《目标与绩效管理》大纲
目标管理与绩效考核(两天课提纲)
目标管理与绩效考评(两天课)引子案例1：破解中国企业10大管理难题？引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？第一章.什么是现代企业人力资源管理的核心？（目标、绩效及薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心）一.人力资源及其特点二.人力资源管理及其目标三.现代企业战略人力资源管理是企业管理成败的关键所在战略性人力资源管理定义企业命运与HRM日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣现代企业面临的社会人文环境现代战略性高绩效人力资源管理模式四.企业人力资源管理的完整体系五.目标、绩效及薪酬管理在企业人力资源管理中的地位六.现代企业人力资源管理的核心方案推荐—3P模式第二章如何进行公司目标管理？引子：企业高度业绩模型公式一.目标管理概述1.建立目标的意义目标建立目标的意义2.从目标到目标管理目标管理的基本思想目标管理的含义换句话说：目标管理是……3.目标管理的意义4.目标管理是绩效管理的前奏案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了5.目标管理的过程/流程“目标管理”的具体流程目标管理流程二.目标管理的开端--企业战略规划及年度工作计划的制定引子--企业的目的：要为股东创造价值（一）公司战略规划的制定1.什么是企业愿景2.企业战略规划的意义3.企业规划的方法第一步，明确目的第二步，制订五年目标第三步，确定客户第四步，确定竞争优势第五步，找出理想的解决办法第六步，发展和执行计划第七步，财务分析第八步，潜在的和外在的问题分析第九步，相互依赖性分析第十步，制订第一年计划（二）与战略规划相配套的实施操作系统支持战略的管理系统平台管理平台运行机制企业战略与实施操作系统总览图（三）公司年度经营管理计划的制定1.计划与计划管理计划要素计划管理—PDCA管理循环2.年度营销计划案例：APC有限公司2002年度营销计划目录3.年度经营管理计划三.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程目标三角形目标设定流程（三）如何制定合适的目标目标的SMART原则目标分解的核心上级措施就是下级目标目标制定的5W1H目标举例说明特殊项目目标举例（四）各层目标的制定企业目标部门目标岗位/个人目标（五）目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：确定工作目标协议第五步：明确目标考核标准例子：降低费用6%的目标体系图四.制定工作行动计划/主要措施细化1.过程设计，你做了没有？2.我们常犯的错误3.目标的行动计划4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素范例：员工季度工作计划表6.制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表五.行动计划的有效执行1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题4.影响目标达成的因素5.管理者的作用六.执行行动计划时的时间管理引子案例：中国B企业总经理的一天（一）.时间管理的原因1.时间计算练习2.时间利用问题15项浪费时间的主要因素3.时间的独特性4.时间管理概念（二）.时间管理的原则1.效率与效果2.80/20法则3.工作价值矩阵工作价值矩阵事务分类表工作矩阵结果作一个高效的工作者（三）时间管理理论的演化（四）时间管理理论适用范围（五）领导者个人的时间管理1.有效时间管理的四个步骤（1）行事月历价值参考行事月历表行事月历制定方法常规项目范例常规项目表私人重要事件范例私人重要事件单练习：行事月历制定练习（2）运用待办单的原因参考待办单表待办单制定方法确定时间优先顺序确定重要度有效制定待办单的几点建议练习：待办单制定练习2.时间管理的具体实用方法和技巧（1）集中注意力在M2类事情（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会拒绝，说不（4）克服拖延（5）同类事情同时做（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）常规事项坚持养成良好习惯（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。
《目标管理与绩效考核》课程大纲
7.绩效管理的方法论
8.目标体系与绩效体系的关系
9.成功企业的卓越绩效管理模式
10.绩效管理案例分析
11.PDCA管理循环与绩效管理
12.演练：“四才管理法”
13.案例讨论：谁的错
【通过该案例，学员可以收获：1、绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是基于过程的管理；2、直线经理是绩效是否成功的关键；3、直线经理应通过绩效管理帮助员工达成目标。】
5.制定KPI目标值的基本思路建议
6.KPI评分办法及标准思路建议
7.明确数据收集要求——8明确
8.互动游戏：统一标准
9.GS考核的设计
10.KPI指标与GS指标的异同
11.KCI指标的设计
12.研讨：KCI绩效考核案例练习
13.360度素质评价的具体流程
14.绩效考核表的“1、2、3、4、5、6”法则
14.绩效考核的内容
KPI指标是什么
GS指标是什么
KPI指标与GS指标的异同
KCI指标是什么
工具：《员工情景绩效管理表》
讲述
案例研讨
测试
演练
2小时
三
目标提炼与分解
【单元目标：目标明确了，考核就成功一半了。本单元让学员学会制定明确清晰的考核目标，掌握两种形式的目标制定方法，学会使用KPI和GS指标进行量化考核】
2.绩效面谈的方式
3.绩效面谈的目的
4.绩效面谈案例分析
5.绩效面谈流程
2.激励与绩效结果应用
3.绩效等级与激励方案
4.单位和个人绩效双挂钩
5.绩效系数的确定
6.为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡
7.演练：绩效考核结果二次平衡
【演练收获：有些部门如果刻意给员工打高分，通过二次平衡进行科学调整，体现多劳多得的分配规律，消除由于部门领导由于管理风格不同对员工绩效分数的影响。】
目标管理与绩效考核课程大纲
清晨观察法
内部教练法
行为定位等级评价法
问题指导九步法
多面手培养法
模版法
标杆法
试错法
最佳答案法
让下属走上讲台
自我反省法
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现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导
7、定期进行绩效沟通与面谈
什么是绩效面谈
绩效计划沟通
不同性格的人怎么谈？
与不同象限的人怎么谈？
用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
目标管理与绩效考核课程大纲
【培训导言】
如何设定本企业目标?目标如何落地？如何分解总公司与分子公司间的绩效目标？部门经理如何进行本部门目标分解？如何通过绩效考核这一手段，让目标落地?本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。
【课程特色】
1、成功案例：客户满意度为90%以上的数个绩效咨询的成功实施与推行的经验积累
2、实战问题：20个绩效考核难题及问题背后的问题
3、系列开发：讲师对于绩效课程的系列开发与讲解
4、心得分享：讲师在绩效管理与咨询实务中的所见、所闻、所感
【培训技巧】
1、主题讲授；
2、案例研讨；
3、实操练习；
【学员收获】
1、理解目标管理的意义及对于中高层管理者的好处；
2、讲解目标建立、分解及落地的关键点；
4、目标管理的五大前提
5、目标与绩效管理对我们有什么好处
6、如何设定公司、部门、个人的目标
7、以价值树分解法进行公司目标分解
实操演练：年度的目标分解
实操演练：季度目标的分解
实操演练：部门目标的分解
分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态
介绍：三个成功推行绩效的企业目标分解
课程大纲《目标管理与绩效激励管理》
聚焦目标提升绩效——目标管理与绩效管理课程背景：德鲁克认为：先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标管理是推动企业及个人成长的最佳方法。
目标管理通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
通过目标管理，使人人参与管理，给每位员工充分发挥潜能的“自由空间”，能达到“众人拾柴火焰高”的理想状态。
企业成长要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑、人人头上有目标”。
目标是企业的基本战略，要达成目标，必须要有达成目标的方法、步骤，将目标与日常工作衔接，形成资源整合、互相支持的计划，将各部门、各环节的关键任务与活动结合起来，实现全面、有效的组织执行力，支持企业目标的实现。
本课程结合讲师多年的企业经营管理和咨询培训经验，以案例分享和经验借鉴讲解目标管理与计划执行对企业发展的重要作用，帮助学员掌握正确而实用的目标设定、计划落实、追踪评估的先进思维，学会如何运用多种管理工具进行目标分解与计划管理，紧密结合员工的日常工作，解决实际工作问题，激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
课程收益：●目标管理能力：掌握目标分解、过程追踪与调整、绩效评估等关键技能●目标制定能力：认识目标管理的重要性，学习制定目标的方法和步骤●计划编制能力：理解计划编制的重点，制订支持目标实现、可执行的计划●绩效辅导能力：学会倾听员工心声，熟练掌握教练式反馈技术与教练式员工辅导法●目标激励能力：激发下属工作热情，使下属为实现共同的目标而倾注一切课程时间：2天，6小时/天课程对象：各层级管理人员、主管及骨干员工课程方式：课程讲授+案例分析+课堂练习+行动学习法+教练式学习法课程大纲第一讲：认识目标一、理解目标——基本战略意义重大1. 什么是目标2. 目标与人生成就案例：目标对人生有巨大的导向作用3. 目标与企业发展二、目标管理——激发潜能创造价值1. 管理的本质2. 目标管理的定义3. 目标管理基本模型4. 设定目标是管理者的首要任务团队共创：目标管理如何激发出员工潜能？第二讲：目标设定一、找到目标——系统分析全面思考1. 核心目标与阶段目标2. 达成目标的障碍3. SWOT分析与目标设定案例：某企业SWOT分析与目标设定二、定义目标——表述准确理解清楚1. 定义目标的五个维度2. 目标设定的SMART原则3. SMART表述标准用语4. 分辨出假目标演练：将假目标按SMART原则转换为真目标三、分解目标——目标一致，方向统一1. 要素分解，系统全面2. 措施分解，横向关联3. 立体分解，上下贯通工具：分解目标的工具：KSF+KPI四、目标解码——目标沟通1. 为什么要沟通目标2. 目标沟通中的阻力3. 目标共识形成驱动力4. 达成目标共识的6个技巧行动学习：目标达成后你们希望看到什么景象？第三讲：工作计划的分配与落实一、编制计划——明晰路径逐层展开1. 寻找目标与现实之间的差距2. 制订工作计划的5W1H3. WBS工作分解结构4. Gantt Chart甘特图二、如何确保工作计划执行到位1. 授权工作与分配工作的异同2. 目标、预算、激励一起谈3. 工作计划必须分配到人4. 从上到下分解，从下到上承诺5. 个人承诺是解决方案第四讲：以目标为核心的绩效管理机制一、绩效管理与绩效考核1. 绩效，想说爱你不容易2. 为什么要进行绩效管理？3. 绩效管理的本质是什么？4. 绩效管理追求的是员工与企业双赢5. 如何保证绩效考核的公平性案例：优秀企业的绩效管理如何支持企业发展二、绩效辅导的时机与意义1. 为什么不愿意做绩效辅导？图片故事：磨刀不误砍柴工2. 为什么要做绩效辅导？3. 绩效辅导是什么？4. 绩效辅导的观念转变5. 绩效辅导时的五大信念6. 绩效辅导的五个关键时机第五讲：基于教练式的绩效辅导的技巧一、什么是教练式反馈1. 教练式绩效反馈法1）深度倾听2）行为反馈技术二、教练式绩效目标辅导的技巧：GROW1. GROW模型简介2. GROW模型辅导员工的步骤工具分享：华为员工辅导20问三、绩效辅导面谈的九大步骤1. 营造和谐气氛2. 说明绩效面谈的目的、流程3. 讨论绩效指标达成情况4. 双方沟通员工的发展计划5. 讨论问题解决的方法6. 引导员工认同问题的存在7. 讨论员工需要的资源与帮助8. 设定下一阶段的目标与计划9. 双方签字认可第六讲：激励——无时不在案例：华为员工为何活力无限？一、驱动力3. 0的时代已经到来1. 组织已发生改变2. 管理者角色已经发生改变3. 员工角色已发生改变4. 绩效激励的最终目的团队共创：核心员工的真实需求是什么？二、绩效激励的原则与方法1. 激励：给钱就行了吗？2. 绩效激励的三大原则3. 激励从注重保障向注重激励转变头脑风暴：除了金钱，我们还可以有什么样的激励方法？4. 给人有成就的未来是最大的激励1）将员工绩效与职业发展衔接在一起2）与员工沟通职业发展与绩效改进3）成为员工的知心人与引路人5. 激励，无时不在。
《目标管理与绩效考核》课程大纲
《目标管理与绩效考核》课程大纲1954年世界管理学大师，管理学的开山鼻祖彼得·德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
经理人不能监控其他经理人。
经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
企业发展要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑”本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理念和方法，协助企业建立目标管理体系，设定并达成预期目标，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，提升企业经营业绩。
课程目标：1.全面了解目标管理的理念、方法和实施步骤；2.掌握建立目标管理体系的方法；3.提高目标管理实施的有效性；4.根据本企业特点建立自己的目标管理体系并成功实施；5.掌握什么是绩效考核？掌握如何做好绩效考核？适合对象：企业各级管理人员，人力资源管理专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。
授课方式:课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间：1-2天课程大纲：模块一、什么是目标管理：帮你认识目标及目标管理的本质1. 为什么要有目标？为什么整天忙碌却业绩不明显？为什么经常不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么我们包括我们的下属总是没有成就感？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？2. 目标管理的本质是什么？根本区别在哪里？3. 目标管理的要素4. 目标管理体系的内容：三个层级、四大环节、一个环境5. 目标管理的常见问题（把问题、方针等当目标、目标会自动实现……）6. 案例分析模块二、目标的制定：帮你掌握建立如何目标体系1. 制定目标5大原则2. 设定目标的步骤3. 如何制定工作总目标4. 目标分解的原则5. 目标分解的方法（象限法、分级管理法、价值树法）6. 目标系统的形成7. 案例分析讨论模块三、目标的跟踪：帮你掌握促使目标实现的方法1. 目标跟踪的目的A.员工为什么没有做你希望他们做的事情？B.偏差在什么时候发现才容易被纠正？C.如何才能让员工感觉到自己在进步，在发展？如何才能让员工感觉到有成就感？D. 如何才能取保目标的实现？2. 目标跟踪的步骤3. 目标跟踪的措施4. 目标跟踪过程中管理人员常犯的错误5. 案例分析模块四、绩效考核：帮你掌握如何评估目标完成情况1. 按照什么依据来评估目标的完成情况？宋劝其核心课程系列之《目标管理》2. 如何把评估的结果告诉员工效果才最好？3. 成功案例学习模块五、绩效考核结果的应用：帮你掌握如何激励和发展员工1. 奖励及实施奖励的注意事项--别把好事做坏了2. 惩罚及惩罚落实的注意事项---要把坏事办好了3. 如何发展员工，让下一轮的目标更容易实现4. 案例分析讨论（GE的ABC管理）主讲老师：宋劝其老师介绍1.简介：国内知名战略绩效管理实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》中国制造业管理在线等多家网站和杂志高级专家撰稿人、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。
目标与绩效管理课件
公司管理制度 工作流程
公司级CPI 各系统子CPI 部门CPI 岗位CPI
KPI与CPI的关系
组织建设 组织目标KPI 决定
部门建设 流程目标KPI 分解
岗位建设 岗位目标KPI
保障
影响
管理目标CPI 保障
绩效管理并非只是对个人的绩效进行 管理，绩效管理包含对三个层面的管 理
公司绩效
部门绩效
岗位绩效
对于关键岗位以及个别有潜质的员 工的考核，也遵循这个考核关系图。
直接领导虽不是被考核人考评结果 的最终决策人，但是保留对考核结 果的质询权，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求。
绩效评价的周期
员工-月度考核+年度考核 部长-季度考核+年度考核 副总-年度考核
绩效评价的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ期
业绩
副总
全年度
目标与绩效管理
课程内容
• 认识目标管理 • 目标管理的工作流程 • 如何设定目标 • 目标执行过程中的跟踪检查 • 绩效管理 • Q&A
一、认识目标管理
由跳水队的故事引发的对目标管理的思考。。。
一、认识目标管理
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对 世人有卓越贡献及深远影响，被 尊为“大师中的大师”。德鲁克 以他建立于广泛实践基础之上的 30余部著作，奠定了其现代管理 学开创者的地位，被誉为“现代 管理学之父”。
2.5% 2.5% 2.5% 2.5%
Internal(10) 內部 Community/Environmental Index 社會及環境指標 10.0%
Learning and Growth (20%) 學習和成長
Employee Climate Survey 員工風氣調查
《目标与绩效管理》
《目标与绩效管理》课程大纲适合对象：企业各级管理人员，人力资源管理专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。
授课方式 : 课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间： 2天课程大纲：模块一、绩效及绩效管理：帮你正确认识绩效及绩效管理，树立正确的理念1. 绩效管理是帮助你如何实现目标的系统工具与方法？2. 绩效管理是什么？实施绩效管理的根本目的是什么？3. 我们要的是什么？我们怎么得到我们想要的？4. 绩效管理能帮你解决企业两大关键成功要素：战略+执行5. 游戏体验及分享模块二、绩效管理的内容：帮你掌握绩效管理正确理念、程序、方法及工具1. 绩效管理的三大系统2. 绩效管理的四大环节为指标设定目标值的五大注意事项？七大步骤等下属对目标值不认同如何应对办？如何为下属做好绩效辅导、检查和过程反馈；如何使您的检查更有效，发现问题的常用方法；在企业管理的各个阶段沟通的重点和沟通的目的、内容、方法与工具？为什么你布置的工作员工没有按时完成？考核中常见的问题及处理方法。
考核之后应该做什么？绩效面谈常用方法与技巧（微笑法则、BEST法则）3. 成功及失败的绩效管理案例解析模块三、战略绩效管理体系建立：掌握绩效管理体系建立的步骤、工具和方法1. 绩效指标系统建设指标体系建设的七步法指标体系建设的工具及应用(价值树法，关键成功因素法等)2. 绩效管理运行体系建设绩效管理管理的职责（办公室、人力资源部与其其他各部门和员工）MBO、KPI、BSC、EVA等常用方法的讲解及关系如何选择合适的方法呢？操作流程及注意事项数据的采集及管理规定等3. 绩效管理的文化建设绩效文化建设的三个层面理念、制度和行为文化建设（榜样、活动与规范）的注意事项4. 现场案例演练及分享模块四、成功实施战略绩效管理体系：帮你掌握绩效管理体系实施过程中的要点及注意事项1. 如何启动绩效管理工作？什么时候合适？主要责任在谁？启动过程中常犯的错误有哪些？如何避免，确保成功？2. 启动绩效管理工作后的第一步应该做什么？怎么做好？3. 制定好目标以后，目标是否会自动实现？为确保目标实现我们该做什么？4. 考核的依据是什么？如何确保考核的公平与公正？5. 绩效考核的结果怎么兑现？兑现是要注意什么？6. 第一轮流转下来，我们应该做什么？怎么确保下一轮转的更好？7. 绩效管理体系实施的十八个关键点祥解。
课程大纲《目标与绩效管理》
目标与绩效管理课程背景：彼得.德鲁克对管理的三大贡献之一，是目标管理，目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向。
但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题：管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准；公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实；即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空；不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划；缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差；不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区；管理者在目标与绩效管理中的工作缺位；企业缺乏运行目标与绩效管理的文化氛围、管理基础。
所以，目标与绩效管理需要升级，本课程模拟部门/岗位,从目标制定、分解、目标跟进、调整、评估、反馈、绩效分析等进行全程演练，帮助提升对目标绩效管理能力，更大发挥目标管理的作用。
课程收益：●掌握目标的SMART原则●依据目标原则，制定科学合理的目标●演练绩效考核表设计●演练并掌握与下属沟通目标的技巧与关键点●演练并掌握跟进辅导下属的目标●学会使用4K1B量化技术对各类绩效进行量化●演练绩效反馈与面谈●练习结构化分析绩效差距及制定改进策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程工具(节选部分)：工具一：管理闭环模型工具二：结构化思维工具，MECE工具三：职责匹配图工具四：4K1B绩效量化技术课程大纲导入：问题聚焦，使用UMU互动调研第一讲：为什么要做目标与绩效管理一、企业没有目标管理，会出现什么结果1. 工作没有方向2. 资源不能充分利用3. 员工士气低落二、目标管理对管理者的好处1. 工具聚焦，防止无头绪2. 协调团队，防止各自为政3. 有管理抓手，防止虚化三、目标管理给员工带来的好处1. 工作有方向，有动力2. 有成就感3. 加深工作的意义理解四、绩效考核与目标管理的关系1. 目标是绩效的阶段性表达2. 目标是手段，绩效是目的案例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》案例：《山田本一的马拉松冠军》小组讨论：《公司没有目标，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》第二讲：目标与计划制定一、什么是目标1. 目标的SMART原则2. 不能量化的目标如何管理1）定性管理2）流程化管理3）细化管理练习：把工作指令转化成工作目标二、公司三级目标的制定1. 公司目标的来源2．部门目标的依据3. 个人目标的依据4. 三级目标的逻辑洽合1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全5．价值链绩效成因分析1）业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效2）管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距三、八维绩效考核表设计一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期四、绩效目标沟通面谈的策略1. 明确意义——目标的意义，对公司、对个人2. 策略分析——目标分解达成因素分析3. 资源支持——协调，经验、人财物、信息支持4. 鼓励挑战——激发勇气和信心5. 信守承诺——倡导言必行、行必果6. 沟通策略——多问少讲，认真倾听1）采用“解决问题法”2）少用“讲述—倾听法”3）不用“讲述—推销法”案例：华为的PBC(PersonalBusinessCommitment) 模拟练习：绩效目标面谈第三讲：绩效辅导技巧一、绩效辅导存在的问题1. “度娘”——有问必答2. 婆婆妈妈——事无巨细3. 甩手掌柜——不管不问4. 忽左忽右——无所适从二、绩效辅导的技巧1. 辅导下属的六个步骤第一步：认真倾听第二步：确认问题第三步：帮助分析第四步：引导答案第五步：确定可行第六步：鼓励期待2. 四种不同员工的绩效辅导策略1）从绩效和能力来区分的四种不同员工2）四种不同员工的优势和不足3）四种不同员工的辅导策略3. 用教练方式来做绩效辅导1）教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿2）帮助下属确定目标3）帮助下属认清现状4）帮助下属选择策略5）帮助下属提升意愿6）教练方式绩效辅导注意事项4. 工作辅导的16字方针情境模拟：教练式辅导第四讲：绩效目标的量化考核一、传统绩效量化的三大误区误区一：注重结果，轻视过程误区二：全部数据化误区三：心理因素影响很大1）近因效应2）对比效应3）晕轮效应4）趋中效应5）我同效应6）过严效应7）过宽效应8）首因效应二、量化的三大原则原则一：公平公正客观原则二：结果、过程、能力的全要素评估原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰三、4K1B绩效量化技术1. KPI——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法四、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位2）熟练使用4K1B量化技术3）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》第五讲：绩效反馈与面谈技巧一、绩效面谈的准备1. 时间——独立2. 地点——安静3. 时长——明确4. 评估结果——事先反馈5. 反馈重点——优缺点6. 关键材料——事件二、面谈与反馈技巧1. 建立信任2. 说明目的3. 鼓励说话4. 多问少讲5. 聚焦问题6. 避免冲突7. 着眼未来8. 表扬为主9. 感谢期待10. 适时结束案例：小S和经理的绩效面谈模拟练习：绩效反馈与面谈三、绩效差距分析与改进1. 结构化分析个人绩效2. 结构化分析团队（部门）绩效3. 结构化分析公司绩效4. 改进策略与目标计划课程总结。
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目标与绩效管理
第一讲透过游戏看实质
1.互动游戏：盲目执行酿恶果
2.小游戏揭示大问题
第二讲企业管理的系统结构
1.企业各级管理者工作侧重
2.企业管理的错位
3.应对企业管理错位的途径
4.回路管理与“两个基于做三定”
第三讲目标管理（一）
1.“目标”与“任务”
2.目标绩效管理的导入
3.目标管理的流程
4.目标的确定
第四讲目标管理（二）
1.目标的分解及分解的效果
2.对已确定目标的清晰表述
第五讲目标管理与认同管理
1.引言
2.目标绩效管理的套表系统
3.认同管理的内容
4.认同管理的要求（上）
第六讲认同管理（一）
1.认同管理的要求（下）
2.认同管理的方法
第七讲认同管理（二）
1.认同管理案例再现—“不可能的任务”
2.认同管理案例破解—“期望值解难题”
3.认同管理案例结论—“得到四个成果”
第八讲过程管理（一）
1.过程管理导入的必要性
2.透过公司文件分析企业过程管理
第九讲过程管理与考核管理
1.目标过程管理
2.考核管理模型
第十讲考核管理（一）
1.绩效考核的具体方法
2.平衡计分法的逻辑关系
3.关键业绩指标（KPI）
4.绩效管理的整体流程
5.业绩指标评价模型
第十一讲考核管理（二）
1.目标体系实例
2.平衡计分法四个维度指标的构成
3.EVA与TOC（上）
第十二讲考核管理员工管理强化管理
1.EVA与TOC（下）
2.集团公司对下属企业的考核
3.绩效管理系统的实现过程
4.员工管理导入
5.强化管理导入。