长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天课程精彩回顾
贾长松咨询班上课
计量单位
销售额：实际回款额 毛利润：销售额—约定成本 利润：所得税以前的实际利润 项目利润：销售额-人员工资-生产成本-办
公成本-销售成本-约定成本-税金 单位数：件、吨、米、套、天等实际单位 KA销售额：安全合同额+实际销售额 保障计件数：最低约定计件数+实际计件数
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销销比：规定产品销售额占总销售额 的百分比
团队薪酬 PK薪酬 薪酬制度 晋升制度 招聘与关键人才培训 财务 导入
3
生产人员二级核算
团队薪酬方式核算给事业部 事业部核算给团队成员
4
一级核算
规定入库数 实际入库数 退库数 工资总额 实际总额
5
生产人员工资
计件工资 计时工资 管理奖罚 培训工资 工勤补助
社会等一切自然界的所有事物， “事物作为系统而存在，系统形成体系而发展”， 是一切事物有序并持续“存在与发展”的根本原理。
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管理的四个特征：空间，时间，生命与爱
系统化存在，体系化发展， 是事物有序并持续“存在与发展”的根本原理， 更是创造时间和空间的唯一法则， 缺少存在时间只能用空间换， 扩大发展空间只能用时间换， 1年的时间完成10年的工作量，可以驾驭空间， 1年的工作量1个月完成，可以驾驭时间， 时间和空间的目的互换， 是为什么进行体系化建设的核心。
销销 策 售售 划 一二 中 部部 心
设计 计价 部部
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客售 户后 服服 务务 部部
二、营销中心（三）
总经理
集团营销中心
市场策划中心 集团客户中心
北南 济 京京 南 公公 公 司司 司
策市 划场 部部
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客售 户后 服服 务务 部部
三、生产中心
长松咨询——武汉《企业组织系统班》经典实效第二天
武汉《企业组织系统班》经典实效第二天前言：核算账，是指将一个公司、一个控股公司、子公司、分公司、事业部、项目部、一个临时组建的团队、甚至一个人，通过一定的核算标准，核算出其所创造的经济效益，再根据约定的规则进行利益分配，从而形成利益共同体。
一份清晰的企业成本核算账，不但能帮助企业实现成本优化管控，更是企业建立利益分配长效机制的重要前提。
在第二天的课程中，长松咨询核心金牌讲师，著名企业管理专家刘文举老师为参训学员讲解企业成本核算问题，帮助企业家实现企业成本管控，建立企业利益分配长效机制!企业在不断发展、快速扩张过程中如何控制成本?大型企业多个项目如何实现成本自我控制?分子公司如何压缩成本、管控利润?——独立核算是关键。
刘文举老师认为：企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义：第一、独立核算并不一定是法人主体，公司内部对事业部和众多项目，甚至个人均可进行独立核算，在不开新公司的情况下对成本进行管控。
第二、通过独立核算，可将成本进行文字性约定，进一步对企业成本进行管控，驱使独立核算部门实现自我成本优化。
第三、通过独立核算、设立独立核算部门的发展备用金，可有效提升企业组织的抗风险能力。
随着企业项目和分子公司的增多，因产品周期和地区环境的变化，必然会增加企业风险，而发展备用金则在不占用总部资金的情况下，提升了企业的整体安全性，实现企业由“树木”变为“树林”，不会因某一分子公司或项目的“生老病死”对企业集团产生重大影响。
在昨天的课程中，刘文举老师讲解了企业的经营模式、发展阶段及相对应的组织架构体系。
在今天的课程中，针对不同发展类型、不同发展阶段的企业，刘文举老师讲解了不同的企业类型的核算账公式：1、实业型有限责任公司：核算利润=销售额-进货成本-超过周期的库存贬值成本-税金;2、服务型有限责任公司：核算利润=销售额-预收款-应收款-成本-规定税金;3、门店：核算利润=消费销售额-产品成本-门店开支-公摊成本-税金;4、事业部和分子公司：事业部核算利润：核算利润=总销售额-分配给分子公司部分销售额-事业部成本-分摊费用-税金;分子公司核算利润：核算利润=总销售额-分配给事业部部分销售额-分子公司成本-分摊费用-约定成本-税金;5、集团公司：核算利润=所有核算单位利润-关键人才分红。
长松咨询企业组织系统班思维突破第三天分解流程衡量岗位胜任力 ,制定落实绩效考核表
长松咨询企业组织系统班思维突破第三天分解流程衡量岗位胜任力 ,制定落实绩效考核表长松就是系统建系统找长松分解流程衡量岗位胜任力制定标准落实绩效考核表--武汉《企业组织系统班》思维突破第三天前言：什么是岗位胜任能力？对此，美国学者斯潘塞认为岗位胜任能力是指"能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，也可以是某一领域的知识、认知或行为能力"总之，斯潘塞认为岗位胜任能力是任何可能被测量或计数的，并且能区分优秀与一般绩效的个体特征可以说绩效考核是提升岗位胜任力的重要手段对于企业管理者而言，绩效考核目的并不在于扣钱或奖励，而在于促使员工达成预期目标，评估员工的工作品质与岗位胜任力通过对企业的发展定位、商业模式、组织机构框架、利益分配方式的分析，对岗位工作流程进行分解梳理，对岗位进行客观绩效1长松就是系统建系统找长松考核，激励员工完成目标，促使企业的整体战略最终实现在今天的课程中，刘文举老师为现场学员讲解能落地执行的绩效考核表的方法定位商业模式、匹配企业发展阶段、制定合理的发展目标，在企业发展阶段的关键流程进行流程分解，抓好企业的核心环节、落实岗位责任才能实现目标落实量化到每个人，达成制定的发展目标：1、正推法：根据公司过去的资源、销售经历，加上各项技术性分析得出的目标；2、反推法：根据公司的战略性目标的门槛要求，反推出年度目标2长松就是系统建系统找长松：1、制定年度目标；2、梳理工作分析表，并罗列出利润高速路流程的关键步骤；3、根据前两步，找出每个岗位的关键指标；4、根据目标分解，将每个岗位进行量化，并作出绩效考核表；5、关键岗位，制作《目标责任书》；普通岗位，制作绩效考核表6、进行培训，并进行考核方法的演练；7、上下级目标面谈，并签订《目标责任书》或《绩效考核表》；8、设定专业的数据统计岗位9、根据考核周期，计算出考核指标的结果，并进行考核；10、应用与修订；绩效考核表的制作主要包括四项内容：指标名称、指标权重、指标定义和计算方法，具体的绩效考核表中可以体现为：考核项目、权重、目标值要求和评分等级细则对于不同发展时期的企业，由于企业不同的发展诉求，考核的指标权重也随发展不断变化：1、业绩考核与行为考核：3长松就是系统建系统找长松高层75：25中层80:20基层85:15原则：A、越高层，行为占比越高；越高层的行为，对团队影响越大；B、在考核前期，高层、中层、基层，都可统一为80:20；C、在考核试运行期/初期，若对行为指标把控不准确，出现争议，可暂时不考核2、考核项目：1)基层3-7个2)中层5-10个3)高层7-14个原则1）：越高层，指标涵盖类别越全面2）：同一层级，上山型岗位指标数量偏少；平路型、下山型指标数量偏多3、权重：4长松就是系统建系统找长松指一个指标对目标的贡献重要程度，通常用百分比表示；贡献越重要，百分比越高；原则：A、业绩绩效权重总分为分；行为绩效权重总分为分；B、单指标权重最高分原则不超过35分；若超过，建议指标再分解；C、单指标权重，最低分原则不低于5分；若低于，则不重要；D、权重分通常为5的倍数4、目标值要求：1)对指标的定义例如，销售额，定义为"以财务实际收到金额为准"2)对目标值的量化例如，XX年6月完成销售额目标万3)前期可选择其中一个例如，管理满意度，定义为"80分以上人数/被调查的总人数*%"，目标值要求：管理满意度达到80分以上5长松就是系统建系统找长松绩效考核是一项严谨的数据统计工作，老板不能随意干涉、做出赏罚不明的举动，更不能随意加减分可加分的绩效考核情况包括：培养的人才被其他部门调用；创新盈利模式，帮助公司取得较大收益；完成新的工作或临时任务等才可在绩效数据中加分刘文举老师运用众多案例，生动、形象的，以通俗易懂的方式对绩效考核的理念、目的和方法进行了精辟的讲解，课程实用高效、发人深省，长松《企业组织系统》第三天的课程在学员们热烈掌声中结束，但给大家收获的长松课程并未结束，让我们共同期待明天带来收获的长松课程！6。
长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程精彩回顾
建立高效组织架构夯实战略发展基础——长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程精彩回顾【前言】：伴随着产品的爆发性扩张，企业不可避免的迎来人员规模、下设机构的快速增长。
企业规模变大了，但无论是企业战略的具体执行，还是推行标准化运营，管理者想要实现企业的稳步发展，就必须建立一套权责兼备、分工明确的企业组织架构体系。
合理的企业组织架构体系可以帮助企业实现企业决策效率的提升，更是管控企业系统风险的重要保障。
在长松咨询《企业组织系统-总裁班》第二天课程里，贾长松老师讲解了企业组织架构设计的具体方法和注意事项，为企业战略发展夯实基础。
贾长松老师认为企业的组织架构主要包含两个方面：即由各级管理者和股东组成的企业家组织，和按功能进行设立的企业组织。
企业家组织的设立是为企业实现战略决策、监督审计、投资管理、专家指导等具体任务目标，而企业组织则是将企业具体管理职能划分，将生产、销售、财务管理、人力资源建实现专业管理，解决企业的日常运营问题，并由企业的最高管理者对企业家组织和企业组织进行最终管理，实现企业家对公司的管控。
企业组织机构设计目的是为提高企业盈利水平，建设企业利润高速路则需要梳理企业的关键流程，将组织机构图与关键流程相结合，让管理为经营有效服务，让组织架构设计真正贴近企业的真实需求。
【结合关键流程设计组织机构图】：1、部门必须根据公司的流程，有落地的事务与职责设定（去空洞化）；2、根据公司的业务需要，设定级别，即选择部门制、中心制、事业部+分子公司制；3、财务中心归董事会管理，技术和生产为独立经营部门、营销和客服为独立经营部门；4、组织机构图设计的基础为公司整体经营流程。
组织架构+经营流程=利润高速路。
当前实体经济竞争压力愈发激烈，企业从简单比拼市场转为比拼内部管理质量，管理创新也开始被更多企业所重视。
随着信息新技术的广泛应用，以苹果、谷歌为代表的国际互联网公司在改变世界的同时，也在不断突破着包括组织机构设计在内的众多传统管理理念。
长松咨询第61期企业组织系统班第4天课程精彩回顾
优化系统导入流程提升绩效执行效果——长松咨询《企业组织系统-执行班》第61期隆重开启【前言】：绩效管理是一家企业有效管理的基础。
无论是目标执行还是薪酬设计，没有绩效考核数据，企业的执行都将是空中楼阁，可以说只有正确的导入的绩效管理，企业的管理系统才能真正落地，系统运营与战略操盘的管理目标方能具备实现的基础。
4月25日，提升执行效率、优化系统运营，为帮助中国民营企业实现系统管理、高效执行目标，由长松集团董事、企业系统建设专家刘文举老师主讲的企业系统执行班课程再次引爆羊城！在近500位来自全国各地企业管理精英的见证下，长松咨询《企业组织系统-执行班》第61期课程正式开讲！刘文举老师认为，绩效考核从来不是事后的惩罚机制，而是协助企业达成相关目标的一种手段，用帮助提升员工的岗位胜任能力的方式，实现企业执行水平的提高。
长松咨询认为，构建员工责任体系，首先要对岗位进行工作分析，只有岗位的权、责、利等信息的清晰透明，设计出科学的考核标准，员工的工作效率才能得到有效提升。
在首日的课程中，刘文举老师还对PDCA循环进行了讲解，帮助学员们掌握绩效流程优化的相关知识。
对于企业而言，获取利润是企业生存的首要因素，因而在导入企业系统流程阶段，首要在于激活员工，让企业通过机制的改变实现利润的改善；在突破基础利润阶段后，企业再开始逐步提升管理成熟度，优化组织架构及股权架构等相关系统。
【系统导入思路】：一级导入：薪晋考二级导入：薪晋考+培训+招聘三级导入：薪晋考+培训+招聘+组织架构+目标规划四级导入：薪晋考+培训+招聘+组织架构+目标规划+股权激励企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。
对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。
实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾
实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾“系统的开路先锋管理系统的建设急不得，因为它有着不同的阶段和不同的使命;管理系统的建设又等不得，因为它承载着企业的每一个活动，无时无刻不在起着作用。
管理系统大致可以分为几大类：l 掌管企业组织健全稳固发展的组织系统l 支撑企业营销生命活力常在的营销系统l 严把企业财务阵营稳健安全的财务系统l 引领企业战略方向清晰可持续的战略系统组织系统之所以称为系统的开路先锋，是因为它在企业的系统架构里担负着第一要则：存在。
我们经常说企业的终极目标是活着并长大，活着、存在着就离不开开路先锋——组织系统。
【组织系统核心理念】Ø 主体责任下沉：将责任从BOSS一个人身上分解到各责任人，下沉层级越低企业组织能力越强。
Ø 利益内嵌：将利益嵌入到各责任人收入结构上，必须将各责任人收益与组织盈利相挂钩，要将注意力从关注业绩走向关注利润;同时，BOSS 思考“方法与利润“的关系，运用分红、提成、超产奖等各种方法，让大家实实在在关注组织利润与自身收益的关联。
Ø 组织自运行：当企业BOSS 离场时，企业依然处于运行状态，让 BOSS 回归战略管理角色。
企业=战略×组织能力。
实现此三条，则能做到“解放老板”！长松咨询第73期《组织系统研修会》第三天，贾长松老师讲解了企业不同组织架构模式下的关键人才薪酬激励机制，并对企业关键人才的考核指标、薪酬激励措施进行了深入的讲解说明。
传统的人才绩效考核往往表现为针对单一目标进行指标考核，这种方法更侧重于对岗位胜任力的评估，但对岗位关联性、企业项目、战略的整体性有所忽略。
随着企业战略目标的不断发展，各岗位间的关联性的逐步加深，企业想要建立有效的人才绩效考核方式，就必须建立一套系统化的绩效指标矩阵，并通过完善人才薪酬激励等方式促进运营效率的整体提升，从而达成相应的企业战略目标。
按企业不同的发展进程和组织架构模式，贾长松老师总结了六类关键人才激励体系：包括固定薪酬制、销提奖金制、合伙利润制、利润提成制和股权薪酬制，并进行了深入的讲解。
《长松企业系统建设培训》笔记及感想【精选资料】
长松企业系统建设培训笔记及感想财务讲师：霍晓宁一、企业财务分级流水账级糊涂账级规范级价值管理级持续规范级二、常见问题梳理1、老板从公司随意拿钱问题风险：（1）偷逃个税（2）偷逃注册资本金解决思路：（1）还钱（2）还物（3）每年会计年度截止日期（12月31日前）还回，借还轮回（4）股东还回，非股东借出（5）适当记入费用（60%）（6）适当坏账（7）适当投资损失2、两套账问题风险：（1）货币资金账实不符（2）存货货实不符（3）盈利不清晰，成本核算不准，产品报价困难（4）账外资金回流3、税务稽查问题增值税：（1）虚开增值税发票罪；判刑标准：5000-10000起刑，涉税金额50万，判10年，金额每增加1万，刑期增加1个月。
（2）虚开的判定标准：票流、物流、资金流三流不一致。
（3）虚开类型：我为他人虚开；我让他人为我虚开；我为自己虚开；我让A为C虚开。
（4）虚开人员：销售人员；财务人员。
4、成本管控问题ABC三种产品，A盈利3，B盈利1，C盈利-1；C在什么情况下可以做？（1）能为公司带来丰富的现金流（2）分摊成本费用（3）C为战略性产品，可以带动B和A的销售三、企业财务五大系统1、财务战略系统2、账系统3、钱系统4、税系统5、管理会计系统（财务分析、成本管控、全面预算）四、税务常识1、中国纳税环境趋势：宽税基、低税率、严征管2、2014年税务稽查方向和重点（1）加大对虚开、骗税案件的查处力度（2）开展税收专项检查和区域专项整治（房地产及建筑安装业；药品批售企业；成品油批售企业；农产品收购企业；服装、家居、电子企业；出口退（免）税企业；股权转让企业）3、企业纳税筹划的三个层次（1）偷税（2）避税（3）节税五、企业财务战略财务“铁三角”，企业的战略决定企业的资源向哪个角倾斜。
净利润 / 毛利率净现金流 / 现金存量（盈利性）（流动性）1、经典的平衡：正三角2、尖三角战略：降低成本；提高公司回款率，缩短账期3、扁三角战略（生存期）：牺牲市场份额，获取利润和现金流4、斜三角战略：牺牲现金流（如上市公司）；牺牲利润（如电商）投资回报率，又称净资产收益率（RDE）=利润 / 权益（自有资产）=销售利润率 * 资产周转率 * 财务杠杆=利润/销售额 * 销售额/总资产 * 总资产/权益※最佳财务杠杆比值为2，不能过度使用。
长松咨询第61期企业组织系统班第2天课程精彩回顾
系统优化组织架构建立考评激励机制——第61期《企业组织系统-总裁班》第二天课程精彩回顾【导读】：能真正激励员工的一定是利益。
无论是荣誉、福利、晋升机会还是物质奖励，员工完成甚至超额完成任务，都是为了获取更多的收益，因而建立企业内部相对公平的考评激励机制，让员工乐于为企业目标而全力工作，企业才能实现用目标有效管理员工，达到战略管理、执行高效、系统可控的管理效果。
股权对赌是指一个企业与一个团队、机构、组织、操盘手，在某个项目合作时，通过一定的指标约定、业绩对赌，确认股权关系的合作方式。
对赌的意义在于控制项目风险，保障公司整体战略的达成。
贾长松老师认为，对赌实际是用过程细节的失控如：操盘权、流程权、产品权，获得项目成功的承诺，从而与项目方形成利益共同体，达到项目结果的可控。
细节管理的“失控”，可以充分激发对赌方的创新管理能力，实现组织的效能提升。
解决企业的管理问题，需要规划企业职能布局，设计企业的组织架构关系，用系统流程分解工作职责，到达高效执行的目的。
而根据企业规模与商业赢利模式，主要可以分为六类不同的组织架构关系。
【平面图的六级组织机构】：1、个体户制2、有限责任公司部门制3、有限责任公司中心制4、事业部与分子公司制5、集团公司制6、投资集团公司制不同的组织架构关系有着不同的考核评价机制，其薪酬也要根据具体岗位的职责与利润发生联系的方式进行调整，如营销类等上山型岗位采用提成制、技术类岗位采用超产奖、管理职能类采用分红等机制综合设计。
组织机构图的设计，实质上也是权、责、利的重新划分。
老板作为公司的最高管理者，不可能长期专注于具体执行细节，而需要用授权执行保障公司的运营效率，让老板回归战略层面，用企业家组织（关键人才）依托组织架构，实现对企业组织的有效管理。
民营企业的组织架构关系的设计，核心目的在于利润价值最大化。
无论是营销部门、设计生产部门还是事业部、财务部，基本设计的原则都在于更好的服务客户、为公司创造利润。
长松咨询《企业组织系统-执行班》第三天课程回顾
长松就是系统 建系统找长松 咨询电话：400-633-9696 考核岗位胜任能力 提升员工执行效果——长松咨询《企业组织系统-执行班》第三天课程精彩回顾【前言】：一项工作如果没有明确目标，那么注定没有结果，工作也必然会被轻视。
管理大师德鲁克认为：“工作不一定能确定目标，但唯有确定目标，每个人的工作才能被准确衡量”。
当高层管理者确定了企业战略目标，一定要对目标进行有效分解，转变成各个部门以及具体岗位的详细目标，并根据详细目标完成情况对岗位员工进行考核、评价和奖惩。
只有通过紧密联系岗位员工的切身利益，员工才更愿意为执行效果负责，企业的执行效果才能获得保障。
在长松咨询《企业组织系统-执行班》第三天的课程中，刘文举老师为现场学员讲解制定绩效考核表的具体方法，让管理者学会通过绩效考核提升员工的岗位胜任力，帮助企业实现执行效果的有效提升。
长松首席企业系统导入专家刘文举老师认为：企业绩效考核关键指标的选取，是根据岗位工作职能分析、企业的战略规划目标、市场的具体要求而设立的，对于不同的岗位、不同管理层级，所考核的项目权重也有所不同。
对于高层管理者而言更加强调对市场、系统、人才的培养和规划，关注点更侧重于战略层面，而对于具体执行层面，更侧重于业绩指标，岗位胜任力指标等具体数据的考核。
绩效考核表的制作主要包括四项内容：指标名称、指标权重、指标定义和计算方法，具体的绩效考核表中可以体现为：考核项目、权重、目标值要求和评分等级细则。
对于不同发展时期的企业，由于企业不同的发展诉求，考核的指标权重也随发展不断变化。
刘文举老师还强调，企业确立绩效考核的关键考核指标，要针对企业的具体岗位职能灵活运用KPI 和OKR 考核法，制定相应的绩效考核表或环节检查站。
通常对于一般业绩成本类和市场客户类的企业而言，KPI （关键绩效指标）考核法较为实用。
通过分析企业利润高速路的关键里程碑环节，将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。
长松咨询企业组织系统班解析企业薪酬设计
长松《企业组织系统班》解析企业薪酬设计构建企业薪酬晋升体系设计关键人才薪酬结构前言：企业的建设离不开员工的努力，离不开关键人才的付出，更离不开一套能切好利润蛋糕的企业利益分配机制.高效、公平的企业薪酬体系，不仅是一种企业利益共享机制，也是对于企业员工价值的认可，更是留住关键人才的的有效方式.薪酬设计作为企业人力资源建设的重要环节,薪酬管理中是否公平地对待所有员工，影响着员工的满意度和忠诚度和员工的工作态度、甚至一定程度上影响着员工的去留.贾长松老师认为，每家企业身处不同的行业、不同的发展阶段,想要建立符合企业自身需求的薪酬体系，就需要对企业进行深入调研，结合利润高速路的关键里程碑环节，岗位的工作流程的具体情况制定相应的薪酬结构，从而建立企业薪酬晋升体系,实现关键人才的吸引和有效利用.企业的关键流程在哪里？哪些是普通岗位、哪些是关键岗位？如何确定岗位价值？确定好这些因素才能开始设计企业薪酬体系.价值薪酬的设计步骤流程1、根据组织机构图、设立岗位；2、根据工作分析表、确定工作重要性；3、用点因素法，评价出各岗位价值量；4、修订价值量；5、做薪酬调研，找出标杆岗位;6、制定薪酬战略(高薪酬、中薪酬、底薪酬）;7、计算薪酬系数；8、算出岗位年薪；9、计算年底奖金；10、算出五级工资、固定和绩效工资；11、对部门岗位,手动修订。
企业薪酬体系要让员工价值得到体现。
让付出更多努力，具有更高效益的员工获得更丰厚的利益是企业设计薪酬结构的重要原则，遵循效益第一、兼顾公平的原则。
企业员工的薪酬包含”薪”(工资）与”酬"（奖金分红）两部分组成，薪酬的构成与工作岗位的职能不同有着密切的联系，如营销类可按基本工资+提成;行政管理类按基本工资+浮动工资;生产技术类按生产数量、品质管理等，按不同的绩效考核成份确定薪酬。
各岗位薪酬结构决策层薪酬：价值薪酬+公司利润分红；营销型高管薪酬：价值薪酬+提成+分红+超产奖;技术型薪酬：价值薪酬+事业部分红+集团利润分红；会计薪酬：价值薪酬+营销额提成;生产管理人员薪酬：价值薪酬+生产管理薪酬+超产奖+分红;门店管理人员薪酬：价值薪酬+超产营业额提成+分红；项目人员薪酬:价值薪酬+回款额提成+项目分红;"分天下者得天下”，将公司创造的利益同关键人才共同分享是成功者的共同特质，但分享企业红利并非简单的分钱.企业的利润究竟有多少?哪些关键岗位可以获得分红？这些人是否达到了《目标责任书》所规定的分红标准?定好规则、确定对象、算好账目才能开始分红,让分钱分的明白,让参与分红者信服。
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掌握成本核算方法设计薪酬激励机制
——长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天课程精彩回顾
【前言】：一份清晰的企业核算账，是管控企业人力成本、生产成本、税务优化最为有效的方式，清晰的核算账不仅可以降低因账目问题产生的股东矛盾，更是企业人才激励、股份分红、团队考核的重要基础。
一份清晰的利润账单，可以让企业员工和关键人才真正分享企业发展成果，真正用利益激励员工，留住关键人才。
在长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天课程中，贾长松老师讲解了企业核算账的具体计算方法，并对如何设计企业关键人才激励机制进行了详细阐述。
贾长松老师认为：企业各事业部或项目部实现独立核算，对企业发展具有重要的意义。
随着企业项目和分子公司的增多，因产品周期和地区环境的变化，必然会增加企业风险，而发展备用金则在不占用总部资金的情况下，提升了企业的整体安全性，实现企业由“树木”变为“树林”，不会因某一分子公司或项目的“生老病死”对企业集团产生重大影响。
根据不同企业类型和发展阶段，运用核算账厘清企业成本、用数据化管理企业也是企业实现系统化管理必由之路。
将公司创造的利益同关键人才共同分享是成功者的共同特质，但分享企业红利并非简单的分钱。
企业的利润究竟有多少？哪些关键岗位可以获得分红？这些人是否达到了《目标责任书》所规定的分红标准？定好规则、确定对象、算好账目才能开始分红，为企业创造更大的价值，实现企业和人才的双赢，提升企业的竞争力。
贾长松老师认为，企业想要建立管理自循环，需要不断完善各个管理子系统，在建立分子管理系统的过程中，企业高层管理者要学会从指挥管理走向授权，逐步培养行政、审计、营销等子系统的独立性。
企业系统建设是一项长期的工作，管理者一定要学会运用目标责任书、成本核算、薪酬激励等系统管理方法，建立部门信息汇报系统，从管事转变为管理关键人才，从处理日常性事务工作转变为规划长期战略、设计企业管理机制，企业才能走向系统自循环。
掌握成本核算方法，设计薪酬激励机制，长松咨询《企业组织系统-总裁班》第三天的精彩的课程为现场参训学员们解答了企业成本管控、关键人才薪酬激励的众多疑惑，贾长松老师对人力资源建设的深厚功力也给众多参训的长松学员们留下了深刻的印象。
精彩尚未完结，经典仍在继续，更加实效、实用、实操的长松咨询《企业组织系统班》期待您的加入，与贾长松老师共同开启系统建设、管理自循环的美好明天！
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长松咨询《实业投资家》近期课程安排：
长松咨询《实业投资家》——北京班（10.20-10.23）
长松咨询《实业投资家》——广州班（11.20-11.23）。