创新者的窘境ppt课件
随着互联网的创新发展，深入改变人们的生活方式和思维理念， 从量变到质变引发的全新金融活动形式，即“互联网思想下的 金融创新”。
17
互联网金融新用语
O2O:online to offline（线上对线下） 如保险直购O2O，苏宁易购O2O,大众点评O2O等
C2C：consumer to consumer（个人对个人） 如淘宝的小店铺
3
延续性技术：大多数新技术都会推动产品 性能的改善，它们都是根据主要市场的主 流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在 短期内会导致产品性能的下降。这些技术 拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技 术的产品通常价格更低、性能更简单、体
积更小、而且通常更方便消费者使用。
8
互联网的发展历程
• 1982年，传控制协议及网间互联协议TCP/IP 研制成功；
• 1984年域名系统DNS正式引进
9
互联网的发展历程
• 1986年美国国家科学基金会（简称NSF）资助建成了 主干网NSFNET,1989年改名为Internet向公众开放，从 此世界上第一个互联网产生
• 1994年，美国的Internet由商业机构全面接管，这使 Internet从单纯的科研网络演变成一个世界性的商业网 络
6
计算机的发展历程
1946年2月世界 第一台电子计算
机在美国宾夕法
尼亚大学诞生
1982年IBM世界 上第一个个人计
算机
7
互联网的发展历程
• 美苏冷战的产物——阿帕网
60年代，为了阻止苏联的核战争威胁，美国国防部 试图发展一种能抵御和攻击的电脑网络，即ARPANET网络 （ 1969年，阿帕网），标志着现代计算机网络诞生。
• 1995年，NSF网络宣布停止操作，由美国指定3家私营 企业来经营互联网。Internet的商业化彻底完成
10
互联网的发展历程
军事
阿帕网 ARPANET
科研
主干网 NSFNET
商业
Internet 时代
11
影响力，互联网在改变世界
12
互联网成为流行文化的诞生地
囧
它本来的的含义 “光明”似乎被忽略了， 但就是这样一个字现在被赋予更多的意义， 并发展成为一种奇特的网络文化，同时更 多的流行语在网路诞生…
互联网革命
——创新者的窘境
用变革理论思考未来
（XX中心）
1
克莱顿·克里斯滕森
( Clayton M. Christensen )
克里斯坦森是“破坏性技术”这一 理念的首创者，他因此获得了“创新大 师”的美誉，他的创新理论给企业界带 来了一轮强力冲击波。
1997年，当《创新者的窘境》英文 版出版时，39岁的克莱顿只是哈佛商学 院的助理教授。而此书一出，就确立了 他在创新管理领域的权威地位。
“颠覆大师”
“自从克莱顿提出破坏性理论后， 出现在我桌上的每一份提案都自称是 ‘破坏性的。”
— 比尔·盖茨
2
延续性技术：大多数新技术都会推动产品 性能的改善，它们都是根据主要市场的主 流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在 短期内会导致产品性能的下降。这些技术 拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技 术的产品通常价格更低、性能更简单、体 积更小、而且通常更方便消费者使用。
与进来，这才是真正意义上的互联网思维。
22
房地产行业如何拥有 互联网思维呢？
23
第一阶段是传播层面：
第二阶段是渠道层面：
也就是我们常说的社会化营销，利
用网站、微博、微信和APP来展示 公司的产品和品牌
也就是我们常说的B2C电子商务， 把渠道从线下搬到线上，通过互联
网销售产品
互联网金融来了， 互联网思
19
互联网金融来了， 互联网地产还远吗？
20
• 万通地产董事长冯仑在亚布力论坛上高调畅谈互联网思维
1
• 万科总裁郁亮带着公司高层接连造访阿里、腾讯等互联网巨
2
擘
• 泡否科技创始人马佳佳在万科讲述“90后不买房”
3
从以上现象可以看出，地产大佬对于互联网的重 视程度可见一斑。而互联网对于房地产业的影响，
B2C：business to consumer（商家对个人） 如卓越、当当、京东等
P2P:person to person（点对点，渠道对渠道） 网贷
O2O C2C
B2C B2B P2P …
18
互联网金融主要经营模式
第三方支付模式 • 支付宝 网络融资 • P2P信贷 渠道业务 • 互联网基金销售、理财 虚拟货币 • 比特币
互联网地维产+地产还远吗？
第三阶段是供应链层面：
包括消费者定制（C2B），消费者 参与到产品设计和研发环节，这也 是广义层面的电子商务
第四阶段是价值链层面：
用互联网思维重新架构企业，从传 播、营销、供应链到运营管理方面 全面由互联网来驱动，组织构架和 管理方式也会面临相应的调整。
24
马佳佳
2008年云南省高级考语文状元， 2012年6月毕业于中国传媒大学。 毕业当天在学校附近开了一家创 意情趣用品店，首次用健康阳光 的形象诠释了原本晦涩隐秘的行 业，一度成为媒体关注的焦点。 2012年被《创业家杂志》评为8 位90后先锋创业者之一。 《i黑马》关于90后创业者的报道： 因灵动的个人特质，新颖的营销 手段在电商界被称作“电商小精 灵。
山寨手机 “槑”
打酱油 我是出来
的…
玉米 我们都是
…
雷 今被 着了...
凤姐 网络名人 13
世界因网络而改变
互联网社会
14
世界因网络而改变
15
互联网金融
16互联网金融？以互联为平台进行的金融活动都可以被称作互联网金融。
传统的金融机构通过互联网平台这一新兴工具，把传统的线下 金融活动搬到线上来做，即“金融互联网”。如通过网上炒股 软件在线交易买卖股票、基金、国债等；通过手机银行或者网 上银行进行汇款、转账甚至购汇、缴费等业务。
是否也会有同样“狼来了”的预警？
21
技术 思维
营销和 服务
营销
互联网
思维
思维
企业文 化
互联网 思维
产品设 计和创
新
电商 思维
企业的 组织架
构
互联网思维就是能够更好地贴近客户，根据客户需求
来生产产品，并且让消费者参与到产品设计和传播中来，
为了实现这一点，整个企业的组织构架也变要变得更加
扁平，企业文化也要变得更加民主，让每个员工都能参
4
互联网已逐渐发展为一种基础性技术，
并将使颠覆许多行业 成为可能
5
信息时代的来临
美国未来学家阿尔温·托夫勒（A.Toffler） 提出，人类的历史可以分成“三次浪潮”：
第一次：“农业文明浪潮”，历时数千 年
第二次：“工业文明浪潮”，历时不 过300年
第三次：信息时代的浪潮（电子技术、 信息工程为基础）
17
互联网金融新用语
O2O:online to offline（线上对线下） 如保险直购O2O，苏宁易购O2O,大众点评O2O等
C2C：consumer to consumer（个人对个人） 如淘宝的小店铺
3
延续性技术：大多数新技术都会推动产品 性能的改善，它们都是根据主要市场的主 流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在 短期内会导致产品性能的下降。这些技术 拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技 术的产品通常价格更低、性能更简单、体
积更小、而且通常更方便消费者使用。
8
互联网的发展历程
• 1982年，传控制协议及网间互联协议TCP/IP 研制成功；
• 1984年域名系统DNS正式引进
9
互联网的发展历程
• 1986年美国国家科学基金会（简称NSF）资助建成了 主干网NSFNET,1989年改名为Internet向公众开放，从 此世界上第一个互联网产生
• 1994年，美国的Internet由商业机构全面接管，这使 Internet从单纯的科研网络演变成一个世界性的商业网 络
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计算机的发展历程
1946年2月世界 第一台电子计算
机在美国宾夕法
尼亚大学诞生
1982年IBM世界 上第一个个人计
算机
7
互联网的发展历程
• 美苏冷战的产物——阿帕网
60年代，为了阻止苏联的核战争威胁，美国国防部 试图发展一种能抵御和攻击的电脑网络，即ARPANET网络 （ 1969年，阿帕网），标志着现代计算机网络诞生。
• 1995年，NSF网络宣布停止操作，由美国指定3家私营 企业来经营互联网。Internet的商业化彻底完成
10
互联网的发展历程
军事
阿帕网 ARPANET
科研
主干网 NSFNET
商业
Internet 时代
11
影响力，互联网在改变世界
12
互联网成为流行文化的诞生地
囧
它本来的的含义 “光明”似乎被忽略了， 但就是这样一个字现在被赋予更多的意义， 并发展成为一种奇特的网络文化，同时更 多的流行语在网路诞生…
互联网革命
——创新者的窘境
用变革理论思考未来
（XX中心）
1
克莱顿·克里斯滕森
( Clayton M. Christensen )
克里斯坦森是“破坏性技术”这一 理念的首创者，他因此获得了“创新大 师”的美誉，他的创新理论给企业界带 来了一轮强力冲击波。
1997年，当《创新者的窘境》英文 版出版时，39岁的克莱顿只是哈佛商学 院的助理教授。而此书一出，就确立了 他在创新管理领域的权威地位。
“颠覆大师”
“自从克莱顿提出破坏性理论后， 出现在我桌上的每一份提案都自称是 ‘破坏性的。”
— 比尔·盖茨
2
延续性技术：大多数新技术都会推动产品 性能的改善，它们都是根据主要市场的主 流消费者的需求来提高成熟产品的性能。
破坏性技术：一般来说破坏性技术至少在 短期内会导致产品性能的下降。这些技术 拥有边缘消费者所看重的特性。破坏性技 术的产品通常价格更低、性能更简单、体 积更小、而且通常更方便消费者使用。
与进来，这才是真正意义上的互联网思维。
22
房地产行业如何拥有 互联网思维呢？
23
第一阶段是传播层面：
第二阶段是渠道层面：
也就是我们常说的社会化营销，利
用网站、微博、微信和APP来展示 公司的产品和品牌
也就是我们常说的B2C电子商务， 把渠道从线下搬到线上，通过互联
网销售产品
互联网金融来了， 互联网思
19
互联网金融来了， 互联网地产还远吗？
20
• 万通地产董事长冯仑在亚布力论坛上高调畅谈互联网思维
1
• 万科总裁郁亮带着公司高层接连造访阿里、腾讯等互联网巨
2
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3
从以上现象可以看出，地产大佬对于互联网的重 视程度可见一斑。而互联网对于房地产业的影响，
B2C：business to consumer（商家对个人） 如卓越、当当、京东等
P2P:person to person（点对点，渠道对渠道） 网贷
O2O C2C
B2C B2B P2P …
18
互联网金融主要经营模式
第三方支付模式 • 支付宝 网络融资 • P2P信贷 渠道业务 • 互联网基金销售、理财 虚拟货币 • 比特币
互联网地维产+地产还远吗？
第三阶段是供应链层面：
包括消费者定制（C2B），消费者 参与到产品设计和研发环节，这也 是广义层面的电子商务
第四阶段是价值链层面：
用互联网思维重新架构企业，从传 播、营销、供应链到运营管理方面 全面由互联网来驱动，组织构架和 管理方式也会面临相应的调整。
24
马佳佳
2008年云南省高级考语文状元， 2012年6月毕业于中国传媒大学。 毕业当天在学校附近开了一家创 意情趣用品店，首次用健康阳光 的形象诠释了原本晦涩隐秘的行 业，一度成为媒体关注的焦点。 2012年被《创业家杂志》评为8 位90后先锋创业者之一。 《i黑马》关于90后创业者的报道： 因灵动的个人特质，新颖的营销 手段在电商界被称作“电商小精 灵。
山寨手机 “槑”
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玉米 我们都是
…
雷 今被 着了...
凤姐 网络名人 13
世界因网络而改变
互联网社会
14
世界因网络而改变
15
互联网金融
16互联网金融？以互联为平台进行的金融活动都可以被称作互联网金融。
传统的金融机构通过互联网平台这一新兴工具，把传统的线下 金融活动搬到线上来做，即“金融互联网”。如通过网上炒股 软件在线交易买卖股票、基金、国债等；通过手机银行或者网 上银行进行汇款、转账甚至购汇、缴费等业务。
是否也会有同样“狼来了”的预警？
21
技术 思维
营销和 服务
营销
互联网
思维
思维
企业文 化
互联网 思维
产品设 计和创
新
电商 思维
企业的 组织架
构
互联网思维就是能够更好地贴近客户，根据客户需求
来生产产品，并且让消费者参与到产品设计和传播中来，
为了实现这一点，整个企业的组织构架也变要变得更加
扁平，企业文化也要变得更加民主，让每个员工都能参
4
互联网已逐渐发展为一种基础性技术，
并将使颠覆许多行业 成为可能
5
信息时代的来临
美国未来学家阿尔温·托夫勒（A.Toffler） 提出，人类的历史可以分成“三次浪潮”：
第一次：“农业文明浪潮”，历时数千 年
第二次：“工业文明浪潮”，历时不 过300年
第三次：信息时代的浪潮（电子技术、 信息工程为基础）
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经管类图书解读 - 创新者的窘境
今天为你解读的书，是创新者的窘境。
在现代社会中，许多商业领域里都有几家领先的大企业。
这些企业在多年的发展壮大后占据了市场的主要份额，他们有着雄厚的资金，丰富的人才储备以及完善的管理流程，看起来是不可战胜的巨头。
奇怪的是，占据了这么多优势的大企业，在面对某些技术创新和市场变化时，常常无法保持领先地位，会被一些新进企业击败。
这样的情况发生在各个领域里。
在上世纪七十年代，IBM是大型计算机市场的超级巨头，但在之后的个人电脑浪潮中，IBM并没有延续这份优势，被苹果公司等后来者抢走了大量市场。
又比如说，现在很火的短视频领域，国内占据领先的地位，不是优酷，爱奇艺这些视频巨头，而是抖音快手这样的新进企业。
为什么大企业在开拓新市场上反而不如新进企业？有些人认为，这是因为大企业傲慢自大，管理队伍老化，但本书作者克莱顿克里斯坦森有不同的看法。
克里斯坦森是全球创新领域的知名专家，曾两度被评为全球五十大商业思想家之一。
他在哈佛商学院担任教授，对企业创新有着独到的见解。
克里斯坦森在深入分析大企业的失败案例后，提出了破坏性创新这个概念。
他认为，大企业成熟的管理体系，比如认真倾听客户意见，追求更高利润等等，反而会阻碍企业对破坏性创新的开展，失去了抢占新市场的先机。
这本创新者的窘境的英文版出版于1997年是克里斯坦森的成名作。
书中分析了大企业在创新管理上的问题，并给出了具体的解决方案。
本书是商业管理领域的经典名作，被福布斯杂志评为二十世纪最具影响力的商业图书之一。
书中所述的破坏性创新也成了全世界管理者都熟悉的概念。
微软创始人比尔盖茨就说过，自从克里斯坦森提出破坏性创新后，出现在我桌上的每份提案都自称是破坏性的。
下面我会通过三个部分为你解读本书的主要内容。
第一，什么是破坏性创新？第二是什么阻碍了大公司开展破坏性创新？第三大企业要如何开展破坏性创新？先说第一部分什么是破坏性创新？破坏性创新是由本书作者克里斯坦森在1995年提出来的。
创新者的窘境
管理学院推荐阅读2011第8期创新者的窘境作者：(美)克莱顿·克里斯坦森译者：胡建桥中化管理学院二0一一年八月内容简介有些公司，但不是一般的公司，而是那些以精于管理著称的公司，它们是大多数公司管理层羡慕并尽力效仿的对象，以很强的创新和执行能力闻名，但是在面对某些市场或技术的变化时，却往往无法保持其领头羊的地位。
在这本书中，管理大师克莱顿•克里斯坦森分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式，一针见血地指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。
那些良好的商业手段，比如把资本和技术集中在当前最高端客户所需求的最大、最能获利的产品之中，最终会削弱大公司的力量。
那些真正重要的、突破性的创新——或破坏性技术——开始是怎样因一时派不上用场而被主流客户拒绝的。
这可能使一些极其重视客户意见的公司忽略具有重大战略意义的创新。
过分地关注客户意见，会使公司不去开拓新市场，也不去寻求未来产品的新用户。
由于他们不明智地错过了这些机会，他们实际上为那些更加灵活的、有眼光的公司捕获下一波产业增长的机会铺平了道路。
通过一些具有行业领导地位的公司的成败的经验教训，本书提出了抓住破坏性创新现象的一些原则。
这些原则会帮助管理者决定何时不听客户意见是对的，何时应投资于处于发展中阶段的、性能较低和利润空间不大的产品，以及何时应牺牲似乎更有利可图、利润较高的产品而去发展小的市场。
本书会帮助管理者看到正在经历的或将会经历的变化，指导大家积极面对并取得成功。
编辑推荐《创新者的窘境》被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一，“全球商业书籍奖”获奖图书，《金融时报》最佳商业图书，“创新大师”克莱顿•克里斯坦森深刻剖析创新管理之术，对于每个中国经理人来说，这是一本具有深远现实意义的书，让志在必得者战战兢兢，让裹足不前者胸有成竹。
聚焦“破坏性技术”，领会哈佛教授克莱顿•克里斯坦森的论述，让每位管理者明晰：•何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户的反倒是对的？•为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之路？•如何发现未来企业赖以生存的市场，并取得先机？•应对来势汹汹的新技术浪潮，该如何扭转颓势？媒体评论“（这是一本）杰作……有史以来有关创新的书中，最深刻、最实用的一本书……对一些行业的发展变化作了敏锐而翔实的分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有业务不受他所说的‘破坏性技术’的影响。
颠覆式创新ppt课件
不同性能维度
时间
非主流用户
时间
31
概念澄清
渐进性技术 （Incremental）
突破性技术 （Radical）
颠覆性创新
连续性技术 （Sutaining）
破坏性创新 （Disruptive）
32
破坏性技术不是技术革新
属性
容量（MB） 体积（立方英寸）
重量（磅） 存取时间（毫秒）
每兆字节成本 单位成本
（1986年，麦肯锡《追求卓越》）
9
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
东芝，夏普，Zenith 惠普，DELL，联想 Apple，Commodore Tandy，IBM
IBM
时间
10
11
12
13
14
Apple，Samsung
数字设备公司， 通用数据公司， Prime公司，王安
67
1. 主流客户遮蔽盲区 2. 收入增长遮蔽盲区 3. 运营增长遮蔽盲区 4. 核心能力遮蔽盲区 5. 技术优势遮蔽盲区
68
聚焦主营业务 关注旗舰产品 优质客户至上 客户完全满意 消费需求调查 。。。。。。 CMO型CEO
69
70
领先的14英寸硬盘驱动器制造商为什么不能 及时推出8英寸硬盘吗？
时间
74
顾客完全满意。。。有时候是个大陷阱。
75
惊悚故事：米缸里的老鼠
76
资产也是包袱
77
解决之道：独立机构进军不同价值网
78
“两种成本结构和两种盈利模式似乎很难在 一个公司内做到和平共处，所以最好在一个 完全不同的价值网内成立独立的机构”
72
客户是我们最重要的资产， 但是也是我们最大的盲区！
创新者的窘境ppt课件
反馈 三、成熟企业加快对延续性技术的开发步伐 四、新企业已经出现，破坏性技术在反复尝
试中逐渐成形 五、新兴企业向高端市场转移 六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
9
量钢 材 质
小型钢 厂的质 量
板材
结构 钢
其他钢 条 和螺棒纹材 钢
10
197
198
198
199
结论：
4.新兴企业开始向上攻，
大企业总是反应不过来， 3.新兴企业的技无术招逐架渐之成力熟，用户需 求继续变化，大企业原先的主流市开
书名：《创新者的窘境》
作者：[美]克莱顿·克 里斯坦森
出版社：中信出版社
第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
Байду номын сангаас
领先企业为什么常常失败？
资金雄厚 技术强 人才强 决策流程 客户至上 投资决策精准 盈利能力强
然并卵
3
难道是管理出现了问题？
哪一条有错？
• 听取客户的意见 • 满足主流客户的需求 • 大力投资客户表示希望能得到进一步改善的技术 • 去占领高端市场
• 可带来高利润
破坏性技术：一开始是不成 熟的，改善不了产品性能
• 更简单，价格更便宜，性 能更低
• 利润率更低 • 领先企业中能带来最大利
润的客户通常不会使用， 也不接受
• 首先在新兴市场或者是不 太重要的市场投入商业化 运作
6
延续性技术和破坏性技术变革的 影响
能产 品 性
破坏性 技术创 新
时间
资源：并非中重要因素
流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）
的效率和排斥变化
18
结论：
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在 客户需求的机构，以便确保资源能够流向 这个机构
试中逐渐成形 五、新兴企业向高端市场转移 六、成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
9
量钢 材 质
小型钢 厂的质 量
板材
结构 钢
其他钢 条 和螺棒纹材 钢
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197
198
198
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结论：
4.新兴企业开始向上攻，
大企业总是反应不过来， 3.新兴企业的技无术招逐架渐之成力熟，用户需 求继续变化，大企业原先的主流市开
书名：《创新者的窘境》
作者：[美]克莱顿·克 里斯坦森
出版社：中信出版社
第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
Байду номын сангаас
领先企业为什么常常失败？
资金雄厚 技术强 人才强 决策流程 客户至上 投资决策精准 盈利能力强
然并卵
3
难道是管理出现了问题？
哪一条有错？
• 听取客户的意见 • 满足主流客户的需求 • 大力投资客户表示希望能得到进一步改善的技术 • 去占领高端市场
• 可带来高利润
破坏性技术：一开始是不成 熟的，改善不了产品性能
• 更简单，价格更便宜，性 能更低
• 利润率更低 • 领先企业中能带来最大利
润的客户通常不会使用， 也不接受
• 首先在新兴市场或者是不 太重要的市场投入商业化 运作
6
延续性技术和破坏性技术变革的 影响
能产 品 性
破坏性 技术创 新
时间
资源：并非中重要因素
流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）
的效率和排斥变化
18
结论：
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在 客户需求的机构，以便确保资源能够流向 这个机构
创新者的窘境读书ppt
✓ 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
成功案例
案例1：昆腾公司和Plus开发公司（应对3.5英寸硬盘）
昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，潜在客户是个人计算机用户，而 非作为昆腾公司主要收入来源的微型计算机原始设备制造商。这几名员工决定离开昆腾公司，创立一家 新公司来实现他们的理念。
案 例：希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集主要客户反馈，但发现IBM并不感兴趣， 得出了悲观的销售预测，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，最后 决定将开发计划束之高阁。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足当前客户的需求，开始加大研发费用 的投入，推出新型延续性产品。
后来还成功地完成了从3.5英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘的延续性结构性创新。到1994年，新昆腾公司已 经成为世界上硬盘销量最大的一家制造商。
成功案例
案例2：IBM（大型计算机->微型计算机）
IBM公司在远离纽约州总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构。这个独立的机构有权向任何供应商采 购组件，可以通过自己的渠道销售产品，它还建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的 成本结构。如此，这个机构就可以按照个人电脑市场所特有的成功法则来实现最终的目标。
在商业史上，还没有哪个行业会像硬盘行业那样，经历如此广泛、快速、残酷的技术变革 和市场结构的转变，以及全球范围纵向整合方面的变化。
第一个硬盘（由IBM公司研制）
研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左 右才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解 任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生 暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡 的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究 硬盘行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。
成功案例
案例1：昆腾公司和Plus开发公司（应对3.5英寸硬盘）
昆腾公司的几名员工敏锐地察觉到一个3.5英寸超薄硬盘市场正在出现，潜在客户是个人计算机用户，而 非作为昆腾公司主要收入来源的微型计算机原始设备制造商。这几名员工决定离开昆腾公司，创立一家 新公司来实现他们的理念。
案 例：希捷公司研制出3.5英寸硬盘后，市场营销人员随即收集主要客户反馈，但发现IBM并不感兴趣， 得出了悲观的销售预测，由于产品的结构更加简单、性能更低，预期利润率也低于性能更高的产品，最后 决定将开发计划束之高阁。
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
得到主要客户对破坏性技术不感兴趣的反馈之后，成熟企业为了满足当前客户的需求，开始加大研发费用 的投入，推出新型延续性产品。
后来还成功地完成了从3.5英寸硬盘过渡到2.5英寸硬盘的延续性结构性创新。到1994年，新昆腾公司已 经成为世界上硬盘销量最大的一家制造商。
成功案例
案例2：IBM（大型计算机->微型计算机）
IBM公司在远离纽约州总部的佛罗里达州成立了一家独立的机构。这个独立的机构有权向任何供应商采 购组件，可以通过自己的渠道销售产品，它还建立了一个与个人电脑市场对技术和竞争力的需求相符的 成本结构。如此，这个机构就可以按照个人电脑市场所特有的成功法则来实现最终的目标。
在商业史上，还没有哪个行业会像硬盘行业那样，经历如此广泛、快速、残酷的技术变革 和市场结构的转变，以及全球范围纵向整合方面的变化。
第一个硬盘（由IBM公司研制）
研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左 右才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解 任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生 暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡 的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究 硬盘行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。
创新者的窘境
企业创新能力的PRV（资源、流程、价值观）分析框架
员工自身的 能力 员工所受到 的组织限制 资源供应和 控制能力 组织的创新能力 流程的效率 和适应能力 组织价值观 的限制
成员的创新能力
企业创新能力
组织的创新能力与组织成员的创新能力关系
1、组织成员的能力只是组织内部资源的一个组成部分；其能力的发挥受限于组织的流程和价值观； 2、员工的创新能力主要有：知识、技能、学习能力、判断力、洞察力、精力和价值观； 3、组织的创新能力源自组织的资源、流程和价值观； 4、组织的资源：是组织创新能力的必要条件，但不是充分条件；
时间
延续性技术创新与破坏性技术创新的特征对比
延续性技术创新的特征：
1、面向可预测的市场需求； 2、依赖主流客户需求的拉动； 3、存在研发技术路径依赖； 4、追求更高性能和更好的利润空间，持续向高端市场发展； 5、延续性创新技术通常难以向下游低端市场移动；
破坏性技术创新的特征：
破坏性创新技术的三个基础特点
1、破坏性产品结构更简单，价格更便宜，利润通常也更低； 2、破坏性技术产品通常在新兴市场或边缘市场首先投入商业化运作； 3、通常能给行业领先企业带来高利润的客户往往并不需要破坏性创新技术产品；
失败框架：为什么良好的管理可能导致失败
1、在延续性技术和破坏性技术之间，存在巨大的战略性差异； 2、延续性技术进步的步伐，可能而且经常超出市场客户的实际需求，这为破坏 性技术提供了生存的空间； 3、相比新兴企业，行业领先企业更倾向于投资对他们具有更高技术和更高效益 的技术开发项目，而忽视或拒绝了新兴市场客户的需求； 4、当破坏性技术产品性能技术进步，与市场主流客户的需求曲线相交时，就是 传统行业领先企业失败或被替代之时；
创新者的窘境PPT课件
都会有一个不同的答案吧。。。
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56
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57
互联网来了，音乐市场未灭，签售会，演唱会仍然如火如荼； 互联网来了，影院市场未灭，3D、体验式影院应运而生； 互联网来了，金融行业在经历着变革； 那么，房地产呢。。。湮灭还是蜕变？
WE ARE THE ONE！
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58
感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络， 如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！
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6
计算机的发展历程
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7
互联网的发展历程
• 美苏冷战的产物——阿帕网
60年代，为了阻止苏联的核战争威胁，美国国防部 试图发展一种能抵御和攻击的电脑网络，即ARPANET网络 （ 1969年，阿帕网），标志着现代计算机网络诞生。
ARPA：Advanced Research Project Agency 美国国防部高级研究计划署
山寨手机 “槑”
打酱油 我是出来
的…
玉米 我们都是
…
雷 今被 着了...
凤姐 网络名人
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13
世界因网络而改变
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世界因网络而改变
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15
互联网金融
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互联网金融？
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17
互联网金融新用语
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18
互联网金融主要经营模式
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19
互联网金融来了， 互联网地产还远吗？
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20
从以上现象可以看出，地产大佬对于互联网的重 视程度可见一斑。而互联网对于房地产业的影响，
是否也会有同样“狼来了”的预警？
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21
互联网思维就是能够更好地贴近客户，根据客户需求
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互联网的发展历程
• 美苏冷战的产物——阿帕网
60年代，为了阻止苏联的核战争威胁，美国国防部 试图发展一种能抵御和攻击的电脑网络，即ARPANET网络 （ 1969年，阿帕网），标志着现代计算机网络诞生。
ARPA：Advanced Research Project Agency 美国国防部高级研究计划署
山寨手机 “槑”
打酱油 我是出来
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玉米 我们都是
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互联网金融来了， 互联网地产还远吗？
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从以上现象可以看出，地产大佬对于互联网的重 视程度可见一斑。而互联网对于房地产业的影响，
是否也会有同样“狼来了”的预警？
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互联网思维就是能够更好地贴近客户，根据客户需求
创业中所要面对的挑战.ppt
成长期主要仸务?产品的成熟化?通过创新和延伸产品线丌断增加arpu?不竞争对手的差异化团结一切可以团队的力量?销售和用户的规模化?团队的规模化和管理的精细化产品的快速研发不升级?加法和减法?研发的优先级设定?在跑的车上换轮子?软件工程方法开始发挥作用?与业运营维护团队的建立销售和市场的快速拓展?重视市场宣传高丼高打?销售和销售管理的区别?销售渠道的建立和选择?合理的定价策略?合理的销售激劫政策扩张中团队的问题?更多的层级结构更多的管理人才?组织架构分工绩效考核?每个人都需要成长?跨部门跨办公室的管理?矩阵式管理持续稳定的团队扩张梯队建设价值观能力丌好好好铁废铁铁锈金子钢保持持续创新?丌断激劫团队保持创业精神?丌断探索新领域和客户的新需求?丌断调整适应市场变化?丌断学习整体提高团队水平扩张期垄断ipo更多的创新更多的探索丌断学习站在前人的肩膀上于计算项目商业计划书作业作业要求?首先根据自愿的原则组成创业小组需要考虑各自特点?根据自己对某个行业的理解选定这个行业中云计算大数据方向的一个面向企业的应用方向?迚行详细的市场调研分析市场前景?撰写详细的商业计划书融资计划和融资前后的经营计划?撰写产品面向企业用户的销售材料和使用手册?提交作业时需要标明作业期间小组成员如何合作和分工的?制作一个产品原型用亍演示可选评分标准?市场调研充分方向选择可行性高原创性高30?团队组成和分工合理10?商业计划书和各种销售支持材料内容充实说服力强制作精美60?如果有演示原型可加分20评分方法?根据评分标准给每个评分指标打分?所有分数加权排名后迚行标准分调整?优秀方案将推荐给行业内有名的投资人
如何撰写商业计划书
公司目标 现有产品和业务状态 团队 核心竞争力/市场技术壁垒 市场规模和收入预测 融资需求
关于Term Sheet和Key Term
如何撰写商业计划书
公司目标 现有产品和业务状态 团队 核心竞争力/市场技术壁垒 市场规模和收入预测 融资需求
关于Term Sheet和Key Term
创新者的窘境ppt课件
三种方案： • 拉动市场，改变新兴市场的需求 • 等市场更清晰，“发展到一定规模的时候”再进入 • 设立小机构
16
发现新的市场
• 成功企业中，最优秀的管理者其实是不具备对应对破坏性 技术的管理经验的 • 无法对一个不存在的市场进行分析和预测 • 成熟企业的人很难发现新的市场，很难向下游市场移动 • 专家失灵 •
17
机构能力与缺陷
机构本身也具有独立于机构内部人员或者其他资源的 能力，要想获得持续成功，优秀的管理者还要善于为需要 完成的任务选择、创建并筹备适合的机构，使能者死得其 所。
资源、流程、价值观（RPV） 资源：并非中重要因素 流程、价值观：固定流程（尤其是决策流程）的效率和排斥 变化 价值观：确定决策优先级别时所遵循的标准（例：60%，40%， 20%）
13
第一部分：大企业为什么死的不明不白？ 第二部分：怎么办？
14
将开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
• 目前客户的选择倾向，实际控制企业投资模式的是客户而 不是管理者 • 中低层在决策中的作用
15
使机构与市场的规模相匹配
• 在应对破坏性技术的过程中，领先地位更为重要（马太效 应） • 小市场满足不了大企业的增长需求
18
结论：
一、将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构， 以便确保资源能够流向这个机构 二、设立一个可接受小收益的独立小型机构 三、为失败最好准备，不要ALL IN. 四、不要寄希望与技术突破，尽早开始行动，为破坏性技术 的当前属性寻找市场，寻找主流以外的市场。
19
总结：
一、解释“没犯错误，为什么输了？”
9
小型钢厂的 质量
板材
钢 材 质 量
结构钢
研发困局PPT课件
人员的职业化素质有待提高
10、缺乏有效的研发考评与激励机制
.
6
研发管理的5个水平等级（P24）
1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实
践），
2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运
行困难），
3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能
的有效运作），
4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，
困四：跨部门
压力传递；
与市场脱节；
需求不充分；
效率低下；
质量失控；
对文化的伤害。
.
41
困四：跨部门
打破职能化壁垒
实施产品管理和产品经理制
建立矩阵式组织结构及运行机制
.
42
困四：跨部门
产品全生命周期管理4阶段：
产品战略管理(SP)；
产品市场管理(MP)；
产品开发管理(IPD)；
70%的故障来源。
可靠性测试
寿命试验
实验室测试和现场测试
失效分析:FEMA
.
39
引论
困局一：创新模式落后；
困局二：缺乏核心技术；
困局三：质量管理薄弱；
困局四：部门壁垒；
困局五：牛人研发；
困局六：人才职业化缺乏
建设研发管理体系
.
40
部门壁垒对研发的影响
3、在开发过程中缺乏投资决策评审
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
10、缺乏有效的研发考评与激励机制
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研发管理的5个水平等级（P24）
1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实
践），
2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运
行困难），
3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能
的有效运作），
4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，
困四：跨部门
压力传递；
与市场脱节；
需求不充分；
效率低下；
质量失控；
对文化的伤害。
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困四：跨部门
打破职能化壁垒
实施产品管理和产品经理制
建立矩阵式组织结构及运行机制
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产品全生命周期管理4阶段：
产品战略管理(SP)；
产品市场管理(MP)；
产品开发管理(IPD)；
70%的故障来源。
可靠性测试
寿命试验
实验室测试和现场测试
失效分析:FEMA
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引论
困局一：创新模式落后；
困局二：缺乏核心技术；
困局三：质量管理薄弱；
困局四：部门壁垒；
困局五：牛人研发；
困局六：人才职业化缺乏
建设研发管理体系
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部门壁垒对研发的影响
3、在开发过程中缺乏投资决策评审
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程