企业常见的流程问题
公司制度流程建设中的常见错误与避免方法
公司制度流程建设中的常见错误与避免方法在现代企业运营中，公司制度的建设和执行起着至关重要的作用。
良好的制度流程能够提高工作效率、规范员工行为，促进公司的稳定发展。
然而，在制度流程建设过程中经常会遇到一些常见错误，如不完善的流程设计、缺乏沟通与培训以及缺乏监督等。
本文将针对公司制度流程建设中的常见错误进行探讨，并提出一些避免错误的方法。
一、流程设计错误1.1 流程设计缺乏全面性在制度流程建设中，很多企业只关注到一些核心环节的设计，忽视了其他细节环节。
这导致流程的实施过程中出现问题，影响了整体工作效率。
为了避免这一错误，企业在流程设计阶段应该充分考虑到各个环节的协调性和衔接性。
对于每个环节，都需要明确责任人和时限，并确保其与其他环节的关联性。
1.2 流程设计无法适应变化在企业发展中，变化是不可避免的。
然而，一些企业在制度流程设计时，过于僵化，无法适应外部环境和内部需求的变化。
为了避免这一错误，企业应该设立完善的流程管理机制，对流程进行动态调整和优化。
及时反馈和吸纳员工的建议，多举行沟通会议，提高流程的灵活性和适应性。
二、缺乏沟通与培训2.1 缺乏制度宣传与解释在制度流程建设中，许多企业忽略了流程的宣传和解释工作，导致员工对制度的理解程度不够，执行制度时产生疑惑和误解。
为了避免这一错误，企业应该在制度执行前进行全员培训，确保员工对制度流程的理解和掌握。
同时，可以通过发布内部通知、组织专题讲座等形式，加强对制度的宣传和解释。
2.2 培训内容不够详细企业在进行制度流程培训时，往往只重点关注操作层面，而忽略了背后的原理和理念。
这导致员工在执行制度时缺乏深刻的认识，仅仅是机械地遵循规定，而无法主动推进和改进。
为了避免这一错误，企业在培训时应该注重理论知识的讲解，帮助员工了解背后的目的和意义，激发员工的积极性和创造性。
三、缺乏监督与反馈3.1 监督不严格在制度流程建设中，一些企业对制度执行的监督力度不够，导致制度得不到有效的执行和遵守。
工作流程管理中常见的质量问题如何解决
工作流程管理中常见的质量问题如何解决在当今竞争激烈的商业环境中，工作流程管理的质量对于企业的成功至关重要。
然而，在实际操作中，我们常常会遇到各种各样的质量问题，这些问题如果不加以解决，可能会导致工作效率低下、成本增加、客户满意度下降等一系列不良后果。
接下来，让我们一起探讨一下工作流程管理中常见的质量问题以及相应的解决方法。
一、工作流程管理中常见的质量问题1、流程不清晰许多企业在工作流程设计上存在模糊不清的情况。
员工对于自己在整个流程中的角色和职责不明确，导致工作方向迷失，任务执行不到位。
比如，在一个项目开发流程中，研发人员不清楚与市场部门的对接节点和具体要求，从而影响了产品的市场适应性。
2、沟通不畅有效的沟通是保证工作流程顺利进行的关键。
但在实际工作中，部门之间、员工之间的沟通往往存在障碍。
信息传递不准确、不及时，甚至出现信息丢失的情况。
例如，销售部门未能及时将客户的特殊需求传达给生产部门，导致产品无法满足客户期望。
3、资源分配不合理资源包括人力、物力、财力等。
如果在工作流程中资源分配不合理，就会出现某些环节资源过剩，而某些关键环节资源匮乏的情况。
比如，在一个生产流程中，原材料供应不足，导致生产线停工待料，延误了交货时间。
4、缺乏监督与反馈机制没有有效的监督，工作流程就容易偏离预定的轨道。
同时，缺乏及时的反馈机制，也无法让管理者了解流程执行的真实情况，难以做出调整和改进。
比如，一个服务流程中，没有对服务质量进行跟踪和评估，无法及时发现服务中的问题并加以解决。
5、流程僵化有些企业的工作流程长期不变，无法适应市场和业务的变化。
当外部环境发生改变时，僵化的流程会成为企业发展的绊脚石。
例如，随着市场需求的快速变化，传统的长周期生产流程无法满足客户对短交货期的要求。
二、解决工作流程管理中质量问题的方法1、优化流程设计对现有流程进行全面梳理，明确各个环节的职责、任务和工作标准。
可以通过绘制流程图，让员工清晰地了解整个流程的走向和自己的位置。
公司制度流程建设中的常见问题与解决方案
公司制度流程建设中的常见问题与解决方案在公司的运营管理中，制度是起到桥梁和纽带作用的重要元素。
一个完善的公司制度流程可以帮助员工明确职责、规范行为，提高组织效率和减少风险。
然而，在实际的制度建设过程中，常会遇到一些问题，影响到流程的顺利推进。
本文将探讨公司制度流程建设中的常见问题，并提出解决方案，旨在帮助企业克服困难，确保制度建设顺利进行。
一、制度建设中的常见问题1. 意识不够重视：有些企业对制度的重要性和影响力认识不足，对制度建设持漠视、不重视的态度。
这就导致了制度建设不够全面、完善，或者制度只是形式上的符合要求，缺乏实质性的可行性和操作性。
2. 缺乏沟通与参与：在制度建设过程中，往往只有管理层或相关部门参与，而没有广泛征求员工的意见和建议。
这样会造成制度与实际操作的脱节，员工难以理解、接受和执行制度要求。
3. 缺乏规划和执行：有些公司制度建设缺乏全面的规划和清晰的执行路径，导致制度只停留在纸面上，无法真正融入到组织的运营中。
制度的规范性和监督性也因此受到削弱。
二、解决方案1. 提升意识重视：企业应该加强对制度的宣传和培训，让员工充分认识到制度对企业发展和员工个人发展的重要性。
同时，管理层要树立榜样，严格按照制度要求行事，起到带头示范的作用。
2. 加强沟通与参与：在制度建设的初期，应开展全员参与的沟通会议，鼓励员工提供意见和建议。
此外，可以通过问卷调查、员工代表大会等形式进行广泛的征求意见，从而制定出更加全面和实用的制度。
3. 制定明确规划并执行：企业需要有具体的制度建设规划，明确制定时间表和责任分工。
制度建设工作需要跨部门合作，确保能够充分考虑各方需求。
同时，建立制度执行的考核机制，确保制度能够得到有效贯彻和执行。
4. 建立监督机制：为了确保制度的执行和效果，企业应建立一套完善的监督机制。
可以设立制度监督小组，负责制度执行情况的监察和评估，及时发现并解决问题。
同时，引入外部专家，进行制度的中期和后期评估，不断完善和更新制度。
生产流程梳理中可能存在的问题及对策
生产流程梳理中可能存在的问题及对策生产流程是企业运行的核心环节，通过对生产流程的梳理，可以提高生产效率、降低生产成本，从而提升企业竞争力。
然而，在生产流程梳理的过程中也可能出现一些问题，影响到生产效率和质量。
本文将探讨生产流程梳理中可能存在的问题，并提出相应的解决对策，以期帮助企业顺利进行生产流程优化。
问题一：流程不清晰在生产流程梳理过程中，最常见的问题之一就是流程不清晰。
有些企业在建立生产流程时过于简单粗略，导致各部门之间的责任边界模糊，工作流程不畅通，影响到生产效率。
对策一：建立详细流程图针对流程不清晰的问题，企业可以通过建立详细的流程图来规范生产流程。
流程图应包括各部门和岗位之间的关系、责任划分、任务流转等内容，以便员工清晰了解自己的工作职责和流程。
对策二：定期沟通和协调除了建立流程图外，企业还应定期组织各部门间的沟通和协调会议，及时处理流程中出现的问题，确保生产流程畅通无阻。
问题二：信息不对称在生产流程中，信息的不对称也是一个常见问题。
有些部门之间因为信息沟通不畅或者信息不同步，导致生产流程中出现数据错误、任务延误等问题。
对策一：建立信息共享平台为了解决信息不对称的问题，企业可以建立信息共享平台，通过该平台实现各部门之间信息的共享和同步，确保每个部门的工作都能基于最新的数据进行。
对策二：优化沟通方式除了建立信息共享平台外，企业还应优化各部门间的沟通方式，可以借助软件工具、即时通讯工具等提高沟通效率，及时传递重要信息，减少信息传递中的误解和延误。
问题三：流程过于繁琐有些企业在进行生产流程梳理时，可能会将流程设计的过于繁琐，导致工作效率低下，员工负担过重。
对策一：简化流程步骤针对流程过于繁琐的问题，企业可以对流程步骤进行简化和合并，去除多余的环节，提高生产效率。
对策二：分工协作另外，企业还可以通过分工协作的方式，将流程中的部分工作交由其他部门或员工协助完成，减少单个员工的工作量，提高整体生产效率。
企业内部控制流程中存在的常见问题及解决方法
企业内部控制流程中存在的常见问题及解决方法企业内部控制是指一系列组织、方法、数据、技术和管理层的程序，以确保企业的财务报告的准确性、完整性和可靠性，并保护公司资产免受损失、损害或滥用。
在企业内部控制的过程中，存在一些常见的问题和挑战，需要企业管理层去认识并解决。
一，缺乏有效的风险管理风险管理是一个重要的组成部分，能够提高企业的能力，抵御外界对企业造成威胁的风险，从而确保企业持续发展。
风险管理必须从管理层开始，以有效地识别、评估和应对企业的内部和外部风险。
但是在实际操作过程中，不少企业缺乏风险管理体系，或者风险管理不够完善，导致企业面临很多风险。
如何有效地管理风险，成为了企业内部控制操作中的一个难点。
解决方法：要解决风险管理方面的问题，需要企业采取一定的措施去有效地管理风险。
首先，企业必须制定适当的风险管理策略，建立一套完整的风险预警体系，并向全员推广，从而使企业风险管理更加全面和有效。
其次，企业必须加强风险管理的知识培训，使员工能够更好地理解风险管理的方法和技巧，更好地应对风险。
二，控制流程松散在企业内部控制流程中，控制流程松散可能成为另一个问题。
在一些企业中，控制流程严格缺乏有效建立，员工权限过大，导致员工操作的灵活性过大，企业无法对员工操作制定有效策略。
这样，在内部控制流程中就可能存在一些隐患，如企业财务状况报告不准确，企业财产被盗等问题。
解决方法：为解决控制流程松散的问题，企业可以规定员工操作流程和操作权限，并加强内部控制流程的内部沟通和协调。
此外，企业还可以采取一些监测措施，确保员工操作不会超出其权限。
三，机械性操作问题在一些企业中，因为控制流程繁琐和机械性操作的问题，员工无法理解控制流程的合理性和存在的意义，甚至出现问题时还可能因操作套路而未能及时发现和解决问题。
这些问题可能由于员工对控制流程的知识熟悉度不够；技能储备少；了解操作的内容过少等引起。
解决方法：为解决这些问题，企业管理者要加强员工的知识培训，并在内部控制流程中通过合理的操作方式和精细的控制程序的手册，让运营人员充分理解每个环节的合理性和目的。
流程问题调研分析报告
流程问题调研分析报告流程问题调研分析报告一、背景介绍在企业的日常运营中，各种流程是必不可少的。
优秀的流程可以提高工作效率、减少错误、降低成本，然而很多企业在实际操作中却面临着一些流程问题。
为了切实解决这些问题，我们进行了流程问题调研分析。
二、调研内容我们通过对多个企业、部门和岗位的调研，总结了以下几个常见的流程问题：1. 流程冗杂、繁琐：一些企业的流程庞杂，流程环节多，涉及到的人员多，导致流程审批周期长，工作效率低下。
2. 流程断层、信息不畅：一些企业的流程中存在着断层，信息不畅的情况，导致流程延误，甚至无法正常进行。
3. 流程设计缺陷：一些企业的流程设计存在缺陷，比如环节设置不合理、缺乏明确的责任划分等。
4. 流程沟通不畅：一些企业的流程中存在沟通不畅的问题，导致各个环节之间信息传递不顺畅，流程执行效率低下。
三、调研结果分析通过对上述流程问题的调研，我们发现以下几个共性的问题：1. 缺乏流程优化意识：一些企业对于流程优化的重要性意识不足，导致流程问题得不到及时解决。
2. 流程设计不科学：一些企业在流程设计时缺少科学性，缺乏对流程的整体把控能力。
3. 缺乏信息共享机制：一些企业存在着信息共享不畅的问题，导致流程执行中信息无法及时传递。
4. 缺乏流程改进机制：一些企业在发现流程问题后缺乏及时改进的机制，导致问题反复出现。
四、解决方案基于以上调研结果，我们提出以下解决方案以解决流程问题：1. 建立流程优化团队：企业应建立专门的流程优化团队，负责对企业的流程进行优化及改进。
2. 加强流程设计能力培养：企业应加强对员工的流程设计能力培养，提高流程设计的科学性和整体把控能力。
3. 建立信息共享平台：企业应建立信息共享平台，确保流程执行中信息的及时传递和共享。
4. 设计流程改进机制：企业应建立流程改进机制，及时发现并解决流程问题，确保流程优化的持续进行。
五、结论通过对流程问题的调研分析，我们认为流程冗杂、断层、设计缺陷、沟通不畅是企业流程中常见的问题。
企业管理流程中常见的三十个问题1
MES企业管理流程中常见的三十个问题随着国内企业管理水平的日益提高，管理者对于企业管理流程的重视程度日益提高，咨询客户对于企业管理流程优化的需求也有增加的趋势。
流程优化的起点是流程诊断，而不同企业在管理流程中存在的问题往往存在共性。
笔者通过多个咨询项目的实践经验和相关咨询案例的研究，初步总结出企业管理流程中常见的三十个问题，并按照流程结构、流程环节、流程节点以及流程管理四个方面进行了分类，用于指导企业管理流程诊断的实践，取得了良好的效果。
以下是摩尔MES总结出来企业管理流程中常见的三十个问题:一、流程结构问题通过把企业现有流程作为一个整体进行评价，往往会发现以下问题：1、流程的系统性差：流程缺乏整体统筹，对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。
例如，生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程，必须根据企业特点，以生产或者销售为起点，制定相关的系列计划，而有的企业往往将这几个企业管理流程单独运行，造成各项计划对相关工作的制度性差。
2、关键流程缺失：关键流程缺失是较为常见的一种情况，既包括没开展相关工作导致的流程缺失，也包括开展了某项工作但没有确定相应流程的情况。
前者较为常见的例子是战略规划方面的企业管理流程缺失，后者的例子通过细致的流程梳理往往能找出很多，不再赘述。
3、流程主体不明确：一般包括两种情况，一是没有明确规定某一流程的负责部门，二是对于不可分割的一项工作由两个以上部门负责，造成多头管理。
4、流程间的衔接不顺畅：由于设计不合理，造成某一流程结束后，无法顺利进入下一流程，或者流程中涉及到的子流程无法达到无缝衔接。
5、节点过多、流程过长：一个流程中设计了众多的步骤、子流程，各个步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。
6、流程节点之间的等待时间过长：流程中单个节点的效率尚可，但节点间的等待时间过长，从而影响了流程的整体效率。
7、串行审批过多：对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项，全都设计成事前的串行审批，导致流程运行缓慢。
业务流程实施常见问题及应对措施(5)
业务流程实施常见问题及应对措施（5）介绍如下：
1.流程不清晰：有时业务流程没有明确的步骤和责任人，导致工
作混乱、效率低下。
•应对措施：制定详细的流程文档，明确每个步骤的具体操作和责任人。
同时，可以通过流程图或工作指引来可视化流程，提高员工的理解和执行效率。
2.员工抵触心理：员工可能因为对新流程不熟悉或担心增加工作量而产生抵触心理。
•应对措施：在流程实施前进行充分的沟通和培训，让员工了解新流程的重要性和优势。
同时，可以通过激励机制来鼓励员工积极参与新流程的实施。
3.资源不足：流程实施可能需要投入大量的人力、物力和财力，但企业可能面临资源紧张的情况。
•应对措施：在流程实施前进行充分的资源评估，制定详细的资源计划。
同时，可以通过优化流程、提高资源利用效率或寻求外部支持来缓解资源压力。
4.流程与实际业务不匹配：有时业务流程设计过于理想化，与实际业务情况不符，导致流程难以执行。
•应对措施：在流程设计过程中充分考虑实际业务情况，确保流程与实际业务相匹配。
同时，可以通过定期的业务审查和流程调整来不断优化流程。
5.数据安全问题：随着企业业务的发展，数据安全问题日益突出。
在业务流程实施中，如何保障数据安全成为一个重要问题。
•应对措施：建立完善的数据安全管理制度和技术防护措施，确保业务流程中的数据安全。
同时，定期对员工进行数据安全培训，提高员工的数据安全意识。
总之，在业务流程实施过程中，企业需要充分考虑各种可能出现的问题，并制定相应的应对措施，以确保流程的顺利实施和企业的稳健发展。
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企业常见的流程问题一、对流程理解认识不足人们一般对流程的认识有以下几种观点：第一，流程就是对工作过程的描述，即描述工作的做法；第二，流程是对现有工作的规范性描述，用规范的语言、规范的方式把事情固化；第三，流程管理是促进管理提升的一种工具和方法；第四，流程管理是对现有管理的运作体系的重新设计和优化；第五，流程管理是从思想上、组织运作上甚至企业文化方面对整个能力和运行机制的重新塑造。
这五种观点本身没有错误，但是仅片面地使用一种观点就是错误的。
所以说，流程管理是这一系列观点的总和。
【案例】部门间的冲突一家出国留学中介服务企业，专门从事投资移民与出国留学的相关业务。
该企业的主要工作内容是帮助客户选择学校、申请学校、翻译资料等。
该企业的业务部称为咨询部，此外还有一些二线部门，如财务部、行政部、人力资源部等。
过去，该企业做业务时出现了很多问题。
例如，客户想留学，会咨询很多公司之后再确定自己或子女适合哪个国家，但是客户在每次咨询的时候都会带着很强的意向、认真地谈，咨询顾问为了得到这个客户，就会通知二线部门帮客户做详细的方案，花费很多时间和精力把方案做好之后，客户很可能却选择了别家企业，大量工作变成了无效劳动。
后来，该企业做了流程优化，要求客户支付款项后再通知二线部门做方案，之后咨询部要求二线部门做的事情变少了，但是又出现了新的问题：每确定一个客户，财务部就要去银行对一次账。
为了提高财务部的工作效率、增加资源的使用效率，财务部要求每周二和周五下午两次集中到银行对账。
但是办理留学的周期是很短的，客户要求不能耽误时间、尽快办理。
业务部很着急，财务部却不着急。
在这个案例中，财务部和业务部都没有错，但是在总体上却不能让客户满意，这就在于执行没有一个统一的指导思想，即没有进行流程管理。
二、流程功能未能充分发挥原有的流程功能未能得到充分发挥，关键流程缺乏一致的设计思想，主要原因包括以下几种：1.没有经过专业训练的人使用流程把流程设计比喻为修建高速公路，有人认为堵车源于车道太窄，将8车道拓展至16车道就不会堵车了。
这种说法不一定成立，如果司机看到风景好的地方就慢慢开，有事着急时就把车速提升到200迈，累了就停下来在路边休息一会儿，一会儿从左边开，一会儿从右边开，甚至到应急车道开……如果路上都是一些没有经过专业训练的司机，即使拓宽了车道，还是一样会堵车。
所以说，如果是没有经过专业训练的人使用流程，流程就很难充分发挥功能。
2.没有制度和规范的支撑高速公路上有很多匝道口，开往不同的方向和地区，每个出口都应该有限速和指示方向的指示牌。
如果一个匝道口没有指示牌，就会有很多车排队现翻地图，这样就会造成流程拥堵，因此，流程需要制度、规范的支撑。
3.没有负责人指挥调节小区门口居民进出频繁，经常会有交通堵塞的情况出现，如果双方互不示弱，就很容易出现矛盾。
这时就需要流程拥有者（流程负责人）进行指挥、调节。
通常而言，流程负责人的基本责任有两项：现场疏通流程负责人不负责解决高速公路的问题，也没有将司机安全送到家的义务，他的责任就是疏通现场交通，处罚现场犯错的人。
发现梗阻点如果一个司机开车撞了路上的电线杆，这很可能是司机的责任，流程负责人要对其进行相应的处罚；但如果有10辆车经过这一路段时都撞了这根电线杆，那就是电线杆的设置问题，而不是司机的责任，流程负责人要发现这个问题并将电线杆重新放置甚至移走。
【案例】图1 某鞋业企业研发与生产流程的目标冲突图1为某纺织服装企业运作的基本流程，首先进行的是概念设计，这一阶段不需要考虑产品的具体形状；概念设计完成后进行企划案评审；再形成产品策划案，设计企业生产产品的系列种类；产品策划案做好之后就要开始设计图样，做出大概形状然后进行评审；图样评审通过后，做出小样进行展销，由于图样和小样之间会存在一定的差距，因此需要请营销部门、代理商进行评审；展销样评审通过后，需要进行产品工艺设计，保证模具、工装、供应路线等；工艺设计完成后，需要召开订货会、制定生产计划、制定作业计划，最后生产交付，整个流程结束。
在这个案例中，企业存在一个问题：企划部认为制定企划案时需要产品信息做依据，需要先提供产品信息才能做企划；研发部要以市场为导向，需要先了解客户需求再研发产品。
两个部门就在先有产品还是先有市场信息的问题上产生分歧，这是典型的认识不统一、设计思路不一致，导致流程在功能上无法继续实施。
【案例】图2 某企业设备采购流程图2为某企业设备采购流程，需要进行设备采购时，需求单位首先要向采购部提出申请，由采购部进行审核。
例如需要采购20台电脑，采购部会把相关信息传递至设备部，由设备部确定采购的型号。
通过设备部审核后，采购部开始询价，通过供应商的报价后还盘，进入合同谈判阶段。
合同谈判阶段要经过业务部门、专业部门、分管副总经理、经理的审核，全部审核通过后才能确认20台电脑可以购买，然后进入合同会签阶段。
合同会签阶段要经过设备部门、分管副总经理、财务部门、法务部门、经理五次审批，审批通过后正式签订合同。
如果签订合同有预付款，还要所有的审批部门各审批一次，结算完成后，各部门审批还要进行一次。
在这个案例中，该企业采购流程至少要经过13次审批，决策环节过多，导致工作效率低下。
实际上，每次审批都代表了一定的责任，而且每个审批人的责任是有区别的。
第一，事项符合性审核。
该项审核决定事情该不该做。
例如，公司员工申请购买一台苹果电脑、提出要到上海出差、要到广州参加广交会，该员工的直接上级需要对这些事项该不该做进行审核。
第二，财务符合性审核。
该项审核决定财务支出的标准。
例如，公司规定报销单据中的出租车票不允许连号；经理及副总级别人员出差应该坐飞机的经济舱、酒店应住四星级的，如果经理出差坐头等舱、住五星级酒店，财务部只能按照经济舱和四星级酒店的标准进行报销，或者不予报销；如果超出部门预算，财务部也可以按照规定不予审批新的费用申请。
该项审核是由财务部作出和决定的。
第三，专业符合性审核。
该项审核是从专业的角度衡量员工及企业的申请、需求是否合理或必要。
例如，员工申请购买一台苹果电脑，IT部门要核实购买这台电脑的用途，如果只是运行ERP系统、录入数据，IT部门会认为没有必要，一台3000元的电脑足以满足需求，甚至可以用财务部淘汰的电脑；生产部申请购买一台设备，专业部门认为这台设备加工能力太强，如果提升上去，其他设备无法配套，原有的自动化设备完全可以符合产能的需求。
该项审核是由专业部门作出和决定的。
第四，法务符合性审核。
该项审核是由律师、法律顾问等确认合同是否存在漏洞及风险大小，合同存在漏洞或风险太大则不能通过审核。
该项审核是由法务部门作出和决定的。
每个人签字审批代表的意义及责任是不同的，签字要注意以下几点：第一，不是让本人签的，一定不要签；第二，必须让本人签的才签；第三，签字代表用人，如果出现问题，在于本人没有用对人，被用的人没有把好关。
企业强调“一事不二签”，如果同一件事情，要审核很多次，无疑浪费了时间、增加了成本、降低了效率，没有任何价值。
三、标准的管理流程不健全流程的标准化设计不足、概念不清晰，没有书面成文的流程，流程的责任人不明确，部分关键工作没有明确规范，与流程相关的制度和标准没有建立，这些都是标准的管理流程不健全的表现。
【案例】某纺织机械企业主生产计划某生产纺织机械的企业中有一个做计划的流程，这个流程要求销售部接到订单后把订单及需求传递至计划部，计划部的主计划员对销售计划进行分类，如需要订单的、需要调整的等，然后做成计划传递至生产部，生产部再根据生产计划做成作业计划传递至不同班组。
主计划员做一个计划的平均时间是一周，但实际上有效的时间仅仅是两个半小时，因为他中间会中断，然后再重新理清思路。
经过一段时间，发现主计划员做计划的时间很长是因为存在以下问题：第一，下单、翻译。
销售下单的时候说的是“上次（上个月）供应给XX客户的XX产品要XX量”，由于生产系统与销售系统使用的语言不同，主计划员需要根据这些信息重新翻查发货记录，翻译货品名称、型号，又担心会出错，所以需要反复进行电话、邮件、传真的再沟通、确认。
第二，其他事务。
在做计划的时候，电话响了，有紧急事务需要处理，处理之后再回来重新整理思路、重新查看资料，继续做相关计划。
第三，物料清单。
物料清单的标识型号出现一对多或多对一的情形较多，即同一编号对应多种产品或原材料，同一产品有多种名称。
后来，该企业做了流程优化，将物料编码进行重新整理，统一了生产系统、销售系统级计划系统的使用语言。
流程优化后将原来一周的时间缩短至半天，大大提高了工作效率。
一个企业或组织往往有不同的部门，如果对同一产品（或服务）的称呼与理解不同，就会造成工作的重复。
因此，统一企业内部用语是流程标准化的基础。
一个设计院讨论业务流程优化时发现企业内部有很多词汇，当若干部门在一起开会时就会出现“项目设计计划”“项目里程碑计划”“专业计划”“专业室计划”“专业设计计划”“月度计划”“月进度计划”“月进度工作计划”“一级网络计划”“卷册计划”“卷册任务书”等各种各样的名词。
如果是部门内部会议，这些词不会造成理解困难，但整个设计院的人开会时，就会使大部分人无法理解。
因为这些人参加工作的时间不同，从事的工作也不同，虽然做的都是计划，但是概念完全不同。
因此，企业内部甚至行业内部应该将所有概念进行统一。
例如，详细说明“初级阶段项目计划”的具体内容，之后做成唯一的表单，再次讨论问题的时候，这个词的含义就会一清二楚。
总而言之，企业推行计划管理、流程规划工作的时候，必须要做的先导性工作就是明确概念，形成企业的标准名称词典。
四、管理流程缺乏执行策略在企业中经常会发现，流程规划没有问题，功能设计很完整，标准制度已经形成，最后还是无法顺利执行。
这主要是因为企业把流程设计为很多步，执行时发现岗位、活动缺失，要么没人做，要么做的人能力不足。
【案例】商家在“五一”“十一”时都会举行一些促销活动，手机、数码相机、液晶电视等IT产品占据的比例加大。
有经验的人都不会在活动第一天的早上去购买商品，因为各公司在节日之前都在自己做准备，都不清楚竞争对手的策略，往往是活动开始第一天后才能了解竞争对手的情况，然后迅速调整自己的策略。
例如，A企业决定“十一”促销期间空调直降600元，但是活动第一天发现B企业空调直降800元，自己在价格方面处于劣势，就需要进行调整。
图3 某IT企业现行价格调整流程图3是某企业调整现行价格的流程。
先由大区经理发现问题，然后制定调价方案，调价方案汇总至产品经理，产品经理进行分类、汇总后上报营销中心总监，营销中心总监审核后报企业销售会议进行讨论，确定具体的方案。
具体的调价由价格领导小组组织会议作出决定，如液晶电视降300元，冰箱在华南地区降500元、东北地区降300元等。