版工程项目全额承包管理规定号文

版工程项目全额承包管

理规定号文

集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

工程项目全额承包管理办法

（2010年）

第一章总则

第—条工程项目全额承包管理是落实项目经理责任制和项目成本核算制的重要管理模式。为了建立以工程项目为核心的现代企业经营管理体制，全面提升项目管理水平，扩大经营规模，提高经济效益，依据GB／T50326-2006《建设工程项目管理规范》，在总结以往经验的基础上，对工程项目全额承包管理办法进行修订。

第二条全额承包是指以项目经理为责任主体，对工程项目的工期（进度）、质量、安全、资金、成本和文明施工全面负责，实行一次包死，确保上缴、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经济承包责任制。

第三条工程项目全额承包按照“公司宏观控制，项目委托施工，专业施工保障，社会力量协调”的机制运行，公司对全额承包项目进行动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。

第四条本办法适用于项目经理部或职工个人运用公司资质自行承接的项目，以及公司认为适合采用全额承包的项目。

第二章项目经理责任制

第五条施工项目管理实行项目经理责任制。项目管理是以项目经理为中心的管理。实行全额承包的项目经理应是本公司职工，并具有相应的建造师资质（不具备建造师资质按本办法实行全额承包的，承包人可聘任项目经理）和施工能力、管理经验以及良好的道德品质。项目经理按照自愿报名，公开竞争的方式。公司造价部在工程投标过程中应对工程成本进行预测分析，明确各项费用的盈亏情况并初步确定上交费用，中标后根据招标条件及成本预测应至少由两个以上项目部进行竞标或议标，其主要内容含：施工方案、上交费用、质量计划、安全文明目标、风险抵押金、工期。由竞标领导小组择优选聘并签定全额承包合同。

竞标领导小组：组长：时炜

副组长：孙海勇邵向东岳小库

组员：项目管理部经营部造价部财务处安监处劳人处

第六条实行全额承包的项目经理，作为项目施工管理的第一责任人和组织者，对项目施工全过程的基本内容——进度、质量、成本、安全控制、现场（要素）、信息、合同管理和组织协调（即“四控制三管理一协调”）全面负责，并承担各类经营费用、经营和管理风险。

第七条项目经理应履行下列职责：

1、履行“全额承包合同”规定的任务，履行合同备案制度。

2、组织编制、调整项目施工组织设计和各项专题施工方案。

3、在合同承包范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

4、遵守国家财经、税收法规和公司的各项规章制度，按“全额承包合同”，正确处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配，及时足额完成管理费用和税费上交。

5、进行现场文明施工管理，妥善处理突发事件。

6、组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

7、严格执行公司“三不得”规定。不得将本人及亲属的设备、材料等物资向本单位出租、出售；不得将亲属聘用于本项目财务、采购、物资管理和印信管理等重要岗位；不得以入股、转租或其他任何形式，在公司范围内从事与材料有关的活动。

8、处理项目经理部的善后工作。组织项目的检查、鉴定和评奖申报。

第八条项目经理应具有下列权限：

1、组建项目经理部。提名项目副经理、总工，填写项目经理部组建审批表，公司审核后任命，办公室按相关要求进行刻章备案；按照《岗位入职标准》，在公司人才中心和劳务公司选择、聘用管理人员和作业人员，签订聘用协议书（标准文本），确定管理人员的职责，并根据业绩进行考核、评价和奖惩。

2、根据施工项目管理的需要，在项目开支范围内，决定资金的投入，按计划使用扣除上交款后的项目资金，决定项目经理部的计酬办法，分配项目经营成果。

3、在对比考察的基础上，按《公司材料管理办法》的规定行使采购权。

4、按照公司的规定自主选择必须具有资质的专业和劳务分包队伍。

5、主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。

第九条项目经理应享有以下利益

1、除按“全额承包合同”可获得物质奖励外，还可获得表彰优秀项目经理等荣誉称号。

2、经考核和审计，未完成“全额承包合同”确定的项目管理目标或造成亏损的，承担全部责任，并接受经济或行政处罚。

第三章项目经理部

第十条实行全额承包的项目经理部由公司项目管理部或公司委托分公司及直

属项目部管理。公司法定代表人与项目经理签订“项目全额承包合同”，明确项目管理目标任务、经济承包指标和奖惩办法。

第十一条项目经理根据“全额承包合同”进行目标分解，确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位，明确人员职责和权限。项目经理部的人员配置应满足施工项目管理的需要。

第十二条项目经理部管理人员月总收入执行公司规定或比照公司规定执行，不得低于公司相关标准，并需报公司劳人处审批备案。按“建楼育人”的方针，为保障新进毕业大中专学生权益，新招收大中专学生的月总收入不应低于以下标准：

大学本科：1600元／月

大学专科：1356元／月

四项保险费用由各项目部自收自支，由公司财务处设专户管理。公司按各项目部在岗职工当年实际发生的失业、医疗、住房公积金等国家规定的社会保险费用由专户资金支付，不足部分用人单位补交，节余资金可支配使用。

项目经理部每月5日前必须将上月职工的考勤表、工资单上报劳务公司和人才管理中心备案。

第十三条项目经理组织有关人员制定规章制度和目标责任考核，奖惩制度。项目经理部的规章制度应包括下列各项：

1、项目部建设规划

2、会议制度

3、项目管理人员岗位责任制度

4、合同管理制度

5、项目技术质量计划书

6、项目安全管理制度

7、项目计划、统计与进度管理制度

8、项目成本核算制度

9、项目材料、机械设备管理制度

10、项目文明工地计划书

11、项目分包及劳务管理制度

12、项目信息管理制度

项目经理部自行制定的规章制度与公司现行的有关规定不一致时，应报送公司项目管理部批准。

第十四条项目经理部的运行

项目经理部应处理好与企业管理层、作业层、分包单位、发包人、监理单位以及社会监督单位之间的关系。

第四章项目管理基本内容和程序

第十五条项目管理的内容包括：建立施工项目管理组织，编制施工组织设计，项目进度、质量、安全、消防、成本控制，项目人力资源、材料、机械设备、技术、资金（生产要素）、合同、信息、现场管理、项目组织协调、项目竣工验收、项目考核评价、项目回访保修及项目部经营发展。

第十六条项目管理的程序：编制投标书并进行投标，签订施工合同，选聘项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订“全额承包合同”，项目经理与分包单位签定劳务合同、供料合同、租赁合同。项目

经理部编制施工组织设计，进行项目开工前的施工准备，施工期间按“施工组织设计”进行管理，在竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权、债务，进行经济分析，公司对项目进行考核评价并兑现“全额承包合同”中的奖惩承诺，保修期满前的项目回访保修由公司维修中心协调组织。

第十七条项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。项目经理应对项目进度控制总目标进行分解，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，编制和实施施工进度计划，报项目管理部备案及时检查和调整进度并报项目管理部，总结进度控制状况。

第十八条项目质量控制应按GB／T19001、GB/T24001、GB/T28001“三合一”认证标准和公司质量管理体系的要求进行。项目质量控制应坚持“珍爱环境、塑时代精品确保安全、建满意工程”的方针和“计划、实施、检查、处理”PDCA的循环工作方法，对人员、材料、机械、方法、环境等因素进行过程控制。项目质量控制必须实行样板制，项目经理应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应按下列程序实施：

1、确定并分解项目质量目标。

2、编制项目质量计划。

3、分阶段实施项目质量计划（施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段质量控制），考核实施情况。

第十九条项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。制定安全技术措施，针对施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。建立安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业，为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现。

第二十条项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，对公司下达的成本预测按工程子项进一步深入细化分析确定各子项的盈亏情况及其目标与应对措施，并据此建立成本台账，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限和相互关系，对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制，实现成本的最优化。

第二十一条项目经理部应根据工程特点，制定创建文明工地计划，按照“文明工地管理办法”的要求认真搞好施工现场管理，项目经理应把施工现场管理列入经常性巡视检查内容，并与日常管理有机结合，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民或减少扰民，不损害公众利益。

第二十二条施工项目合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议以及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同的管理。项目经理应按公司与发包人签订的施工合同和全额承包合同的约定，行使权利，履行义务，依法进行合同的变更索赔。

1、工程施工合同管理：全额承包项目经理部组建完成后，公司经营部及造价部应及时进行施工合同交底，项目经理部围绕履行合同的关键和难点（工期、质量、成本、安全）进行认真分析，研究制定切实可行的措施和办法，以书面形式报项目管理部备案。

2、分包合同管理：分包合同（劳务分包合同、材料供应合同、分项工程分包合同、机械、设施料租赁合同、其他分包合同）应使用公司统一文本，项目经理部应将分包合同一式肆份，报项目管理部审核，加盖合同备案章后作为财务支付款项的依据。项目管理部、项目核算中心、项目经理部、分包单位各执—份。各种分包合同签定与结算管理必须严格遵守国家税收法规，材料采购必须索取发票。对不能提供发票的劳务分包、分项工程分包、租赁分包公司财务部门将依法履行代扣代缴义务。分包合同内容的保修期限不得低于公司与甲方签定的合同。

第二十三条项目信息管理应为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，及时收集、处理信息，优化信息结构，实现项目管理信息化。

第二十四条项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态管理和降低成本。

1、人力资源管理：项目经理部根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，自主选择劳务分包队伍，签订劳务分包合同，并对劳动力进行动态管理，专业和劳务分包单位必须具有相应的专业和劳务资质。

2、材料管理：项目经理部应严格执行《公司材料管理办法》，制定采购计划，在公司合格供应方范围内，审定选用供应人，签订供货合同，对进场材料严格验收，确保供应工作质量和材料质量。

3、机械设备管理：项目所需机械设备可从公司自有机械设备中以租赁方式调配，对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。在使用中做好维护和管理。利用工程款购买大中型机械设备和钢化设施料等固定资产时时，必须向公司资产管理办公室报告，公司批准后方可购买。购置后必须办理验收手续并报公司国资办备案。

4、技术质量管理：项目经理部设项目技术负责人，在公司总工程师和项目管理部的指导下，建立技术质量管理体系，执行国家技术政策和公司的技术质量管理制度。技术负责人和质量员均不得兼职。

5、资金管理：项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。全额承包项目在公司结算中心设立账户，实行专款专用。项目经理部使用资金应列出资金使用计划，报财务处审核，内行依据资金计划付款。项目经理在项目开支范围内对本项目可使用资金有按计划使用权。对项目资金的余缺，公司采用存贷计息的方法，实行有偿调剂，确保按期归还。贷款程序及利率按公司财务管理办法执行。项目部需自行融资的，必须将融资范围、规模、利率、期限以书面形式报公司财务处批准后方可进行，按财务管理办法融资资金必须坚持先入帐、后使用的原则。

第二十五条项目组织协调：项目经理应组织协调与项目施工有关的各方面关系，排除障碍，解决矛盾，保证项目目标的顺利实现。

第五章项目承包指标

第二十六条上交管理费标准：实行全额承包的项目，除上交公司劳保统筹、税金（代扣代缴）外，按工程合同目标要求，以不含税工程造价（含土建、安装、装饰装修）为基数，上交公司管理费5%。

1、以上比例在项目承接后，综合考虑招投标优惠、垫资压价、工程实际，由公司在全额承包合同中确定。公司不再收取其他费用。

2、上交管理费以投标预算中的不含税工程造价为暂定基数，施工过程按工程款回收同比例上交。工程竣工后，以审计报告确认的不含税工程造价为最终基数，按实际实

现指标情况，根据《工程项目全额承包管理办法》、《全额承包合同》，重新计算上交管理费用。

3、为鼓励项目经理部滚动发展，对项目经理部自行承揽的工程项目上交管理费用，按照公司确定的上交管理费用标准下浮20%。

4、为鼓励开拓新市场，在西安地区以外承建的工程下浮10%，自行承揽承建的在西安地区以外的工程与以上第3条叠加计算。

5、以上上交管理费标准适用于房建施工及安装总承包项目，上交基数为包括土建、安装、装饰等在内的不含税工程造价。不论是房建还是安装总承包项目，双方均应签订总分包合同，合同可自行协商，明确上交比例。按照工程报量，总包方支付分包方工程款应与建设单位支付同步。

6、土建项目部自主经营承接的工程

①安装部分报量由土建报；

②给公司上缴的各项管理费用由土建统一上缴；

③成立安装项目部时，由项目部与安装公司协商确定；

④安装上缴给土建的配合费由双方协商确定，但不能低于工程总造价的3%。

7、安装公司在公司以外独立承接的安装工程，公司不收取管理费。由安装公司与项目部签定合同，并报公司项目管理部备案，费用由安装公司自收。

8、公司承接的任务确定安装项目部时由安装公司组织自己的内部项目部竞标，管理费用除上交公司或土建项目部外，安装公司可与竞标成功的安装项目部协商，另行收取管理费用。

第六章风险抵押金管理

第二十七条风险抵押金的管理

1、实行全额承包的项目经理部应上交风险抵押金，比例由项目经理根据岗位责任自行确定。风险抵押金可视为项目股本，作为分配项目经营成果的参考依据。

2、直属项目部与直管项目部为独立经营之实体，应以现金形式向公司财务处上缴风险抵押金，直属项目部上缴100万元，直管项目部上缴50万元，由公司财务处根据其经营情况审核，两年调整一次。

3、直属项目部与直管项目部下属的工程项目经理部的风险抵押金由直属项目部或直管项目部自行收取及管理。

4、直属项目部与直管项目部资金困难时可申请免息使用本项目部所交纳的风险抵押金，其数额由公司财务处审批核定。

5、风险抵押金逾期未交，公司按照未交风险抵押金数额的1%按月收取滞纳金。

第七章项目管理考核

第二十八条公司成立项目管理考核领导小组：

组长：公司经理

副组长：生产副经理总会计师

成员：项目管理部财务处审计处劳动人事处

安全生产监督管理处监察室

领导小组办公室设在项目管理部，项目管理部部长兼任领导小组办公室主任，负责项目管理考核的日常工作。

第二十九条考核依据：《建设工程施工合同》、《全额承包合同》及公司有关项目管理的规定。

第三十条被考核项目的确定

1、直属项目部应在公司考核前自行组织对下属工程项目的考核，公司考

核检查直属项目部的项目管理工作并抽查其所属的工程项目。

2、对直管项目部视其工程情况由项目管理部确定考核项目。

3、工程管理部、古建公司应在公司考核前，在自查的基础上推荐1~2个工程项目参加公司季度考核。

第三十一条考核时间一般按季度进行，较大项目，除按季度考核外，结合日常工作检查进行单项考核。

第三十二条考核内容，职责划分及评分办法。全额承包项目的考核内容主要为：成本、生产、质量、安全及文明施工。季度考核以项目管理部为主，安全生产监督管理处、财务处、劳人处等部门协助，考核结果经领导小组审议后向全司通报。项目成果考核以审计部门为主，项目管理和财务部门协助，考核结果以审计报告为准。季度考核采

用百分制评分，其中成本管理30分，质量管理24分，生产管理16分，安全管理15分，制度建设10分，文明工地5分。

第三十三条奖罚标准及承包兑现

1、项目终结，以公司审计确认的项目净利润，作为项目可分配经营成果进行承包兑现，兑现分配的时间及金额，根据项目在公司资金管理中心存款多少及工程款回收情况确定，第一次允许分配比例不得高于可分配经营成果的60%，其余部分待

工程款全部收回，项目经理的职责全部履行完后兑现。

2、夺杯项目从税前利润中预留工程总造价%的夺杯费用和%的保修费用，非夺杯项目预留主体部分造价的1%的保修费用。夺杯和保修费用分基础、主体、竣工三阶段计提，基础阶段计提20%，主体阶段计提40%，竣工后计提40%。保修期满，其差额并入未分配经营成果。

3、上交管理费按承包合同约定的工程收款数比例按时足额上交，逾期未交，按照欠管理费数额的1%按月收取滞纳金。

4、考核连续三次均排名倒数后三名的项目，项目经理公司不再安排其担任项目经理。

5、项目中间考核实行红黄牌制，考核得分70分以下为黄牌，有下列情况之一为红牌。

①发生重大质量、安全事故；

②非建设单位拖欠工程款而未完成上交管理费；

③成本发生亏损。

6、项目考核若出现黄牌，给予警示。项目经理应认真分析查找原因，制定措施予以整改。连续两次考核为黄牌或一次考核为红牌者，降项目部工资标准，并视其情节轻重，可分别给予撤销项目经理职务、经济处罚、行政处分等，成本亏损用风险抵押金抵冲。凡发现项目经理玩忽职守、渎职，追究法律责任。

第八章工程竣工结算

第三十四条项目经理对工程质量终身负责。工程项目完成竣工决算进行终结审计后，项目全额承包合同最终考核，项目经理有夺杯和催收拖欠工程款的责任，分配剩余兑现奖的权利可延续到夺杯标准最终评定，工程款全部收回为止。

第三十五条工程交工，善后工作处理。

1、结清与分包，供货及其它配合单位的所有经济业务。

2、项目部应组织财产物资管理人员、项目会计对现场剩余财产物资进行盘点，编制盘点表一式四份，一份报公司国资办，一份报公司材料管理中心，一份交项目会计，一份项目部留存。未经公司审计的项目，剩余财产物资的调拨、转移、价让、处置必须报公司国资办审批。

3、向公司售后服务中心办理保修移交工作。

4、向有关单位和公司有关部门移交工程技术资料。

5、竣工结算完后一周内应将项目部印章交还公司办公室。

6、终结审计结束，项目部应填写《竣工完结项目兑现审批表》（见附件），分别到公司劳人处、项目管理部、财务处、审计处、办公室部门签写意见、盖章，并经公司领导审批后到财务处办理兑现手续。

上述工作未完成，项目剩余经营成果不能兑现。

第九章附则

第三十六条本办法未涉及内容按照公司《项目管理手册》和有关规定执行。本办法与以前规定相抵触，以本办法为准。

第三十七条本办法自二O一O年元月一日起执行，陕建三[2008]87号文同时废止。

第三十八条本办法每年修订一次，解释权归项目管理部。

附件：

1、全额承包合同

2、售后服务管理办法

3、劳动聘用协议书

4、岗位入职标准

5、内部融资审批管理办法

6、项目考核表

7、竣工完结项目兑现审批表

附件1

全额承包合同

为了落实项目经理责任制和成本核算制，确保工程质量、工期、成本、安全、文明施工、环境保护等预期目标，全面提升项目管理水平，提高经济效益，根据《工程项目全额承包管理办法》，结合工程实际，本工程实行全额承包、自负盈亏。经双方协商达成如下协议：

第一条工程概况：

1、工程名称：

2、工程地点：

3、建筑面积：

4、结构类型：

5、工程类别：

6、承包范围：

7、承包方式：

8、工程价款：

其中：不含税工程造价（含土建、安装、装饰、装修）；

养老统筹：

四项保险：

安全文明施工定额补贴：

税金：

第二条承包指标

1、工期：

开、竣工日期：年月日至年月日。

总日历工期：共计日历天。

2、工程质量等级：

3、安全生产：

4、文明施工：

5、新技术应用示范：

6、经济指标：

（1）项目经理部上交管理费：

考虑招投标优惠、垫资压价、工程实际，项目部以不含税工程造价（含土建、安装、装饰装修）为基数，上交管理费 %和劳保统筹、四项保险和税金（代扣代缴）等。施工过程中以建设单位实际支付的工程款为基数，按上缴比例同期上缴，对于未按期足额上缴的，按照欠缴管理费数额的1%按月收取滞纳金，公司不再收取其它费用。

（2）项目经理部承担所有经营费用以及经营、管理风险。

（3）上交管理费与工程质量、新技术应用和文明工地等指标直接挂钩。施工期间考核，若未能达标或经预测达标无望的，按《工程项目全额承包管理办法》调整增加上交管理费，未达到质量目标，上缴公司的管理费上浮 20 %；未达到安全、文明目标，上缴公司的管理费上浮10 %。若工程超过本合同约定的目标，按照公司《质量、安全管理办法》及《工程项目全额承包管理办法》，进行奖励。

（4）工程竣工后，以审计报告确认的不含税工程造价为基数，按实际实现指标情况，根据《项目全额承包合同》，全额合同重新计算上交管理费用。

第三条双方责权

（—）企业责权

1、协助承包人全面履行建设工程施工合同，协调同建设单位、设计及其他管理部门的关系。

2、协助承包人解决工程项目施工所需人、财、物的调配、供应。及时支付工程费用，帮助承包人解决施工中所遇到的疑难问题。

3、帮助承包人建立工程成本台帐，工程项目的成本核算。

4、对承包人的施工质量、工作标准、工程进度、安全生产、文明施工、人事安排、劳务使用、经济分配等进行协调、监督、检查、处罚，对违反公司有关制度的行使经济赔偿和解聘的权利。

5、为项目提供企业对项目管理的标准、规范、规章制度等配套管理文件及资料。

6、严格兑现奖罚。

（二）承包人的责权

1、建立健全项目部各种规章制度，精心策划现场平面布置。

2、安排材料、机械设备、劳动力等均衡进场。

3、编制施工组织设计、施工用电方案、架子搭设方案、安全技术措施、创建文明工地计划、节约材料措施、季节性施工措施、环保措施及各工序作业文件等，并在施工过程中严格执行。

4、按照公司规定，签订各种专业、劳务分包合同，机械、设施料租赁合同。

5、严格执行公司有关规章制度，接受有关部门的工作检查、监督。

6、协调同发包人、设计单位及其他管理部门的工作关系，做好工程总包管理工作和各分包单位的协调管理工作，履行工程施工合同条款。

7、严格执行《公司材料管理办法》，建立健全工程耗料台帐，进行人工费、材料费、机械费等项目核算，降低消耗，减少浪费。

8、在项目管理中有劳务选择、调配、人事安排、物资租赁、成本控制、计酬分配等权利。

9、承担重大质量事故的责任，承担所施工工程拖延工期的责任，承担重大安全事故的责任，承担管理不善而发生的重大治安灾害性事故的责任。因违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担法律责任和经济处罚。

10、组织制定施工进度网络计划，严格控制总工期。

11、落实技术、质量责任制及各项技术措施，图纸、文件、资料、原始记录、档案材料等齐全、真实、完好。

12、严格贯彻执行安全技术标准和安全管理标准，各项管理措施落实到位。

13、进场人员持证上岗。

14、发生工伤事故及时上报，按“四不放过”原则严格处理。

15、积极推行现代化管理方法，优先采用新技术、新工艺、新材料。

16、遵守国家财经税收法规和公司财务各项开支规定，严格执行《公司项目成本管理办法》和成本考核规定。

17、负责办理工程施工中的一切工程技术资料签证手续，填报各类报表资料，办理工程结算、交工验收和工程保修。

18、负责施工过程中以及交工后工程款催收。

19、认真贯彻执行上级有关标准、规定和公司决定，严格执行公司“三不得”规定。不得将本人及亲属的设备、材料等物资向本单位出租、出售；不得将亲属聘任于本项目财务、采购、物资管理和印信管理等重要岗位；不得以入股、转租或其他任何形式，在公司范围内从事与材料有关的活动。组织好职工生活服务和行政管理工作。

第四条风险抵押金

1、承包人在签订本合同时，交纳承包风险抵押金元。

2、风险抵押金由公司财务处代收代管，中途不予返还。

3、经主管领导同意，风险抵押金可暂由项目经理部周转使用。

4、项目竣工决算完成，视其考核情况决定全额返还、返还或全额抵扣。

5、承包人未完成上交费用指标或成本亏损时，从风险抵押金中抵补，不足部

从承包人的工资或其它收入中抵扣。

第五条考核、奖罚及分配

1、考核：时间一般按季度进行，较大项目，除按季度考核外，结合日常工作检查进行单项考核。

2、奖罚：项目中间考核实行红黄牌制，考核得分70分以下为黄牌，有下列情况之一为红牌。

①发生重大质量、安全事故；

②非建设单位拖欠工程款而未完成上交管理费；

③成本发生亏损。

阶段考核若出现黄牌，给予警示。项目经理应认真分析查找原因，制定措施予以整改。连续两次考核为黄牌或一次考核为红牌者，降项目部工资标准，并视其情节轻重分别给予：撤销项目经理职务；用风险抵押金抵冲成本亏损；解除全额承包合同等处罚以及行政处分，直至追究法律责任。

3、项目经营成果分配：

①项目终结，以公司审计确认的项目净利润，作为项目可分配经营成果，进行承包兑现。兑现分配时间及金额，根据项目在公司资金管理中心存款多少及工程款回收情况确定。第一次允许分配比例不得高于可分配经营成果的60%，其余部分待工程款全部收回，项目经理的职责全部履行完后兑现。

②夺杯项目从税前利润中预留工程总造价%的夺杯费用和%的保修费用，非夺杯项目预留工程总造价1%的保修费用。夺杯和保修费用分基础、主体、竣工三阶段计提，基础阶段计提20%，主体阶段计提40%，竣工后计提40%。保修期满，其差额并入未分配经营成果。

第六条其他

l、本合同经法人代表和承包人签字后生效，工程交工验收、结清款项、保修期满、承包兑现后失效。

2、本合同未尽事宜，双方另行协商，签定补充协议，同样有效。

3、本合同一式四份，项目管理部、财务处、审计室、承包人各执一份。

企业法定代表人：承包人：

盖章：盖章：

日期：日期：

附件2

售后服务管理办法

1目的

为保护建设单位、施工单位、房屋建筑所有人和使用人的合法权益，维护公共安全和公众利益，及时解决用户存在的工程质量缺陷。确保我司的社会信誉并能够及时、优质、满意的服务制订本办法。

2范围

公司已竣工验收后在保修期限内的自营工程项目。

3职责

公司生产经理：

负责售后服务工作全面部署协调。

项目管理部负责：

3.2.1售后服务管理办法的制定及改进。

3.2.2审批维修资金的使用及返还情况。

3.2.3检查考核售后服务的各项工作。

3.2.4建立顾客满意和售后服务档案。

3.2.5做好同业主建立良好合作关系的沟通工作。

3.2.6及时记录、反馈顾客提出的问题，监督检查项目经理部的维修工作，了解保修金的使用情况。

3.2.7收集工程备案表、保修书、《用户手册》、《工程质量保证书》。

项目经理部负责：

3.3.1负责编制《用户手册》、《工程质量保证书》、保修书，并送交项目管理部审阅、存档。以及工程维修的具体实施工作，并及时填写“顾客满意度调查表”。

3.3.2工程项目竣工前，由项目经理部负责，根据工程实际编写《用户手册》（如为住宅工程，则应根据户型分别编制），主要对各部位材料及设备的使用方法、注意事项进行详细的说明，必要时将室内的电线、管道的具体走向用图示的方法标明，确保顾客能够正确地进行二次装修及使用。并在工程移交时，连同《工程质量保证书》一同交付建设单位。

3.3.3保修的内容按《建设工程质量管理条例》以及与顾客在合同中约定的保修内容执行，并重点做好季节性服务：

3.3.4冬季采暖及夏季供冷服务：进入采暖期或供冷期，项目部应及时组织作业人员对供暖系统或空调系统进行检查、调试，并经常电话回访，保证及时发现和解决问题。

3.3.5雨季和汛期服务：在雨季前，组织防水专业人员回访一次并每次雨后进行现场回访或电话回访。

3.3.6工程造价的%作为维修专用金，由公司财务处负责，在工程主体封顶前将其划入资金结算中心保修专用帐户（此项资金用于工程项目在保修期内所发生的服务费用，当保修期内的工程因工程质量问题发生的重大损失，由项目部根据责任大小承担相应费用，此费用不在售后服务专用基金之内），在工程保修期满，将剩余资金退还原项目部。

3.3.7当出现质量问题时，项目经理部与项目管理部要及时沟通，查找产生问题的原因，确定维修方案，并由项目经理部具体实施。

3.3.8当项目经理部不能及时对工程存在的质量问题进行维修时，由公司项目管理部组织，对存在问题进行维修，并对项目经理部进行适当处罚，所有费用计入原项目直接费。

4工作程序

作业流程：见流程图

接到用户来电来函投诉，认真、热情接待。

做好文字记录（所修问题、联系电话、联系人）。

查看该工程保修期限，了解维修项目是否属于是甲方分包，落实此次维修项目的责任方。

三日内前往现场查看实际情况，并做好问题记录。

凡属保修范围编制维修方案，提出材料计划、资金计划七日内开始实施维修。

按维修方案将问题处理完毕，负责维修人员应及时填写工程回访、保修记录表（见附件）一式二份，经业主签字盖章后，一份交公司清欠办公室，一份由维修人员留存。

维修资料整理归档。

5维修资金使用程序

维修完成，项目经理将结算手续报售后服务中心建账备案。

附件：工程回访、保修记录表

工程回访、保修记录表

编号：