家乐福供应商管理
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
Carrefour 家乐福供应商须遵守的约章
Carrefour 家乐福供应商须遵守的约章所有供应商均须遵守奉行以下的基本原则1. 强制劳动，即时废止不得以惩罚措施、借贷奴役、或在雇员非自愿的情况下要求员工进行任何工作或提供任何服务。
2. 十四以下，不得雇用不得容许十四岁以下的童工从事任何生产、制造、或装嵌工作。
3. 合理工资，维持生计设定合理的工资水平，使雇员得以提供其本身及家属的基本需要。
4. 工作环境，确保安全尤其须注意工作时间及超时工作，确保不会损害员工的健康、安全、或士气。
5. 平等机会，杜绝歧视为雇员提供平等工作机会和工资，禁止任何形式的歧视。
6. 组织工会，沟通有道工会的设立，有助促进劳资双方的沟通和商议。
供应商应当认同家乐福采用的审核方法：在新的合作之前，供应商将接受家乐福（有时会有外部观察员陪同）的现场审核，目的了解供应商的生产条件。
审核将与报告的形式反映供应商遵守本约章的具体情况。
在审核期间，家乐福把约章交给供应商。
在下单前，供应商承诺遵守上述约章的规定，并以当地的语言书写张贴于显眼处，并分发给所有员工和公司的工会成员，同时确保其所有分包商遵守本约章的要求。
有关约章遵守情况的外部审核由独立认证机构进行。
审核结果以报告形式协同整改方案一道提交给供应商，以便实施整改。
根据实际情况将安排一次或几次跟进审核。
供应商允许家乐福或其他任何经家乐福授权进行内部和外部审核的代表进行不预先通知的审核，--这是供应商签署约章和整改方案时必须履行的义务之一。
供应商也应同意由家乐福安排的当地非政府组织对工人和管理层的培训。
公司简介成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
大型连锁超市家乐福管理知识
大型连锁超市家乐福管理知识1. 简介家乐福是一家世界知名的大型连锁超市，该公司成立于1976年，总部位于法国。
家乐福的经营理念是为顾客提供广泛的产品选择、质优价廉的商品以及卓越的服务。
在全球范围内，家乐福拥有众多分店，并通过自己的品牌和供应链网络提供多样化的产品。
在大型连锁超市行业，家乐福一直以来都是一个成功的典范。
他们通过高效的管理，卓越的市场定位和出色的客户服务赢得了广大消费者的喜爱。
本文将介绍一些大型连锁超市家乐福的管理知识，包括供应链管理、人力资源管理和客户关系管理等方面的内容。
2. 供应链管理在大型连锁超市家乐福中，供应链管理是非常重要的一项工作。
供应链管理包括物流、仓储、采购和配送等环节，这些环节的协调与管理对于超市的运营效率和顾客体验都非常关键。
家乐福在供应链管理方面取得了很大的成功。
他们与供应商建立了紧密的合作关系，通过直接采购、合理的库存管理和高效的物流配送，确保了商品的及时供应和货架的充足。
此外，家乐福还利用信息技术来优化供应链管理，通过数据分析和预测，提前做好备货工作，以应对销售高峰期的需求。
3. 人力资源管理在大型连锁超市家乐福中，人力资源的合理管理是保持运营效率和员工满意度的重要因素之一。
家乐福注重员工培训和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，以吸引和留住高素质的员工。
家乐福的人力资源管理以员工为中心，注重员工的职业发展和激励。
他们提供全面的培训计划，包括入职培训、岗位培训和管理培训等，帮助员工提升专业能力和领导力。
家乐福还实行了激励机制，通过绩效评估和奖励措施，激励员工发挥更高的工作效率和创造力。
4. 客户关系管理在大型连锁超市家乐福中，客户关系管理是提供卓越服务和保持顾客忠诚度的重要手段。
家乐福通过了解顾客的需求和偏好，提供个性化的服务和商品选择，为顾客创造更好的购物体验。
家乐福利用先进的数据分析和市场研究技术来了解顾客的购物习惯和喜好。
他们通过会员卡和手机APP等渠道收集顾客数据，并根据数据分析结果来进行市场定位和商品策划。
雀巢与家乐福之供应商管理库存案例分析_ppt课件
• 每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存 与出货资料等信息到雀巢公司。
• 9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至 EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需 求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP 系统，依实践库存量计算出可行的订货量，产生 建议订单。
• 10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家 乐福公司。
雀巢与家乐福 之
供应商管理库存案例分析
肖宝琴 汪天松
• ECR(efficient consumer response)，即 有效客户反响。它是1992年从美国的食品 杂货业开展起来的一种供应链管理战略。 这是一种零售商与供应商为消除系统中不 用要的本钱和费用并给客户带来更大效益 而进展亲密协作的一种供应链管理战略。
• ECR强调零售商与供应商的协作 。
• ECR方式在许多国家和地域迅速推行，所 覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流 行服装行业、超级市场等， 其管理理念和 系统方法在整个零售行业中都得到了广泛 运用。
• VMI〔Vender Management Inventory〕 是ECR中的一项运作方式，主要指供应商 根据销售及平安库存的需求，替零售商下 订单或补货，而实践销售的需求那么是供 应商根据由零售商提供的每日库存与销售 资料进展统计预估得来。
在方案的实践执行上，还可细分为五个子阶段:
〔1〕评价双方的运作方式与系统在协作上的 可行性;
〔2〕一把手的推进与团队建立; 〔3〕沟通协调系统的建立; 〔4〕同步化系统与自动化流程; 〔5〕继续性训练与改良。
经过近一年的推进实施，雀巢公司和 家乐福公司整个VMI运作方式逐渐构 成了如下五个步骤的运作方式:
• 后来，雀巢公司和家乐福公司均在ECR方 面的推进下了很大的力气。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
家乐福供应商系统
家乐福供应商系统1. 简介家乐福供应商系统是一个用于管理与供应商合作关系的系统。
该系统旨在提供一个便捷的平台，以优化家乐福与供应商的沟通和合作流程。
供应商系统将帮助家乐福与供应商之间的供应链管理，包括订单管理、产品信息管理、合同管理等方面。
通过家乐福供应商系统，供应商可轻松管理他们与家乐福的合作关系，提高生产效率并增加利润。
2. 系统功能2.1 订单管理家乐福供应商系统允许供应商自动化订单管理流程。
供应商可随时提交自己的产品订单，并通过系统实时跟踪订单状态。
系统会自动生成订单号、记录订单详细信息，并提供供应商与家乐福之间的即时通讯渠道，以处理订单相关事宜。
此外，系统还提供了生成订单报告和统计数据的功能，供供应商分析和参考。
2.2 产品信息管理供应商可以使用家乐福供应商系统来管理其产品的信息。
这包括产品的名称、描述、成本和价格等。
供应商可以随时更新产品信息，并将其同步至家乐福的系统中。
这样，家乐福的采购部门可以随时了解供应商的产品信息，并进行及时的采购决策。
2.3 合同管理家乐福供应商系统还提供了供应商合同管理功能。
供应商可以在系统中上传和管理其与家乐福之间的合同文档。
系统会自动提醒供应商合同到期的日期，并提供续签合同的选项。
这样，供应商可以及时处理合同事务，并确保供应与家乐福的合作得以顺利进行。
2.4 付款管理家乐福供应商系统还提供了付款管理功能。
供应商可以通过系统提交付款请求，并跟踪其付款状态。
家乐福的财务部门可以及时查看付款请求并进行处理。
这样，供应商可以更好地控制其现金流，并及时解决付款问题。
3. 系统优势3.1 提高效率家乐福供应商系统通过自动化供应链管理流程，可以大大提高效率。
供应商不再需要依赖传统的纸质文件和人工沟通方式，而是可以通过系统实现快速、准确的订单管理、产品信息管理和合同管理。
这将大大节省时间和人力资源，并提高整体业务效率。
3.2 提供实时数据家乐福供应商系统通过提供实时数据和报告，可以帮助供应商更好地了解其与家乐福的合作情况。
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例分析
案例分析雀巢与家乐福供货商管理库存系统雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。
台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。
现况问题与需求1．缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。
1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。
台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
2．现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
3．VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。
家乐福供应商管理
课程作业家乐福供应商管理课程名称：采购管理院系：经济管理学院指导老师：***专业班级：2011级物流管理2班小组组长：徐月小组成员：卢乔王蕊姜雨雪黄晓娅冉洪燕陈玉君朱莉丽许旺旺付治禄目录一、简介二、与供应商合作流程成三、选择供应商的条件1、供应商类型2、供应商专业能力3、供应商基本要求4、经营方式5、商品细则6、付款条件7、进场费用四、家乐福配送特点五、商品出库、验收、退机流程1、签订供货合同2、建立供应商档案3、建立商品档案4、选择促销方式5、家乐福发出订单6、家乐福收货流程7、家乐福收货凭证8、家乐福退机流程六、总结一、简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
二、与供应商合作流程成家乐福与供应商合作流程图具体步骤：1.供应商与商品部签定合约。
2.门店向供应商订货，供应商向门店送货，送货同时请务必索取收货单。
收货单是供应商与家乐福结算的必须凭证。
3.供应商的发票直接送交区域财务中心。
家乐福在上海，广州，成都，北京设立四个财务中心，处理全国所有门店的发票。
4.财务中心收到发票后作入系统，通过电脑系统传输到上海总部。
5.上海总部向供应商支付货款，并通过E －Mail 定期发送三种对帐单。
三、选择供应商的条件 1、供应商类型（1）依渠道分A 、直供商：制造商、进口商、总代理（经销）商；B 、中间商：经销商、批发商、一级代理（经销）商。
政策：与直接供应商合作，可免去经销商的利润成本 ；并更直接保障货源稳定及质量要求。
考虑因素：物流、销售量、付款期限 （2）依规模分A 、大型：5000万年营业额；商品 供应商门店 区域财务中心总部付款中心1）合同 2）货物5) 付款、对账3) 发票4) 电脑数据B、中型：1000~5000万；C、小型：1000万以下。