加里德斯勒《人力资源管理第10版》ppt16
合集下载
加里德斯勒《人力资源管理》资料课件
详细描述
员工关系管理是人力资源管理的核心环节之 一，通过对员工关系的维护和管理，解决员 工问题和纠纷，提高员工的工作满意度和忠 诚度，增强组织的凝聚力和稳定性。
03 战略人力资源管理
战略人力资源管理的概念与重要性
战略人力资源管理的概念
战略人力资源管理是指将人力资源管理与组 织战略目标相结合，通过一系列的人力资源 管理实践，实现组织战略目标的过程。
薪酬福利管理
设计合理的薪酬福利体系，吸引和留 住人才，提高员工满意度和忠诚度。
01
02
招聘与选拔
通过有效的招聘渠道和选拔方法，吸 引和选拔符合组织战略要求的优秀人 才。
03
培训与发展
提供持续的培训和发展机会，帮助员 工提升技能和能力，满足组织战略需 求。
05
04
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对员工绩 效进行评估和管理，激励员工实现更 好的绩效。
加里德斯勒《人力资 源管理》资料课件
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理的核心职能 • 战略人力资源管理 • 人力资源管理面临的挑战与未来发展
01 人力资源管理概述
定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织中关于人力资源的获取、开发、保持和利用等方面的计划、组织、领导和控制活动。
重要性
人力资源管理是组织管理的重要组成部分，对于组织的长期发展和竞争优势至关重要。有效的人力资源管理能够 提高员工满意度、工作积极性和绩效，进而提升组织整体绩效。
人力资源管理的历史与发展
历史
人力资源管理的发展经历了从传统人事管理到现代人力资源管理的演变。传统 人事管理注重以“事”为中心，而现代人力资源管理则更加注重以“人”为中 心，强调员工的价值和发展。
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt10
Table 10–2
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 10–7
选择顾问
选择一个合适的顾问
对拒绝不要感到惊讶
明确顾问知道你在时间和建议方面的期望 指定日程安排 尊重顾问的时间
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
10–18
绩效回顾开 发计划
Source: Business & Legal Reports, Inc.
Figure 10–3
10–19
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Table 10–1
10–5
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
员工职业开发 计划
Source: Reprinted with permission of the publisher, Copyright , 2003.
简单的日程安 排——为期两 天的职业规划 研讨
Source: Fred L. Otte and Peggy Hutcheson, Helping Employees Manage Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), pp. 22–23. In addition to career development training and follow-up support, First USA Bank has also outfitted special career development facilities at its work sites that employees can use on company time. These contain materials such as career assessment and planning tools.
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料_ppt05
外部候选人的来源（续）
就业服务机构的种类：
– 由联邦政府、州政府以及地方政府开办的就业服务 机构 – 由非营利组织开办的就业服务机构 – 私人经营的就业服务机构
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
5–29
外部候选人的来源（续）
利用私人就业服务机构的原因
5–13
管理配置图
Figure 5–4
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 5–14
计算机信息系统
人力资源信息系统 (HRIS)
– 计算机信息库可以用于确定雇员的背景、经验和技 能，可能包含：
• • • • 工作经验代码 产品和服务知识 行业经验 正规教育程度
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
5–24
发现内部候选人
职位公布
– 将职位空缺公诸于众，并列举处工作的特性
重新雇佣
– 优点：
• 对以前的员工了解更多 • 他们熟悉企业文化和行事方式
– 缺点：
• 工作态度的积极性不够 • 会给员工错误信息：爬的更高的最好方式是先离开企业
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
5–19
发出暂时工作录用通知书之后可供提问的问题样 例
1. 又是否有其他与填补空缺岗位相冲突的职责？ 2. 你在当前的住处居住了多久？
3. 你是否有亲戚在本公司工作？
4. 据你所知，你是否有任何身体上的缺陷使得你无法从事空缺岗位所要求你履 行的某些职责？ 5. 你是否可利用多种交通方式来上班？
加里德斯勒《人力资源管理第10版》_ppt13
保险福利
工伤保险
– 为了给那些在工作中受伤的雇员或者他们赡养的对 象提供可靠、及时的收入补偿和医疗福利，而不管 事故的责任方是谁
• 死亡或伤残: 基于每周的工资标准给予现金补偿 • 特殊的损伤: 法律所规定的损伤
– 工伤保险的成本控制
• • • • 将那些易出事故的雇员筛选掉 工厂中减少发生事故的隐患 彻底的安全调查 尽快让受伤的雇员返回工作岗位
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–7
员工福利种类
带薪不工作时间的福利 保险福利 退休福利 个人服务和利家福利
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–8
Issues in Developing Benefits Plans
在读完本章后，你应该能够：
指出并界定带薪不工作时间的福利 描述所有主要的保险福利计划 讨论主要的退休福利计划 列举主要的雇员服务福利计划 解释主要的弹性福利计划
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–2
福利
福利
– 雇员因与公司存在雇佣关系而享受的间接的经济或 非经济报酬
养老金计划的种类
– 缴款制计划 ：雇员需要缴纳一定的费用； – 不缴款制计划 :企业会缴纳全部的费用 – 税收优惠计划 :雇主享有一定的税收优惠
– 无税收优惠计划 :税收优惠就很少
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
13–25
退休福利（续）
休假和节假日
加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料-ppt
➢ 为什么要对绩效进行评估
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
– 评估在雇主们的绩效管理过程中扮演或者应当扮演 一个必不可少的角色
– 发现的不足之处同时也可以进一步巩固员工们的成 功经验
– 可以对职业规划起到很有效的帮助作用，因为员工 所表现出来的优势和劣势使我们有机会评估员工的 职业计划
– 评估往往都会促使雇主作出一些加薪和升职的决定
9–32
可能的等级评估问题
➢ 标准模糊
– 评价要素及其好坏程度都太开放式以至于无法解释
➢ 晕轮效应
– 评价者将对被评价者特定品质的印象普遍化
➢ 居中趋势
– 一种用相同的登记评价所有员工，比如都给他们一 般的评价
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–31
基于计算机和网络的绩效评估
➢ 绩效评估软件
– 对下属的表现常年进行追踪记录 – 通过电子技术，根据一些绩效特征对雇员进行等级
鉴定 – 每项评估都有文字记录的支持
➢ 电子绩效管理 (EPM)
– 使得管理人员每天都可以对雇员的目标进展进行电 子化的监控，由此评估他的绩效
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
目标中衍生而来 – Timely（及时性），要有最后期限和进度表
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
9–11
扮演评估角色
➢ 管理者
– 避免那些阻碍或削弱评估的问题的发生 – 懂得如何引导评估程序公平地进行 – 熟悉一些基本的评估技巧 – 作出实际评估
9–33
标准模糊的图尺评价法
注：例如准确界定什么是“优”的“工作数量” 等等
加里德斯勒人力资源管理13-17-hrm10_ppt16
– A summons informing employers and employees of the regulations and standards that have been violated in the workplace.
➢ Penalties
– Are calculated based on the gravity of the violation and usually take into consideration factors like the size of the business, the firm’s compliance history, and the employer’s good faith.
➢ OSHA officer arrives at the workplace.
➢ He or she displays official credentials and asks to meet an employer representative.
➢ The officer explains the visit’s purpose, the scope of the inspection, and the standards that apply.
➢ Record keeping
– Employers with 11 or more employees must maintain records of, and report, occupational injuries and occupational illnesses.
– Occupational illness
16–4
OSHA Standards Examples
➢ Penalties
– Are calculated based on the gravity of the violation and usually take into consideration factors like the size of the business, the firm’s compliance history, and the employer’s good faith.
➢ OSHA officer arrives at the workplace.
➢ He or she displays official credentials and asks to meet an employer representative.
➢ The officer explains the visit’s purpose, the scope of the inspection, and the standards that apply.
➢ Record keeping
– Employers with 11 or more employees must maintain records of, and report, occupational injuries and occupational illnesses.
– Occupational illness
16–4
OSHA Standards Examples
人力资源管理《加里德斯勒》_ ppt课件
1239制定高级管理人员的薪酬计划?明确高层管理人员薪酬计划的战略环境?基于公司的战略目标设计高层管理人员薪酬包的结构?创建一项股票期权计划满足高层管理人员公司及其战略的要求?检查高层管理人员的薪酬计划确保其符合法律与各种规章制度的规定同时具有税收有效性?建立一套程序以便在公司的主营业务发生变化时能够重新审查并评价高层管理人员的薪酬计划
不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施 不满意
PPT课件
12–13
个人激励与认可计划（续）
绩效加薪
– 指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资
绩效加薪
– 一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分 – 绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效
PPT课件
12–14
一次性奖金的决定矩阵
要确定每位雇员的奖金值，应该采取以下步骤：（1）将雇员在6月30日
– 五个逐渐提高需求
• 生理需求 • 安全需求 • 社交需求 • 尊需求 • 自我实现的需求
– 只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才 能进入个人的视野
PPT课件
12–6
需求与激励（续）
弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激励理论
– 保健因素（工作的外在因素）
• 工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意
PPT课件
12–20
综合计划特殊化
佣金加未来预想计划
– 付给佣金但是对未来收入的描绘则帮组销售人员度 过销售低谷期
佣金加红利计划
– 薪酬更多的建立在佣金之上 – 付给少量的红利
PPT课件
12–21
设定销售定额
在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就 销售定额与销售人员沟通过？
销售人员是否知道销售定额制定的方法 我们是否将自下而上的信息（如客户预测）与自上而
不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施 不满意
PPT课件
12–13
个人激励与认可计划（续）
绩效加薪
– 指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资
绩效加薪
– 一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分 – 绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效
PPT课件
12–14
一次性奖金的决定矩阵
要确定每位雇员的奖金值，应该采取以下步骤：（1）将雇员在6月30日
– 五个逐渐提高需求
• 生理需求 • 安全需求 • 社交需求 • 尊需求 • 自我实现的需求
– 只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才 能进入个人的视野
PPT课件
12–6
需求与激励（续）
弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激励理论
– 保健因素（工作的外在因素）
• 工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意
PPT课件
12–20
综合计划特殊化
佣金加未来预想计划
– 付给佣金但是对未来收入的描绘则帮组销售人员度 过销售低谷期
佣金加红利计划
– 薪酬更多的建立在佣金之上 – 付给少量的红利
PPT课件
12–21
设定销售定额
在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就 销售定额与销售人员沟通过？
销售人员是否知道销售定额制定的方法 我们是否将自下而上的信息（如客户预测）与自上而
加里德斯勒人力资源管理
加里德斯勒人力资源管理
CATALOGUE
目录
引言人力资源管理的核心概念人力资源管理的实践应用人力资源管理面临的挑战与解决方案加里德斯勒人力资源管理理论
01
引言
01
02
人力资源管理通过招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面的活动，对组织的长期发展产生积极影响。
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实现组织目标，提高员工满意度和绩效，增强组织竞争力。
技术和数字化对人力资源管理的影响：随着技术和数字化的发展，人力资源管理将面临新的挑战和机遇。未来的研究和实践需要探索如何利用技术和数字化手段改进人力资源管理，提高人力资源管理的效率和效果。
THANKS
感谢观看
加里德斯勒认为员工参与和组织文化是人力资源管理的重要方面，通过鼓励员工参与和建立积极的文化氛围，可以提高员工的归属感和工作积极性。
员工是组织最重要的资产
人力资源管理与组织战略的匹配
员工参与和组织文化的重要性
指导组织制定人力资源管理策略
加里德斯勒的理论为组织制定人力资源管理策略提供了理论框架和实践指导，帮助组织更好地理解人力资源管理的本质和重要性。
根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励或改进建议，以提高其工作积极性。
激励与反馈
绩效评估
VS
建立和维护良好的员工关系，解决员工之间的矛盾和问题，提高员工的归属感。
企业文化
塑造和传承组织文化，增强员工的认同感和凝聚力，提高组织的整体绩效。
员工关系
03
人力资源管理的实践应用
人力资源规划是确保组织具备适当数量和质量的员工，以满足其战略和业务需求的过程。
总结词
05
加里德斯勒人力资源管理理论
人力资源管理是组织成功的关键
CATALOGUE
目录
引言人力资源管理的核心概念人力资源管理的实践应用人力资源管理面临的挑战与解决方案加里德斯勒人力资源管理理论
01
引言
01
02
人力资源管理通过招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面的活动，对组织的长期发展产生积极影响。
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实现组织目标，提高员工满意度和绩效，增强组织竞争力。
技术和数字化对人力资源管理的影响：随着技术和数字化的发展，人力资源管理将面临新的挑战和机遇。未来的研究和实践需要探索如何利用技术和数字化手段改进人力资源管理，提高人力资源管理的效率和效果。
THANKS
感谢观看
加里德斯勒认为员工参与和组织文化是人力资源管理的重要方面，通过鼓励员工参与和建立积极的文化氛围，可以提高员工的归属感和工作积极性。
员工是组织最重要的资产
人力资源管理与组织战略的匹配
员工参与和组织文化的重要性
指导组织制定人力资源管理策略
加里德斯勒的理论为组织制定人力资源管理策略提供了理论框架和实践指导，帮助组织更好地理解人力资源管理的本质和重要性。
根据绩效评估结果，给予员工相应的奖励或改进建议，以提高其工作积极性。
激励与反馈
绩效评估
VS
建立和维护良好的员工关系，解决员工之间的矛盾和问题，提高员工的归属感。
企业文化
塑造和传承组织文化，增强员工的认同感和凝聚力，提高组织的整体绩效。
员工关系
03
人力资源管理的实践应用
人力资源规划是确保组织具备适当数量和质量的员工，以满足其战略和业务需求的过程。
总结词
05
加里德斯勒人力资源管理理论
人力资源管理是组织成功的关键
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
检查 随机抽查和复查.
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
16–8
执行 OSHA检查
OSHA官员到达工作现场 该官员要出示官方证件并要求面见雇主代表 官员要说明来访目的、检查范围以及适用的标准。在 检查期间，可授权一名雇员代表陪同 进行检查的官员还可以停下来询问工人们(如果必要， 可以私下询问)有关安全和健康条件方面的问题
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
16–4
OSHA标准范例
栏杆不少于或等于2英寸×4英寸，高度不低于36英寸 或不高于42英寸，必要时安装1英寸×4英寸的木料或 同等材料制成的栏杆，还要有脚踏板，要安装在离地 面或楼面不少于10英尺的脚手架敞口处。脚踏板最低 高度为4英寸。应该根据本章第a段17条的规定安装安 全网。
16–3
OSHA的标准与记录程序
OSHA的标准
– 一般工业标准、海事标准、建筑标准、其他规定和 程序，以及一份野外工作手册
记录程序
– 有11名或11名以上雇员的雇主，必须记录和报告发 生职业伤害和职业病的情况 – 职业病
• 由于工作而暴露在与就业有关的环境下而引起的任何反常 状态或身心机能的失调
16–5
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
在《职业安 全与健康法》 的规定下， 什么事故必 须上报？
Figure 16–2
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 16–6
记录职业伤害和 疾病的表格
Source: James Nash, “Enforcement: Scaffolding Is Still No. 1,” Occupational Hazards Jan. 2003, p. 14.
Figure 16–4
16–11
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Source: General Industry Standards and Interpretations , U.S. Department of Labor, OSHA (Volume 1: Revised 1989, Section 1910.28(b) (15)), p. 67.
Figure 16–1
1910.147 1910.305 1910.212 1910.178 1910.303 1910.219
Note:
呼吸保护
断电t 电线处理方法 机器，一般要求 装有发动机的工业用卡车 电力系统的设计 机械动力转换装置
4,250
3,973 3,202 2,878 2,574 2,291 2,088
Data shown reflect Federal OSHA citations issued during the period October 2001 through September 2002. Penalty amounts represent the assessment for the specified citation as of November 2002, taking into consideration all settlement adjustments.
检查指南
早期接触
– 向你的OSHA协调员了解该检查员的情况。 – 检查该检查员的证件 – 询问该检查员为什么来检查你的工作场地：是收到 投诉?是例行来访?是进行事故或灾祸追踪?还是有可 能即将发生危险? – 如果是因收到投诉来检查，你有权知道投诉者是不 是现职员工，尽管不能知道这个人的姓名 – 通知你的法律顾问，让他重新检查要求提供的所有 文件和信息，以及你提供的文件和信息。
检查员调查各种违反法律的行为 检查员要与雇主代表召开非公开会议 雇主则可以做记录以示服从OSHA的管理
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
16–9
处罚
处罚
– 考虑违法的严重程度、企业的规模、遵守法律的历 史记录以及雇主的诚意等因素
– 目的是要“尽可能地确保这个国家每一位工作的男 性和女性都有安全和健康的工作环境，并保护我们 的人力资源”
职业安全和健康管理局
– 管理与《职业安全与健康法》有关的事务和执行几 乎适用于美国所有工人的安全Hall Inc. All rights reserved.
Source: U.S. Department of Labor.
Figure 16–3
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 16–7
OSHA的检查的优先顺序
检查的是紧急的危险情形 检查的是已经发生的惨案、死亡事件和事故 检查的是员工指控某雇主违反OSHA标准 对高危险行业、职业或物质定期进行特别重点
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
16–10
最常传讯的OSHA标准：2002年的前10种
标准 1926.451 1910.120 1926.501 内容传讯 脚手架，一般要求 交通危险 坠落保护 数量 8,423 6,951 5,461
1910.134
在读完本章后，你应该能够：
●了解职业安全和健康管理局的基本情况。 ●说明基层主管人员在安全方面的作用。 ●最大限度地减少员工的不安全行为。 ●说明如何处理重大的职业健康问题。
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
16–2
职业安全的法律规定
《职业安全与健康法》
Gary Dessler
tenth edition
Chapter 16
Part 5 Employee Relations
员工的职业 安全与健康
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama