M公司项目全额承包管理办法
公司承包管理制度
公司承包管理制度第一章总则第一条为了规范公司的承包管理工作，保证公司承包项目的顺利进行，提高项目管理的效率和质量，制定本制度。
第二条在公司内部，统一使用本制度进行承包项目管理，并根据实际情况进行适当调整。
第三条本制度适用于公司内部的所有承包项目，包括但不限于施工承包、设备租赁承包等。
第四条承包项目经理（以下简称项目经理）是承包项目的全权代表人，负责与公司签订承包合同，并组织、协调、管理和验收承包项目。
第二章承包项目的立项与审批第五条承包项目的立项主要由各部门或项目经理提出，提出的立项申请需包括项目的名称、概要、预算、风险评估等内容。
第六条承包项目立项申请由上级部门进行审批，审批过程中需充分考虑项目的可行性、市场需求、竞争力等因素。
第七条承包项目的立项审批需要通过公司的决策机构进行，并在立项前进行足够的论证和讨论，确保项目的可行性和风险可控。
第三章承包合同的签订与履行第八条承包项目经理负责与公司签订承包合同，并确保合同内容的合法性和合理性。
第九条承包项目合同应包括合同的双方、项目的目标和范围、工期、报酬、保证金、违约责任、争议解决等内容。
第十条承包项目在履行合同过程中，承包方需按照合同约定完成相关工作，同时应严格按照公司的质量、安全、进度、成本等要求进行管理和控制。
第十一条承包项目经理应定期向公司报告项目的进展情况，并及时处理各类问题和风险，确保项目的顺利进行。
第十二条承包项目完成后，由项目经理进行项目的验收，并向公司进行项目交接。
第四章承包项目的管理与控制第十三条承包项目经理负责对承包项目进行全面管理与控制，包括但不限于项目计划、项目组织、项目风险管理等。
第十四条承包项目经理应确保项目的目标和计划得到有效的实施和控制，同时应及时评估项目进展情况和效果，及时调整项目计划和组织。
第十五条承包项目经理应制定适当的项目管理制度和规范，对项目组成员进行培训和指导，提高项目管理水平。
第十六条承包项目经理应与各相关部门进行有效的沟通与协调，确保项目的顺利开展和圆满完成。
公司项目总承包管理规定
公司项目总承包管理规定文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]1施工总承包管理目标、范围和对象项目管理目标施工总承包管理的原则在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。
施工总承包管理的程序和内容施工总承包管理的方法和手段制定相应的技术方案、建立审批制度表—5 项目方案编制、审核、审批原则2施工总承包管理施工总承包管理的理解与思路施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。
总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。
1、主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”。
2、运行机制：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。
3、组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
4、推行主体：“二制建设”。
即项目经理责任制和项目成本核算制。
5、基本内容：“三控，三理，一协调”。
即成本控制、进度控制、质量控制，安全、合同、信息管理和与施工有关的组织协调。
6、管理目标：成本目标、进度目标、施工质量目标。
施工总承包项目管理机构设置和职责施工总承包的项目组织管理包括：企业保障层、项目决策层、项目管理层、项目作业实施层四个层面。
1）企业保障层：针对本工程的面积比较大、专业分包单位众多的大型工程建设项目，公司将成立工程指挥部，由公司的相关部门组成，在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障。
2）项目决策层：以项目经理为首、由项目副经理、技术负责人等项目主要管理人员组成的项目管理领导班子，施工项目在实施过程中的一切决策行为都集中于决策层，其中项目经理是领导核心。
3）项目管理层：指在项目经理的直接领导下的项目部的各个职能部门或部门负责人。
工程项目全额承包管理办法
工程名目全额承包治理方式〔2022年〕第一章总所以第—条工程名目全额承包治理是落实名目经理责任制和名目本钱核算制的重要治理模式。
为了建立以工程名目为核心的现代企业经营治理体制，全面提升名目治理水平，扩大经营规模，提高经济效益，依据GB／T50326-2006?建设工程名目治理典型?，在总结以往经验的本源上，对工程名目全额承包治理方式进行修订。
第二条全额承包是指以名目经理为责任主体，对工程名目的工期〔进度〕、质量、正常、资金、本钱和文明施工全面负责，实行一次包死，确保上缴、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经济承包责任制。
第三条工程名目全额承包按照“公司宏瞧操纵，名目托付施工，专业施工保障，社会力量协调〞的机制运行，公司对全额承包名目进行动态治理，优化配置，目标操纵，节点考核。
第四条本方式适用于名目经理部或职工个人运用公司资质自行承接的名目，以及公司认为适合采纳全额承包的名目。
第二章名目经理责任制第五条施工名目治理实行名目经理责任制。
名目治理是以名目经理为中心的治理。
实行全额承包的名目经理应是本公司职工，并具有相应的建筑师资质〔不具备建筑师资质按本方式实行全额承包的，承包人可聘任名目经理〕和施工能力、治理经验以及良好的道德品质。
名目经理按照自愿报名，公开竞争的方式。
公司造价部在工程投标过程中应对工程本钱进行猜测分析，明确各项费用的盈亏情况并初步确定上交费用，中标后依据招标条件及本钱猜测应至少由两个以上名目部进行竞标或议标，其要紧内容含：施工方案、上交费用、质量谋划、正常文明目标、风险抵押金、工期。
由竞标领导小组择优选聘并签定全额承包合同。
竞标领导小组：组长：时炜副组长：孙海勇邵向东岳小库组员：名目治理部经营部造价部财务处安监处劳人处第六条实行全额承包的名目经理，作为名目施工治理的第一责任人和组织者，对名目施工全过程的根基内容——进度、质量、本钱、正常操纵、现场〔要素〕、信息、合同治理和组织协调〔即“四操纵三治理一协调〞〕全面负责，并担负各类经营费用、经营和治理风险。
工程项目承包经营管理办法
工程项目承包经营管理办法第一章绪论1.1 背景工程项目承包经营管理办法是为规范和指导工程项目承包活动，促进工程建设市场健康发展而制定的管理办法。
1.2 目的该办法的制定旨在加强对工程项目承包经营活动的监管，提高项目承包经营者的经营水平，维护建设市场秩序，促进工程建设领域的可持续发展。
第二章一般规定2.1 适用范围本办法适用于从事工程项目承包活动的承包商及相关管理机构。
2.2 定义1.工程项目承包：指建设单位委托承包商承担工程项目建设任务，并按照合同约定获得报酬的经济活动。
2.承包商：指具有承接工程项目能力的法人或个人。
3.建设单位：指直接或委托代理参与工程项目的法人或其他组织。
2.3 基本原则1.公平竞争：工程项目承包应遵循公平竞争原则，保障各方利益。
2.诚实守信：各方应遵守合同，秉持诚信原则进行合作。
3.安全环保：工程项目承包应重视安全和环保问题，确保工程建设过程安全可靠、环保卫生。
4.风险管理：承包商应认真评估与控制项目风险，确保工程项目顺利进行。
第三章承包商管理3.1 资格要求1.承包商应具备相应的资质和经验，符合国家有关规定。
2.承包商应具备良好的信誉和财务状况，确保履约能力。
3.2 经营行为规范1.承包商在承接工程项目过程中应遵守相关法律法规和合同约定，不得有违法行为。
2.承包商应按照约定的质量标准和进度要求完成工程项目，确保工程质量。
第四章建设单位管理4.1 委托手续1.建设单位在委托承包商承接工程项目前应经过合法合规程序，签订正式合同。
2.委托合同应明确工程项目的范围、质量标准、进度要求以及报酬方式。
4.2 监督管理1.建设单位应加强对工程项目的监督管理，确保承包商按照合同约定履行承包责任。
2.建设单位应针对工程项目情况进行定期检查和评估，及时处理问题。
第五章监管机构职责5.1 监督检查监管机构应定期对工程项目承包活动进行监督检查，发现问题及时处理。
### 5.2 处罚机制监管机构对违反管理办法的承包商和建设单位可根据规定采取相应处罚措施，确保承包经营活动合规进行。
《M公司工程总承包模式下项目风险管理改进研究》范文
《M公司工程总承包模式下项目风险管理改进研究》篇一一、引言随着全球化和市场经济的不断发展，工程总承包模式在工程项目管理中扮演着越来越重要的角色。
然而，项目风险的管理和控制是该模式下的一个重要挑战。
M公司作为一家在工程总承包领域具有显著影响力的企业，面临着多种复杂多变的工程项目风险。
本文将深入研究M公司在工程总承包模式下的项目风险管理，探讨其现有问题和潜在的改进策略。
二、M公司工程总承包模式概述M公司作为一家以工程总承包为主营业务的公司，承接了各类大型工程项目。
工程总承包模式是一种集设计、采购、施工于一体的工程项目管理模式，其优点在于能够提高项目效率，减少项目成本。
然而，这种模式也带来了项目风险管理的挑战。
三、M公司项目风险管理现状及问题目前，M公司在项目风险管理方面已经采取了一系列措施，包括风险识别、评估、应对和监控等。
然而，仍存在一些问题。
首先，风险识别不够全面，往往忽略了一些潜在的风险源。
其次，风险评估方法不够科学，缺乏定量分析和长期数据支持。
此外，风险应对策略不够灵活，缺乏对变化环境的快速适应能力。
最后，风险监控机制不够完善，难以实时掌握项目风险的变化情况。
四、项目风险管理改进策略针对M公司项目风险管理存在的问题，本文提出以下改进策略：1. 全面风险识别：通过建立完善的风险识别机制，加强对项目各阶段、各环节的风险识别，确保不遗漏任何潜在的风险源。
2. 科学风险评估：采用定性和定量相结合的风险评估方法，引入长期数据支持，提高风险评估的准确性和可靠性。
3. 灵活风险应对：制定多种风险应对策略，根据项目实际情况和风险变化情况，灵活调整应对措施，提高对变化环境的适应能力。
4. 完善风险监控机制：建立实时监控项目风险的变化情况的风险监控机制，及时发现和解决项目风险，确保项目顺利进行。
五、实施改进策略的保障措施为了确保改进策略的有效实施，M公司需要采取以下保障措施：1. 加强组织管理：建立健全的项目管理组织结构，明确各部门的职责和任务，确保项目风险管理的顺利进行。
工程项目建设承包管理办法
第一章总则第一条为了规范工程项目建设承包管理，保障工程项目的顺利进行，提高工程质量和效益，根据国家有关法律法规，结合工程实际，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事工程项目建设承包活动的各类企业、事业单位和其他组织。
第三条工程项目建设承包应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，确保工程项目的质量和安全。
第二章承包资格与条件第四条承包单位应当具备以下资格条件：（一）具有独立法人资格，注册资本达到国家规定的要求；（二）具有相应的资质等级，符合工程项目的专业要求；（三）有良好的信誉和业绩，无重大违法违规行为；（四）有健全的组织机构、管理制度和技术力量。
第五条承包单位在投标过程中，应当如实提供有关资料，不得以虚假信息误导招标人。
第三章招标投标第六条工程项目建设承包应当采用公开招标、邀请招标或者其他方式确定承包单位。
第七条招标人应当依法发布招标公告，明确招标条件、投标文件要求和评标标准。
第八条投标人应当具备本办法第四条规定的资格条件，按照招标公告的要求提交投标文件。
第九条招标人应当对投标文件进行审查，对符合条件的投标人进行评标。
第十条评标委员会应当根据招标文件的要求，对投标文件进行综合评审，确定中标单位。
第四章合同签订与履行第十一条中标单位应当在规定的时间内与招标人签订工程承包合同。
第十二条工程承包合同应当包括以下内容：（一）工程概况；（二）承包范围；（三）工程价款；（四）工期；（五）质量要求；（六）安全文明施工要求；（七）合同履行、变更、解除和终止的条件；（八）违约责任；（九）争议解决方式；（十）其他约定事项。
第十三条承包单位应当按照合同约定，按时、按质、按量完成工程任务。
第十四条招标人应当对工程进度、质量、安全等方面进行监督检查，确保工程顺利进行。
第五章监督检查与责任追究第十五条工程项目建设承包活动应当接受政府有关部门的监督检查。
第十六条承包单位在工程项目建设过程中，违反本办法规定，造成工程质量、安全事故或者其他严重后果的，依法承担相应的法律责任。
工程项目承包管理制度
工程项目承包管理制度一、总则为规范工程项目承包管理行为，保证工程项目按时、按质、按量完成，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有工程项目的承包管理行为。
三、承包管理责任1. 项目经理：负责对工程项目进行全面管理，包括承包方的选择、合同签订、进度控制、质量管理等工作。
2. 承包方：负责按照合同要求完成工程项目，并保证工程质量和进度。
3. 其他相关部门：协助项目经理对工程项目进行管理，并配合承包方完成工程项目。
四、承包方选择1. 项目经理根据工程项目的特点和需求，结合承包方的资质、信誉和实力，选定最适合的承包方。
2. 承包方需具备相应资质和经验，并能承担工程项目规模和要求。
3. 承包方需提供完整的承包方案和报价，并主动配合项目经理进行商务谈判和合同签订。
五、合同签订1. 合同内容应包括工程项目的范围、进度计划、质量要求、合同价款、支付方式等相关条款。
2. 双方签订合同后需严格执行，并按照合同规定的要求完成工程项目。
3. 如出现合同变更或疑义，需及时与项目经理协商解决，并按照有关程序进行调整。
六、进度控制1. 项目经理负责制定工程项目的进度计划，并对承包方的进度进行跟踪和监督。
2. 承包方需按照合同约定的进度要求完成工程项目，如有延误需及时通知项目经理并提出解决方案。
3. 如承包方无法按时完成工程项目，项目经理有权采取相应措施，包括延期、罚款等。
七、质量管理1. 承包方需按照合同要求保证工程项目的质量，包括施工质量、材料质量等。
2. 项目经理负责对工程项目的质量进行检查和评估，并对不合格项目进行整改处理。
3. 如出现严重质量问题，项目经理有权暂停工程项目，并追究承包方责任。
八、支付管理1. 根据工程项目进度及完成情况，项目经理负责及时支付合同约定的款项。
2. 如承包方存在工程质量问题或进度延误等情况，项目经理有权暂停支付或部分支付。
3. 双方如有支付纠纷，需及时协商解决并遵守合同约定的支付方式。
承包工程项目的管理办法
一、适用范围本办法适用于境内注册企业承包的各类工程项目，包括房屋建筑、市政基础设施、公路、铁路、桥梁、隧道、港口、码头、水利工程、电力工程、通信工程、环保工程等。
二、工程项目立项（一）工程项目立项应当符合国家产业政策、行业标准和规划要求。
（二）工程项目立项前，建设单位应当对项目进行可行性研究，并编制可行性研究报告。
（三）工程项目立项应当经过以下程序：1. 建设单位向相关部门提交可行性研究报告及相关材料；2. 相关部门对可行性研究报告进行审查，提出审查意见；3. 建设单位根据审查意见修改完善可行性研究报告；4. 相关部门审批可行性研究报告，并核发立项批复。
三、工程项目招标投标（一）工程项目招标投标应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
（二）工程项目招标投标应当采取公开招标、邀请招标或者竞争性谈判等方式进行。
（三）招标投标程序如下：1. 建设单位发布招标公告或者邀请招标通知书；2. 投标人按照招标文件要求提交投标文件；3. 评标委员会对投标文件进行评审，确定中标人；4. 建设单位与中标人签订合同。
四、工程项目施工（一）工程项目施工应当遵循以下原则：1. 安全生产第一；2. 质量第一；3. 环保第一；4. 依法施工。
（二）工程项目施工应当具备以下条件：1. 工程设计文件、施工图纸等齐全；2. 施工单位具备相应的资质；3. 施工现场符合安全生产要求；4. 施工人员具备相应的技能和素质。
五、工程项目竣工验收（一）工程项目竣工验收应当符合以下条件：1. 工程项目按照设计要求和质量标准完成；2. 施工现场清理完毕；3. 工程项目投入使用前，完成质量保修期内的保修工作。
（二）工程项目竣工验收应当经过以下程序：1. 建设单位组织验收；2. 验收合格后，办理竣工验收备案手续；3. 验收不合格的，责令施工单位整改。
六、监督管理（一）各级建设主管部门负责本行政区域内承包工程项目的监督管理。
（二）承包工程项目应当接受相关部门的监督检查。
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项目全额承包管理办法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。
第三条项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章项目承包管理职责第六条公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的委托代理人，受（分）公司经理委托，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。
第七条公司（分公司）的职责1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。
第八条公司（分公司）的权限在项目管理上，公司（分公司）是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（分公司）统一管理。
2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。
3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。
5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。
6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。
7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。
8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。
第九条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：1、代表企业实施施工项目管理。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。
第十条项目经理的权限项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。
项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。
3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。
4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。
根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行各种材料的采购。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。
8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。
其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。
10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根据需要授予其它权力。
第三章项目承包责任指标第十一条项目全额承包责任书是明确项目与公司（分公司）责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
第十二条工程开工前，公司（分公司）必须与项目签定全额承包责任书。
因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
第十三条全额承包责任书由公司（分公司）项目管理办公室牵头拟订，经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效。
第十四条项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
第十五条项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。
第十六条工程质量指标由公司（分公司）质量部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。
若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。
2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。
月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。
工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。
第十七条安全生产指标由公司（分公司）安全部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。
2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。
；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。
第十八条工期进度指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：必须确保公司（分公司）与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。
2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。
当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。
第十九条文明施工指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。
2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。
第二十条成本降低指标1、基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。
2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。
3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。
项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-30%进行兑现。
第二十一条上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。
项目完工并与业主办理工程结算后，公司（分公司）预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。
第二十二条结算及收款指标1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司（分公司）与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。
2、奖罚规定：具体奖罚办法参照《中建三局项目资金管理办法》有关规定执行。
第四章项目全额承包基数的测算第二十三条项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。
工程量增减变化时，承包基数按比例调整。
第二十四条承包基数确定的工程总价和上交比例1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。
2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。
3、上交款名义上交款=标准总价-承包基数实际上交款=实际总价-承包基数4、上交比例名义上交比例=（1-承包基数/标准总价）ⅹ100%实际上交比例=（1-承包基数/实际总价）ⅹ100%5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较。
通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准：（1）一类地区：26-32%，包括北京、深圳地区；（2）二类地区：24-30%，广东地区；（3）三类地区：22-28%，包括浙江、湖北；（4）四类地区：20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等。
实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。
第二十五条项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。
项目承包基数必须科学、准确。
严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。
第二十六条项目承包基数测算由公司（分公司）预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目予以协助。
承包基数应于项目承包责任书签定前确定。
如因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。
第二十七条项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。
第二十八条项目承包基数测算的依据1、经批准的施工图；2、施工图预算及工料分析；3、当地劳动力工资水平及物价水平；4、内部料具租赁价格；5、内部机械租赁价格；6、当地材料价格（含内部砼价格）；7、详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。