搜集各⽚区资料(店名、电话、地址、营业执照号);根据销量及规模建⽴客户类别(⽉进货额在1000/⽉以上归为A类;⽉进货额在500元/⽉以上，1000元⼀下，归为B类;⽉进货额在500元/⽉⼀下，归为C类客户)。
（2）逐步建⽴客户商品信息档案，实现A类客户单店商品信息管理。
2、⽚区路线及周期管理（1）建⽴每⽚区客户路线拜访表，每线路⾄少20家客户，每天必须完全拜访，及时完善本线路中的新客户资料。
（2）根据⽚区客户数量，合理制度客户拜访周期。
根据客户分类，合理分配客户拜访时间。
（3）每天回公司后递交拜访线路图，每天下市场前领取新拜访线路图。
提高公司流程管理的制度
提高公司流程管理的制度一、制度目的本制度旨在规范公司的流程管理，提高业务流程的效率和质量，确保各个环节有效衔接，减少错误和重复工作，提升员工工作效率和客户满意度，实现公司整体运营的可连续发展。
二、适用范围本制度适用于公司内部全部业务流程的设计、执行和优化，并涵盖全部部门和员工。
三、流程管理责任 1. 董事会：负责整体流程管理策略的订立和监督，确保流程管理与公司战略目标的协调。
2. 部门负责人：负责本部门流程的设计、实施和绩效监控，并做好相关数据的统计和分析。
3. 员工：负责依照规定的流程执行工作，乐观参加流程优化和改进，并供应有效的反馈和建议。
四、流程管理流程 1. 流程设计—在启动新业务流程或对现有流程进行重点改进时，部门负责人应编制认真的流程设计方案，包含流程图、流程节点、流程目标和重要掌控点等信息。
—流程设计方案应提交给董事会进行审批，并在审批通过后及时通知相关部门和员工。
2.流程执行–依据流程设计方案，员工应依照预定的流程执行工作，确保每个环节的执行准确无误。
–在执行过程中，员工有责任及时记录执行数据，并及时上报给部门负责人。
3.流程监控–部门负责人应定期对各个流程环节进行监控，确保流程的正常执行和运行。
–运用现代信息化技术手段，部门负责人应建立流程监控系统，实时追踪流程执行情况，并及时发现和解决问题。
4.流程评估与改进–部门负责人应定期对流程执行情况进行评估，包含流程效率、错误率、客户满意度等指标。
–依据评估结果，部门负责人应及时订立改进措施，并组织员工参加流程改进工作。
–改进后的流程应重新进行验证和审批，确保改进措施的可行性和有效性。
五、流程管理工具 1. 流程管理系统：公司将建立统一的流程管理系统，用于流程设计、执行、监控和改进。
2. 数据分析工具：部门负责人可以使用数据分析工具对流程执行数据进行统计和分析，以便及时发现问题和改进机会。
3. 培训和培训料子：公司将组织流程管理培训，并供应相应的培训料子，以便员工了解流程管理的理念和方法。
公司运营流程及管理制度
一、引言为了确保公司高效、有序地运营，提高员工工作效率，降低运营成本，本公司特制定以下运营流程及管理制度。
本制度旨在规范公司各部门、各岗位的工作流程，明确职责，强化执行力，为公司的发展奠定坚实基础。
二、组织架构1. 公司设立董事会、监事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、生产部、技术研发部、客服部等职能部门。
2. 各部门负责人对总经理负责，部门内部实行层级管理。
三、运营流程1. 市场调研与产品开发（1）市场营销部负责市场调研，了解市场需求，收集客户意见。
（2）技术研发部根据市场调研结果，制定产品开发计划。
（3）生产部按照产品开发计划，组织生产。
2. 采购与供应链管理（1）采购部负责原材料、设备、办公用品等采购工作。
（2）供应链管理部负责供应商关系维护、采购成本控制等。
3. 生产管理（1）生产部根据订单需求，制定生产计划。
（2）生产车间按照生产计划，组织生产。
（3）质量检验部负责产品质量检验，确保产品合格。
4. 销售与客户服务（1）市场营销部负责产品推广、销售渠道拓展。
（2）销售部负责客户关系维护、订单处理、售后服务。
5. 财务管理（1）财务部负责公司财务报表编制、税务申报、资金管理。
（2）成本控制部负责成本分析、成本控制。
6. 人力资源管理（1）人力资源部负责招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等工作。
（2）员工关系部负责员工沟通、员工活动组织等。
四、管理制度1. 岗位职责各部门、各岗位应明确岗位职责，确保各项工作有序开展。
2. 工作流程各部门应制定详细的工作流程，确保工作高效、有序。
3. 沟通机制公司内部应建立畅通的沟通机制，确保信息及时传递。
4. 绩效考核公司实行绩效考核制度，对员工进行考核，激励员工不断提高工作效率。
5. 质量管理公司实行全面质量管理，确保产品质量。
6. 安全生产公司加强安全生产管理，确保员工生命财产安全。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行，如有未尽事宜，由公司董事会负责解释。
公司流程管理制度（精选16篇）
公司流程管理制度（精选16篇）公司流程管理制度（精选16篇）在发展不断提速的社会中，制度使用的频率越来越高，制度是国家机关、社会团体、企事业单位，为了维护正常的工作、劳动、学习、生活的秩序，保证国家各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展，依照法律、法令、政策而制订的具有法规性或指导性与约束力的应用文。
一般制度是怎么制定的呢？下面是小编为大家收集的公司流程管理制度（精选16篇），欢迎阅读与收藏。
公司流程管理制度1一、请购极其规定1、请购的定义请购是指某人或者某部门根据生产需要确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写一份要求获得这些物料的单子的整个过程。
2、请购单的要素完整的请购单应包括以下要素：请购的部门；请购物品所属项目请购的用途请购的物品名称、规格、数量请购物品的样品、图纸和技术资料请购物品的需求时间请购如有特殊请备注请购单填写人请购部门主管请购单审核人采购副总审核财务审核人公司总经理3、请购单及其提报规定请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核审核批准后报采购部门；请购部门在提报申请单时应要求采购部接收人签字并备份；涉及的请购数量过多时可附件清单的形式进行提交，为提高效率该清单的电子文档也需一并提交；遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况下可以电话请示，征得同意后提报采购部门，签字确认后手续后补如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，请购部门必须作出书面说明请购单的更改和补充应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
二、请购单的接收及分发规定1、请购的接收要点采购部在接收请购单时应检查请购单的填写是否按照规定填写完整、清晰，检查请购单是否经过公司领导审批；接收请购单时应遵循无计划不采购，名称规格等不完整不清晰不采购，图纸及技术资料不全不采购，库存已超储值积压的物资不采购的原则；通知仓库管理人员核查该物资是否有库存；对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
2、请购单的分发规定对于请购单采购部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理；对于紧急请购项目应优先处理；无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门。
公司生产流程管理制度
一、总则为了规范公司生产流程，提高生产效率，确保产品质量，降低生产成本，保障生产安全，特制定本制度。
二、生产流程1. 原材料采购（1）采购部门根据生产计划，对所需原材料进行采购。
（2）采购部门应选择质量可靠、价格合理的供应商，签订采购合同。
（3）采购部门应定期对供应商进行评估，确保供应商的质量和信誉。
2. 原材料验收（1）仓库部门负责对采购的原材料进行验收。
（2）验收部门应严格按照采购合同和质量标准对原材料进行验收。
（3）验收合格的原材料入库，不合格的原材料退回供应商。
3. 生产计划与调度（1）生产部门根据销售计划，制定生产计划。
（2）生产计划应包括产品品种、数量、交货时间等。
（3）生产部门应根据生产计划，合理调度生产资源。
4. 生产过程（1）生产部门应严格按照工艺流程和生产标准进行生产。
（2）生产过程中，操作人员应严格遵守安全操作规程。
（3）生产部门应加强对生产过程的监控，确保产品质量。
5. 质量检验（1）质量检验部门负责对生产过程中的产品进行检验。
（2）检验部门应按照质量标准对产品进行检验。
（3）检验不合格的产品，应及时采取措施进行整改。
6. 产品入库（1）检验合格的产品，由仓库部门进行入库。
（2）仓库部门应做好产品入库记录，确保产品可追溯。
7. 产品出库（1）销售部门根据销售订单，进行产品出库。
（2）出库部门应确保产品符合销售要求。
8. 废品处理（1）生产过程中产生的废品，应及时进行处理。
（2）废品处理部门应根据废品类型，选择合适的处理方法。
三、生产安全管理1. 生产部门应定期对生产设备进行检查、维护，确保设备安全运行。
2. 操作人员应遵守安全操作规程，防止事故发生。
3. 生产部门应加强对员工的安全生产教育，提高员工的安全意识。
四、生产成本控制1. 生产部门应合理利用生产资源，降低生产成本。
2. 采购部门应选择价格合理、质量可靠的供应商，降低采购成本。
3. 质量检验部门应严格控制产品质量，减少不合格品的产生。
公司部门工作流程管理制度流程
公司部门工作流程管理制度流程一、引言公司部门工作流程管理制度是为了加强公司内部各部门之间的协作与合作，提高工作效率，确保工作质量和规范性而制定的一套管理流程。
本文将从工作流程的设立、实施、监督与评估四个方面详细阐述公司部门工作流程管理制度的流程。
二、工作流程设立1. 研究与分析：公司内部相关部门通过研究与分析，找出需要建立工作流程管理制度的具体业务流程。
2. 编制草案：依据研究与分析结果，制定初步的工作流程管理制度草案。
3. 内部讨论与修订：草案定稿后，由相关部门进行内部讨论和修订，确保制度的可行性和合理性。
4. 高层审批：修订后的草案提交给高层管理层进行审批，以确保制度能够与公司整体的战略目标相契合。
5. 正式发布：经高层审批后，工作流程管理制度正式发布并向全公司员工进行宣导与培训。
三、工作流程实施1. 流程传达：公司内部将工作流程管理制度传达给各相关部门，并明确各部门对应的工作职责和流程要求。
2. 人员培训：公司将组织相关培训活动，确保所有相关人员对工作流程管理制度有清晰的认识，并能正确执行。
3. 流程执行：各部门根据制度要求，按照规定的流程和步骤进行工作执行，确保流程的顺畅和高效。
4. 信息共享：在工作流程实施过程中，各相关部门要及时共享工作进展情况和重要信息，保持有效沟通和协作。
四、工作流程监督1. 监测与反馈：公司设立相应的监测机制，对工作流程的执行情况进行定期监测和反馈，发现问题及时纠正。
2. 质量评估：定期对工作流程进行质量评估，评估指标可以包括流程效率、成本控制、资源利用等方面。
3. 追溯与追责：对工作流程中出现的问题进行追溯，找出责任主体并进行相应的处理和追责。
四、工作流程评估1. 主观评估：相关部门负责人对本部门工作流程的实施情况进行主观评估，发现问题并提出改进意见。
2. 客观评估：公司可请第三方机构进行客观评估，对工作流程管理制度进行全面评估和分析。
3. 绩效反馈：根据评估结果对工作流程进行绩效反馈，优化工作流程，提高工作效率和质量。
公司流程管理制度
公司流程管理制度公司流程管理制度是指为了规范公司内部各项工作流程，提高工作效率和管理水平，制定的一系列管理规定和程序。
公司流程管理制度的建立可以帮助公司更好地组织和协调各项工作，确保工作的有序进行，提高工作效率，降低管理成本，提升竞争力。
下面将从流程管理的重要性、流程管理的基本原则、流程管理的具体内容以及流程管理的执行与监督等方面进行详细阐述。
首先，公司流程管理制度的建立对于公司的发展至关重要。
随着市场的竞争日益激烈，公司的规模和业务范围不断扩大，各项工作的复杂程度也在不断增加。
如果没有有效的流程管理制度，工作流程将变得混乱无序，导致资源浪费、效率低下甚至出现错误和纰漏。
因此，建立公司流程管理制度可以帮助公司更好地规范工作流程，提高工作效率，降低管理成本，提升整体竞争力。
其次，公司流程管理制度应遵循一些基本原则。
首先是全员参与原则，即公司内的每一个员工都应参与到流程管理中来，共同遵守和执行公司的流程管理制度。
其次是科学合理原则，即流程管理制度应该建立在科学、合理的基础之上，符合公司的实际情况和发展需求。
再次是持续改进原则，即流程管理制度应该是一个不断完善和改进的过程，随着公司的发展和变化而不断调整和优化。
具体来说，公司流程管理制度应包括以下内容，首先是工作流程的规定，即明确各项工作的流程和步骤，确保工作有条不紊地进行；其次是权限和责任的界定，即明确各个岗位的权限和责任，避免权责不明导致的混乱和冲突；再次是信息沟通的规定，即规范内部各个部门之间和员工之间的信息沟通方式和渠道，确保信息的及时传递和共享；最后是绩效考核的制度，即建立相应的绩效考核机制，激励员工积极参与流程管理，推动流程管理制度的落实和执行。
最后，公司流程管理制度的执行与监督是保证其有效性的关键。
公司应建立健全的执行机制，明确流程管理的责任人和执行人，加强对流程管理制度的宣传和培训，确保全员了解和遵守相关规定。
同时，公司还应建立相应的监督机制，加强对流程管理的监督和检查，及时发现和纠正流程管理中的问题和不足，确保流程管理制度的有效执行。
公司流程管理制度文件内容
公司流程管理制度文件内容第一章绪论一、为了规范公司的管理流程，提高工作效率，保障公司运营顺畅，特制定本制度。
二、本制度适用于公司内部各项管理流程，包括但不限于人力资源管理、财务管理、生产管理、项目管理等。
三、本制度的遵守和执行是公司员工的基本职责，任何违反本制度的行为都将被追究责任。
第二章公司流程管理职责一、公司领导班子是公司流程管理的最高负责人，负责确保公司的各项流程得以完善执行，并及时调整和优化流程。
二、各部门负责人是公司流程管理的具体执行者，负责制定本部门的管理流程并监督其执行。
三、员工是公司管理流程的执行者，应严格遵守公司的各项管理流程，并及时反馈流程中的问题和建议。
第三章公司流程管理制度一、人事管理流程（一）招聘流程：确定岗位需求→编制招聘计划→发布招聘公告→筛选简历→面试→确定录用人员→办理入职手续。
（二）培训流程：根据公司需要确定培训课程→制定培训计划→组织培训→考核培训成果。
（三）考核流程：制定员工考核标准→进行定期考核→根据考核结果进行奖惩。
二、财务管理流程（一）预算流程：制定年度预算→分解年度预算→执行预算→进行预算调整。
（二）报销流程：填写报销单→提交审批→审核→付款。
（三）审计流程：定期进行内部审计→编制审计报告→提出改进建议。
三、生产管理流程（一）生产计划流程：制定生产计划→分解生产计划→执行生产计划→调整生产计划。
（二）物料采购流程：确定物料采购需求→编制采购计划→寻找供应商→签订合同→交付货物。
（三）质量管理流程：制定质量管理标准→检验产品质量→反馈质量问题→采取改进措施。
四、项目管理流程（一）立项流程：确定项目需求→编制项目立项申请书→审批项目立项申请→启动项目。
（二）执行流程：制定项目执行计划→分解任务→执行任务→监督进程。
（三）验收流程：完成项目→进行验收→整理项目资料→提交验收报告。
第四章公司流程管理的制度执行一、公司领导班子应加强对流程管理的重视，确保各项管理流程的成功实施。
公司流程管理制度文件内容
公司流程管理制度文件内容第一章总则第一条为规范公司的经营管理和提升工作效率，制定本制度。
本制度适用于公司内部各项业务流程管理，包括但不限于人事管理、财务管理、市场营销管理、生产管理等方面的流程。
第二条公司流程管理制度是公司制定和执行具体管理流程的基本依据，是实现管理科学化、规范化、标准化的重要手段。
所有员工必须遵守本制度，确保公司各项业务流程能够按照规定程序进行。
第三条公司流程管理制度由公司董事会审批并下发，由公司总经理负责具体执行。
公司各部门应按照本制度要求设立和执行相应的流程管理制度，并定期对其进行调整和完善。
第四条公司流程管理制度的具体内容包括流程设计、流程执行、流程监控、流程优化等环节，涵盖从业务规划到绩效考核的全方位流程管理机制。
第二章流程设计第五条公司各部门应根据实际业务需求，合理设计各项流程，确保流程的连贯性、协同性和高效性。
流程设计应考虑到各部门间的协作关系，做到无缝衔接、互通有无。
第六条流程设计应符合公司的战略目标和管理理念，同时需要根据市场变化和内部机制的调整不断进行优化，保持流程的灵活性和敏捷性。
第七条流程设计需要明确各项流程的责任人和执行人，建立起相应的岗位职责和绩效考核机制。
责任人应对所负责的流程进行全面管理和监控，确保流程的有效执行。
第八条流程设计不得违反相关法律法规和公司内部制度，不得制定任何损害公司利益和形象的流程规定。
对于重要流程设计，需经过公司董事会或总经理审批后方可实施。
第三章流程执行第九条公司各部门应按照流程设计的要求，切实执行各项流程。
流程执行过程中应严格按照规定程序和标准操作，确保流程的规范性和有效性。
第十条流程执行需要明确工作要求和完成时间，及时向上级主管报告工作进展和问题反馈，确保流程的顺畅实施。
对于重要流程的执行，需要经过主管领导的确认和指导。
第十一条流程执行过程中如遇到问题和困难，应及时向领导汇报并寻求解决方案。
对于影响公司重大利益和形象的问题，需立即停止执行并尽快妥善处理。
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审查14项不同的数据。 调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规 模和业务量的差别，差距也是巨大的。
供应商
能过电子手段发出 定单
采 购 部
采购定 单副本
收 货
中央数据 库
Байду номын сангаас
应付账 户
电子支 付
结果
经过再造，定货单和收货信息直接输入计算 机系统并进行自动核对，货款支付处的人员 不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队 二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四、评估现状流 四、评估和分 程、差距分析 析现有的流程 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理
（3）流程再造BPR
出发点：顾客的需要，面向顾客 对象：企业的流程，彻底打破传统分工理论 主要任务：对企业流程进行根本性反省，彻底 地再造，是一场管理革命 目标：绩效的巨大飞跃
减少工作过程中的非工作时间
工作过程的等待时间是一种浪费
识别不增值的工作过程
不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从 不增值的工作中解放出来
明确定义职责、相互关系和工作的协作 关系
（2）流程优化
理解和总结企业的现有做法； 面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系； 执行改进流程； 评估改进流程； 改进流程改进方案并贯彻实施； 持续实施以上步骤。
过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁 员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员 75%。
本讲座分以下主要内容
流程和流程管理 流程管理的地位 流程管理的基本理论 信息技术与流程管理
1.流程及流程管理
1.1组织结构与流程
（1）定义 组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间
New Focus on Process 现在关注于过程
Dept A
Dept B
Dept C
在工作过程中建立绩效考核机制
对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是 工作的一部分，不是另外的工作
建立工作过程的内在激励机制
不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励 机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程 的监控
尽可能将组织的目标分解到基层
将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和 成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
业务流程管理按变革的程度可分为三个层次
（1）业务流程建立和规范：设计原则
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有 的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快
− Involvement of people全员参与
− Process approach过程方法 − System approach to management管理的系统方法 − Continual improvement持续改进 − Factual approach to decision making 基于事实的决策方法 − Mutually beneficial supplier relationships 与供方互利关系
Process 过程/流程
“Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000) “一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活 动”。 Overall aim is to add value by planning and controlling processes 为了增值，通常对过程进行策划并使其在受控条件下 运行。
尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原 则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
Output 输出
PRODUCT 产品 （“Result of a process”） (过程的结果)
MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 监视和测量时机 （在过程之前、之中和之后）
Process Model 过程模式
质量管理体系的持续改进
Customer 顾客
设计工具介绍
OR
OR
1.2流程管理
流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨 职能去“做那些应当去做的事情”的。 流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造 价值时是如何“一起工作”的，而不是公司 是如何构成的。 流程是有生命的，能看出企业在呼吸。
由于传统组织中的“一项产品或服务的提供 流程被不合理地在企业内部各部门之间分割 和支解”，人们开始重视流程管理。例如政 府的集中办公。 铁路警察，各管一段。
方法一：简单的流程图描述方法
开始/终止 任务/活动 决策点 流
ANSI(美国国家标准学会)符号
方法二：“国际化定义”（IDEFO）
控制
公司政策法 律法等…… 输出 产品信息 等…… 人员制 度等…
输 入 物 料 信 息 等…
流程
机制
如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系 图，有些计算机软件可以自动地进行这种 转换，辅助软件开发
4.1质量管理 体系过程
8.测量、分析和改进过程 证实下述的过程： · 产品的符合性能 · 管理体系的符合性 · 持续改进
A
E X
P D
Input E
PROCESS E A P D Ouput D
C
E
Ouput E
X
T
E R N
Input A 输入A Output Input C A PROCESS A A C P D Output B Input B PROCESS B A C P D Input F Internal Internal Customer Customer PROCESS F A C P D Input C PROCESS C A P
T
E R N
C Input D
A
L
PROCESS D Output C
A C P D
A
L Ｃ Ｕ Ｃ
Ｃ
C
D
Output F
Ｕ
Ｓ Ｔ Ｏ Ｍ Ｅ Ｒ
Ｓ Ｕ
Internal Customer
Ｔ Ｓ
Feedback
Ｏ Ｔ Ｍ Ｏ Ｅ Ｍ Ｒ Ｅ Ｒ
（3）流程图
理解现有流程最有效的方法是将它画在图上， 即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法 使得流程易于阅读和理解。 绘制流程图，本身就是学习的过程。
河南思念食品股份有限公司
流程管理
（十二门系列课程之四，2003年12月）
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。
－－ Hammer
从经典案例谈起
北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理
2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险
– 快速响应才能留住客户
2.流程管理的重要性
企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型 （Business Integration Model）
•市场/竞争战略 • 业务战略 • 组织战略 • 信息与技术 ■组织结构 ■职位结构和内容
的相互联系，描述了公司的框架体系。
一个简单的组织结构图：直线/职能部门
CEO 财务部 设备部 工厂一 车间1 车间2 生产工厂 工厂二 生产部 营销部 办公室
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要 素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后 通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种 决策结果。
在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量 标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后 的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的
使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进 程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业 的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决 问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替 基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真
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