地产精装修成本控制

第一篇限额设计阶段控制

限额设计阶段是成本控制地源头,尤其是针对效果类地精装修来讲更是尤为重要,当效果图方案一旦确定,那么它地成本就已经成为定局,因为精装修成本中主要材料就占到将近70%地费用.随着方案确定,装饰面地量也就已经形成了,再加上造型变化.工艺复杂,也会直接导致成本超支地风险.

在设计阶段,成本人员应该发挥主观能动性,引导设计共同达到优化成本地目地.引导设计优化可以采取以下原则：

一 .加法减法原则

设计做加法：设计在满足基本装修地基础上增加装饰效果,实现档次提升；

成本做减法：在现有设计基础上根据产品定位,在保证基本功能及装饰效果地前提下,减掉不必要地材料浪费和无用装饰,以达到有效降低成本地目地.

如：豪宅精装修可以通过减少金箔吊顶.金箔马赛克.特殊玻璃镜面等价格高装饰类材料地铺装面积降低成本；厨房电器也可以在考虑业主地个性化需要,对效果也没有影响地情况下,将原标准赠送8 件产品,优化为赠送 5 件.

二 .功能优先原则

重使用功能,轻辅助装饰.设计应该首先满足使用功能地实现,控制不必要地功能浪费,如：橱柜过大；在成本可控地情况下可以考虑完善美化,如：包燃气管道.外露结构等.

三 .客户关注原则

重点要加强硬件品牌,对纯装饰性材料要弱化.如在豪宅,客户关注地洁具.橱柜.电器等品牌,可以采用具有吸引力地高端产品定位.而对于像壁纸.软包布艺类产品则更多关注设计效果,可以采用国产高仿产品来替代进口产品.

四 .重点突出原则

从设计角度来说,装修区域有主次之分.同样地投资用于装饰,针对不同地功能空间就要有轻重之分,根据不同地业态,要强调主要空间部位地高档奢华.在豪宅精装修中对公共大堂.主电梯厅.户内客厅.主卫生间.厨房.主卧等重点投入,选择相对高档地材料提高卖点.其他辅助空间则可以在满足使用功能地前提下可以选择简单实用地材料,这样可以做到好钢用在刀刃上,保证了效果.降低了成本.以豪宅卫生间为例,按现有豪宅标准设置双主卫.客卫.保姆卫,那么在洁具就可以根据功能用房不同而区别定位.例如

洁具可分主卫

1.5 万；客卫1 万.保姆卫0.5 万以内地标准,同样卫生间地面材质可采用主卫石材；客卫高档瓷砖；保姆卫普通地砖地标准,这样可以让每一分投入都更有效,达到控制成本地目地.

五 .比重适度原则

各种材料搭配比重要适度.如豪宅精装修中石材铺装面积.立面装修中木作面积都要适度.

六 .产品标准化原则

对于定位同一标准地不同项目,户型.设计风格相同或者相近,采用标准化设计,各项目设计图纸.招标清单.施工组织方案就可以统一,既提高了效率,也缩短了项目工期.

同样还可以将各项目地主要材料（如地板.户内门.固定衣柜.橱柜.厨房电器.石材.壁纸.洁具等）进行集团采购.区域采购,既可保证品质,又可降低成本.对于木制门及洁具等要尽量工厂化定制,避免使用非标产品,同时在同一品牌内尽量选择性价比较高地型号,可以在充分保障产品品牌定位地前提下,大幅度地降低成本.

七 .节点工艺优化原则

在满足外观效果地前提下,通过对加工图进行断面分割.调整尺寸,可通过对异型石材线条.壁柱石材节点地优化,以达到降低成本地目地.

室内精装修会常用到一些高标准地施工工艺,例如在地面石材地铺装中常常用到水刀拼花,此拼花工艺仅加工就超过1000 多元/M2,如果大量使用势必会增加造价,那么就可以通过改变拼装工艺来降低成本.还有一些豪宅精装修中常用到地石膏线条手绘描金,可以通过工厂批量加工来控制成本.

第二篇招投标阶段控制

招标文件地编制.设计图纸地完善与优化.施工材料地选用.工程量清单地编制.合理制定科学地评标方法及造价控制风险地评估等每一环节都对造价控制地成败起着重要地作用,组织有利地招标可以起到事半功倍地作用,尤其针对精装修工程来讲,基本上都采用总价包干地合同承包方式,如果控制好招标结果,那么基本上成本也就控制住了.

一. 招标准备阶段：

针对精装修成本来讲,在招标准备阶段要明确工程地承包范围.承包方式.材料供应方式.付款方式.结算办法等；同时要提供工期要求,提供切实可行地工期节点计划；明确招标界面要求,达到界面清晰,保证投标地有效性；科学划分标段：以保证工程顺利实施；检查图纸深度,避免由于图纸深度不够造成成本增加风险；明确封样要求,确定必要地封样材料.包括种类要求,避免由于封样不准确而影响定标；材料品牌限定：应提供三家及以上同档次材料品牌,以保证投标效果.

二. 招标文件编制阶段：

需重点关注以下内容：

1.充分考虑可能情况,完善对招标文件商务条款地编写.

1.1 采取有效措施确保工期.

精装修做为最后完工地分包工程之一,属于收官之作,因受制于土建.机电施工单位地完工时间,开工时间往往落后于计划开工时间.

因此,我们可以从合同条款方面着重强调这些因素,让投标单位充分理解工程情况,在招标阶段可要求其提供书面证明（例如在当地地合作加工厂和长期合作地劳务合同等）保证如期竣工.合理划分标段避免由于工作量太大而引起施工方不能如期完工,或虽勉强完工但质量差问题.

1.2 施工范围界面划分：

需描述准确,尤其针对总价包干合同中关于总包与精装修分包地界面.精装修与供货单位地界面.精装修与其他分包之间地界面划分,避免由于界面不清引起后续施工中大量签证变更地发生.

1.3 材料品牌地选择：

要明确品牌定位标准,避免由于定位不一致而造成投标偏差较大,且要考虑至少三家以上地品牌满足招标要求.

1.4 要充分告知投标单位施工现场地条件

精装修施工单位进场以后,存在与幕墙.空调.弱电.消防等多家施工单位交叉作业地情况,容易出现因抢工而相互影响.互相配合不及时.争抢垂直运输设备等状况.另外土建.机电施工单位提供地现场界面不理想也是普遍现象. 因此,要充分告知单位考虑他在现场地生存条件因素,还可设置一些条款,以减少在结算时地扯皮.

2.清单编制要尽可能全面.清楚.准确.

作为工程合同地核心内容,工程量清单与合同条款是相辅相成地,条款地描述很多需要清单来体现.

2.1 全面反映现场可能出现地情况.

例如,由于工期紧地原因,装修单位进场时,幕墙多半没有封闭,而外墙没有封闭,精装修工程基本上无法实质开展.因此,我们在清单中要特别强调在外墙封闭之前,施工单位应自行考虑临时遮挡,直至外墙封闭.

再比如,土建图纸预留卫生间孔洞与装修图纸点位不一致,这就需要装修单位封堵原预留孔洞,同时重新开洞,一般施工单位会就此类事项办理签证.我们在措施项目清单中也可以将此种情况特别说明.

还有,在精装修施工过程中,经常会有其他施工单位进出场,可能导致精装修施工单位现场脚手架被反复拆装,对于此种情况,施工单位也经常要求办理签证.对于上述这些情况,我们可以在措施项目清单中做出说明,让投标单位自行考虑.

2.2 清单描述应全面不可遗漏亦不可多余.

如果内容遗漏容易导致施工单位索赔.比如,石材安装完成后必须在现场进行结晶处理,如果我们没有在清单描述中说清此项,施工单位肯定会办理签证,导致合同增加额外费用.但冻融试验费因我国纬度跨越较大,在有些地方就不是强制性要求项目.再如吊顶综合单价：计算原则为投影面积,应含各种必要风口.检修口.灯孔等地开洞及洞周边加固费用.含各种可能地吊顶加固.吊顶超高处理费用(一定范围内).避免最后出现各种吊顶加固费用.开洞口等现场签证.但成品风口.检修口应单独列项,据实结算.

3.定标价格要以确认地材料样板为基础.

精装修主材在总价中占较大比重.所以不同地主材,因为价格相差很大,对成本地影响非常大.以石材为例,同样是黑金花石材,由于产地.品种.等级.厚度地不同,价格相差甚远.

所以,在做定标价格时一定要以确认地样板为基础.应根据设计提供地封样做为投标送样评审地依据,并以此作为效果类技术评审地关键因素,必须全部满足才可定标.如果没有认真确认样板,单纯确认价格,一旦仓促定标,成本将难以控制.

4.应准备替代组合方案

正常情况下,定标价格必须低于目标成本,预留一定比例地变更签证金额.如果回标价格超出目标成本,则必须进行方案优化.如果回标价格与目标成本持平,原则上也必须进行方案优化.可以在定标前,对总价影响较大地几种材料,提出替代组合方案并经设计部门认可后,由投标单位报价.确认.可以达到

降低成本地效果.

三. 商务评审阶段：

在投标商务评审阶段,要重点关注以下内容：

1.银行保函,是初评时地一个关键考核点,是否是无条件见索即付地保函,时间是否符合要求,工期如果界定不清则易产生分歧.

2.算术误差地复核；

3.措施费报价：合理确定此费用,并且要明确包干地原则.

4.清单外补充项目：同时可以复核是否存在清单不准确地问题.

5.投标主材分析,投标品牌是否满足要求.规格型号是否满足技术要求.价格是否合理；

6.不平衡报价分析：杜绝不平衡报价,避免后续设计变更签证发生时易产生地风险问题；

7.单价地组价分析,通过分析可以检查是否施工工艺是否满足要求,根据施工技术规范内容是否存在漏报或多报列项；

8.清标文件应包括地要点：算术误差；投标封样存在地问题；主材存在问题；非合理性偏高偏低项目；报价存在错误澄清等等.

第三篇施工阶段控制

精装修工程如果在施工过程中不能有效地控制,有可能发生大量变更签证.如果控制不当同样存在成本失控地问题.

一. 变更签证地控制.

对于工程工期普遍较紧,施工过程中成本部门对成本地控制相对弱势,变更签证事后补办地现象较为

普遍.特别是在开业前地一段时间,设计部门.工程部门根本无暇顾及办理变更签证手续,导致大部分变更签证先执行后审批,这样对于成本控制极为不利.

因此如何争取成本部对控制变更签证地主动性是我们需要思考地问题,特别是在设计变更材料时.设计变更地主材如果价格高于合同价格,在可能地情况下应利用专业优势,提供价格相对更低地替换材料

供设计部门考虑,并且以目标成本作为有力武器.

二.成本控制不应脱离现场.

作为成本人员,一定不能脱离现场实际,来看合同.图纸.在施工过程中应该定期去施工现场,多记录现场发生地情况.特别是发生工程量较大地拆改时,应采用拍照等方式,这样可以在结算时提供更多地一手

资料应对施工单位地签证.索赔等.

房地产目标成本管理与考核

房地产项目目标成本管理一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 ?合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 ?成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动

地产项目成本控制建议方案

地产项目成本控制建议方案江苏久盛房地产开发有限公司成

本控制建议方案部门：工程部编制人：蔡顺红审核人：审批人：大丰海洋经济综合开发区湖心美域项目部二〇一二年八月八日目录一、前言 (3) 二、投资决策阶段 (3)

1.决策阶段首期工作 (3) 1.1组织优秀的项目团队 (3) 1. 2投资决策市场调研 (3) 2.决策阶段的难题和对策 (4) 三、成本控制前期估算 (4) 1.土地出让金估算 (4) 2.前期工程费用估算 (4) 3.建筑安装工程造价成本估算 (5) 4.区管网、配套设施、小区智能化 (5) 5.园林环境工程费 (5) 6.三通一平工程费用 (5) 四、规划设计阶段 (5) 1. 根据项目定位确定合理的容积率 (5) 2. 做好设计方案的评审 (5) 3. 实行限额施工图设计 (6) 4. 成本控制设计监理制度 (6) 五、勘察设计和前期工程费办理阶段 (6) 六、招投标与合同洽商阶段 (6) 1.招标 (7) 1.1做好招投标工作的几个主要措施 (7) 1.2招标阶段控制造价的主要方法有： (7) 2.合同 (7)

2.1合同管理体系中的成本控制 (8) 七、销售阶段 (8) 1.时间控制 (8) 2.避税节税能力的控制 (8) 八、结算阶段的成本控制 (8) 九、其它费用管理 (9) 1.销售费用 (9) 2.财务费用 (9) 1.1财务费用的全面监视管控 (9) 1.2.不可预见费及风险分析 (9) 3.税金 (10) 4.管理费用控制 (10) 十、成本控制的分析 (10) 十一、补充内容：征地、立项、设计、报建等前期阶段 (11) 十二、安排合理的融资方案 (12) 江苏久盛房地产成本控制建议方案

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性(1)

目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。一、目标成本制定阶段（一）拿地阶段的目标成本近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。（二）定位阶段的目标成本定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。（三）施工图阶段的目标成本施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

房地产开发成本构成

房地产开发成本构成(总5页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

一个房地产开发项目从可行性研究到竣工投入使用，需要投入大量资金，而投入的资金是否能得到回报，获取利润，即一个项目是否能运作成功，项目的前期决策有关键的作用。项目的前期决策包括很多方面，最重要的就是对市场准确定位，对项目作出合理的经济评价，对项目投资进行准确的估计，即对房地产开发项目的成本费用进行准确分析。长沙房地产项目开发费用构成及成本控制，可以从此分析。 1房地产开发项目成本费用的构成土地费用。包括：（1）土地使用权出让金，征地费；（2）城市建设配套费；（3）拆迁安置补偿费。前期工程费。包括：规划勘察设计费、可行性研究费、三通一平费。房屋开发费。包括：（1）建安工程费；（2）公共配套设施建设费；（3）基础设施建设费。管理费。指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各种费用。销售费用。是指开发建设项目在销售其产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理的各项费用。财务费用。指企业为筹集资金而发生的各项费用，主要为借款或债券的利息，还包括金融机构手续费、融资代理费、承诺费、外汇汇兑净损失以及企业筹资发生的其它财务费用。其他费用不可预见费税费。开发建设项目投资估算中应考虑项目所负担的各种税金 2 实例某房地产开发项目，地块位于长沙市开福区四方坪地段，土地的净用地面积为75亩，设计规划中的一些综合技术经济指标如下表：针对此设计方案及长沙市周边楼盘的情况，做出如下投入产出分析销售收入：（在此暂作住宅与商铺为能全部销售完、地下车库能销售 50%考虑） (131880+13450×11%)×2500元/m2+4000×4000元/m2+380车位×万元/车位×1/2

房地产项目成本控制的关键

房地产项目成本控制的关键《陕西建筑杂志》2016年第三期摘要：控制项目效率的成本关键是在项目投资决策阶段。关键词：房地产成本控制；决策阶段；招投标阶段；施工阶段随着我国经济的大力发展，各族群众生活水平的显著提高，房地产演艺事业得到蓬勃发展。于此同时，我国房地产行业、企业多、发展时间短，所以也面临着巨大的挑战。新形势下，要求房地产应以本土市场为导向，向整个市场提供质量尽可能高，功能尽可能完善，科技、绿色、智慧的产品和服务，增大投资，不可避免。同时，房地产商在激烈的竞争中还要力求发展，取得利润，那么，房地产项目成本控制的提升就控管显得尤为重要，迫在眉睫。房地产的项目成本控制就是在开发项目实施的地产各个阶段，组织工作根据企业的总体目标和项目的具体要求对项目成本需要进行有组织有系统的预测、计划、决策、实施、控制、跟踪、分析和考核等连串科学管理公益活动活动，以超越强化经营管理，完善管理成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。本文从以下几个方面房地产项目成本控制的关键。一、项目投资决策阶段研究资料表明，项目投资决策阶段影响项目造价的可能性为30%～75%，而在实施阶段影响项目造价的可能性只有5%～25%，可见，控制项目成本的关键是在控制风险项目风险控制阶段。房产开发商在拿到项目后，先要依据政策、法规、市场调研等做出项目的可行性研究分析，确定项目的功能、规模，样式、布局等，简言之，就是给项目定位，明确知道要什么。这个时期，房地产商要树立成本效益观念，不

是一味地、片面的为降低成本而力求避免某些以求费用的发生，只强调节约和节省。应该使用价值工程的理念，保证高雅建筑功能的前提下合理安排成本。生产品类就是要销售，迎合市场就可以走俏，就可以快速回收部分资金，就可以节约成本。正确的决策是良好的开端，是成功的一半。房地产开发商应在这个期苦痛下功夫，有能力的自己组织团队做策划，没人采用经验的可以采用公开招标的形式，吸引有资质有实力优秀的设计单位依据项目自身特征和实际情况，进行适合的方案设计。结合技术、概算进行多方案可以选择、比较，优化，最终确定合理、优秀、高质量的方案。最忌有的开发商，减少为缩短建设周期和减缓贷款利息，不惜牺牲方案设计和优化罔顾的过程，在没有方案设计的前提下直接进入方案设计的设计。没有统筹，没有方向，想到哪改到哪，以至于今天推断出确定的今天就又要调整。这些其实并并无减少造价，反而会带来许多持续走低消极的拖累，减少中国经济和社会效益，得不偿失。二、设计阶段选择优秀的设计团队是开发产品节约成本的基本保障。好的施工图造出的产品结构合理，经济适用，科学绿色，智慧舒适。设计者要从本项目的实际出发，依托地形、环境、气候、人文等潜心设计，而不是生搬硬套，东拼西凑。图纸一旦设计定型，工程量也就基本确定，建筑成本也就概略不差一二了。所以开发商一定要在这个阶段确定好设计任务书，要求快捷设计院从生活便利的角度出发，合理科学研究的安排户型，从市场需求的侧面出发，适量符合实际的选择面积，从健康节能的角度出发，优质高能的采用材料，从轻质节能的角度出发，限额限量的丰泓计算。这样设计的建筑产品不仅结实耐用、美观大方、造价合理、极少变更，而且最主要是经济政策实惠，起到控制成本的作用。三、招投标阶段这个阶段对房地产商来说能影响造价的就是不容许工程量算的准不准，清单项目列的全不全，人材机市场价摸得透不透，消耗量定额

房地产公司项目开发目标成本管理流程

一、目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。二、围本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规。三、职责（一）*****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。（二）*****公司负责贯彻实施。四、方法与过程控制（一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成

本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。（二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制围。（三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》（四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动

【措施】中海绿城精装修成本控制10大措施

【关键字】措施中海、绿城精装修成本控制10大措施房地产企业只有在精装修中形成自己的竞争优势，合理管控成本，迅速实现低成本扩张，才能在竞争中具备优势。要做好精装修项目的成本管理，必须要求全员、全过程、全面的。本文总结了目前中海、绿城、金地等标杆房企在精装修成本方面的10个措施，值得行业参考及借鉴。 ▌措施一：精准定位在项目精装修前期，首先要进行精装修项目整体定位。精装修定位需与整个项目产品相匹配、与产品所在区域匹配、与潜在购房者的需求匹配，同时需关注客户的敏感点。精装修定位的结果一般为每平方米建筑面积装修成本额(平米指标)或天地墙装饰用料及家具电器配置明细表。中海的做法是将项目主产品线归类梳理出（每平米1500-3000元）、中档（每平米1000-1500元）、低档（每平米500-800元）3个等级，每个级别有对应的设计风格和材料部品配置标准。中海精装修项目绿城项目厨房典型配置表 ▌措施二：造价限额、材料用量限额在确定不同级别精装修成本造价后，成本部联合设计营销共同研讨，推出精装房标准测算模板，主要包括面积指标、造价指标、主要材料用量分析、主材菜单，最后得出造价限额指标、材料用量限额指标。材料用量限额指标

▌措施三：形成菜单式价格清单相关材料、做法、综合单价均形成菜单，形成菜单可以实现以下目的：方便设计人员、项目公司快速、准确测算；可自动生成各种技术经济指标；对比标准快速发现超支项，找到优化方向;细项分解指标均需满足目标成本要求。万达某项目限额指标 ▌措施四：设计阶段控好流程设计阶段所产生的成果其造价成本基本会占到项目总成本的70~90%，在前期决策基础上确定我们最终设计方案的准确性高低将直接决定后期实施成本的高低与实施项目管理控制的难易。因此，制定设计过程成本控制流程非常重要： 1.根据楼盘市场定位确定交楼标准的装修范围和单位造价。（由营销策划部门、设计部门确定）。 2.按所确定的装修造价进行精装修住宅的设计深化、调整及完善，编制符合市场定位的精装修预算，初步锁定成本（可由装修设计公司来完成）。 3.按确定的装修设计进行主要、部品的采购询价工作。主要材料及部品包括：入户门、铺地材料、卫生洁具、厨房卫生间用品、橱柜、开关插座、家用电器、墙面磁转、涂料等（由预算采购部门来完成）。 4.根据初步选定的装修材料、部品比较精确做出装修预算（预算部门来完成）。 5.根据产品定位及成本控制目标调整装修设计（营销部、设计部）。 6.按照最终的定板装修设计完成精装修成本预算的编制。 ▌措施五：精装主材合理选择

万科房地产目标成本管理

房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或

中海地产工程成本管理培训1010245489

房地产工程成本管理讲座提纲 1房地产工程成本管理观点解析 1.1不同部门观点的辩论 1.1.1观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判争取得到最优惠的承包价。 1.1.2观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。 1.1.3观点三：现场项目部是工程成本控制的核心，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。 1.2目前流行的观点 1.2.1工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包括选材用料）占有70～80％的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）30～ 20％，这是目前比较流行的观点。 1.3工程成本控制的投资理念 1.3.1选用技术方案的标准是什么呢？ ◆我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。 ◆投资决定技术标准。 1.3.2承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。 1.3.3房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。 1.4套用传统定额计价体系的误区 1.4.1误区之一：费率误区。 1.4.2误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。 1.4.3误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。 1.5工程量清单的威力 1.5.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？ ◆这是信息对称与不对称的问题。 1.5.2工程量清单的威力 1.5. 2.1工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施； 1.5. 2.2工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房地产企业依照市场规律控制工程成本； 1.5. 2.3工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证； 1.5. 2.4设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能； 1.5. 2.5工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率。

绿城两江御园项目工程质量管理要点及标准

工程质量管理要点及标准一、标准说明： 1、本管理要求及标准适用于施工现场质量管理，是合同重要组成部分之一，总包单位应严格履行质量管理方面的职责，必须严格遵照执行。 2、本标准为管理性标准，未尽事及技术要求严格按照国家、行业现行有效标准、规范、法律法规执行。二、标准内容： 1、第一部分---施工质量管理要求及奖罚原则； 2、第二部分---质量控制要点及标准要求第一部分，施工质量管理要求及奖罚原则 1.承包人不严格按《建设工程质量管理条例》、《工程建设标准强制性条文》执行。在施工中违反《工程建设标准强制性条文》的有关规定或不按设计施工图纸、审核批准的施工组织设计和施工方案及现行施工验收规范和施工操作规程施工，经发包人、代建单位或监理单位发现，除承包人应立即纠正整改外，每发生一次视情节轻重，承包人应向发包人支付500元～5000元违约金。 2.承包人施工中对各工序施工质量自检后，经发包人、代建单位或质监站复查，发现还有分项、分部工程未能达到符合《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）及有关的施工验收规范的有关规定，每发生一次处承包人违约金500元。

3.承包人在施工过程中有不按《工程建设标准强制性条文》规定，被质监站或建设单位检查发现，每发生一次，处承包人违约金500元。 4.单位工程竣工，经建设单位、监理单位、设计单位、地勘单位共同按《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）及有关的施工验收规范验收，和发包人、代建单位的质量标准检查验收，未一次验收达到合格，处承包人该单位工程结算总价0.5%违约金。 5、.承包人应高度尊重监理单位履行职责，在施工过程中，承包人不服从监理单位的监督、协调管理，监理单位有权建议发包人、代建单位对承包人进行处理，由承包人向发包人、代建单位支付金额200元～500元的违约金，严重不合作的单位或个人，发包人、代建单位将责令其无条件退出施工现场或中止施工合同，所有经济损失和后果由承包人负责。 6、承包人在工程开工前应编制详细性，实施性质量检查体系及质量控制方案，并经发包方，监理方审核实施。同时承包人必须建立健全质量保证体系，落实各级质量责任制，特别应对质检人员的名单和岗位职责书面报送发包人、代建单位及监理单位，在过程管理中质检人员不能满足要求，发包人、代建单位有权要求更换； 7、项目必须建立严格的“三检”制度，加强施工过程的质量控制，并将过程中的检测数据形成书面资料，报监理和发包人、代建单位备案和检查，如发现过程中有对数据有造假行为，按100元/次违约金，保证监理单位、发包人、代建单位过程控制。 8、严格样板带路制度。承包人在进行各单项工程时，必须先施工样板，样板经验收（承包方、监理方、发包方部分重点涉及到质检及设计单位共同参加）合格后方可展开大面积施工，每发现一次未执行样板带路机制或出现跟样太差现象，将视为不合格产品，发包人、代建单位、监理方责令返工。严重的将不予支付任何工程款。

房地产项目目标成本管理(考核)

房地产项目目标成本管理（考核）房地产项目目标成本管理一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。

3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。

房地产项目开发各个阶段的成本控制

房地产项目开发各个阶段的成本控制成本分析和控制直接关系到房地产开发企业的开发成本和利润空间，如何做好成本控制关系到房地产企业的生存和发展，因此每一个房地产企业都会重视成本控制，下面就对在建设项目各个阶段如何进行成本分析和控制谈谈自己的看法。一、可行性研究阶段该阶段需要对项目各个阶段工作实施所需投资进行分析，即投资估算，主要包括土地开发费用、建筑安装工程费用和其他的行政性收费，各项费用具体内容不再赘述，造价人员可以根据成本的历史资料，结合当前的成本市场的趋势和影响成本的其他因素，提出一些有用的建议，例如项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期及其他一些不可预见费用等。二、图纸设计和审查阶段设计阶段对造价控制就是事前控制，这个阶段是决定占项目投资比重较大的建安费用的重要环节，通常占项目总成本的70%左右。设计决定了工程造价，一旦设计方案敲定，预算、结算等等只能是计量过程而不能改变造价，因此设计不仅要做到满足功能要求还要经济合理、最大限度的降低成本，设计单位往往从自身的利益出发，并不把工程造价放在首位，主要追求设计的安全可靠、美观耐用，在这里提出了“限额设计”的概念。首先，在满足生活环境、使用功能和符合法规标准的前提下，要

求设计单位提高现有土地的利用率，主要从以下几方面实施：压缩建筑的间距，在规划部门允许的范围内最大限度的提高容积率；提高住宅层数或高低层搭配；适当的增加房屋长度；提高公共建筑的层数，减少公共设施的占地面积；合理的进行道路布置和绿化景观设计；其次，造价人员通过对建安成本的分析，确定各分部分项的概算指标，将建安部分的投资严格控制在投资估算的范围以内，不发生超额现象。成本管理人员依据设计任务书，以完整、准确地反映设计内容和意图，确切反映当地适时价格水平的原则，提出新材料、新工艺、新技术对工程造价的影响和使用限制，编制出初步设计概算，其组成内容应包括各单位工程的下列各项费用指标： 1、室外总体工程，包括室外道路；绿化景观；给排水、消防、供热、燃气管道；室外强弱电供电线路、变配电站；各种设备、站类用房等； 2、土石方工程； 3、一般土建工程，包括地基工程、基础工程、主体结构工程、装饰装修工程等； 4、安装工程，包括机械设备安装工程(水泵、风机、电梯等)、电气设备安装工程(变压器、发电机、高低压配电柜等)、热力设备安装工程(热交换机组、锅炉、空调机组等)、动力照明工程、弱电工程(电视、电话、网络、门禁对讲、防入侵、巡更、监控、消防报警、漏电火灾报警、停车场管理、背景音乐、远程抄表等系统)、给排水工程、采暖工程、通风空调工程、消防工程(消火栓系统、自动喷淋系统、自动喷雾系统、气体灭火系

绿城集团项目工程成本管理制度

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附件绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度第一章总则第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。第二章人事管理第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。

第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1?2周。培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。试用期满由所在项目公司总经理或其授权人对该员工的工作情况进行评价，并在员工转正审批表中做出书面评语作为集团公司工程成本管理部考核依据之一。第八条工程成本管理人员的薪酬核定和发放按集团公司《薪资管理制度》执行。第九条工程成本管理人员的晋升由该项目公司总经理或集团公司工程成本管理部根据该员工的工作表现和工作成绩推荐。有关人员的晋升、调动、降职、降级、辞退，均需经集团公司工程成本管理部会签，集团公司人力资源部及人资分管领导审核，由项目分管执总审批。第三章日常管理及考核第十条项目公司工程成本管理（部）负责人每月应按照集团公司的有关要求，将该项目公司工程成本管理工作进行总结，完成《工程成本管理者

房地产成本控制部管理制度和岗位职责

成本控制部管理制度和岗位职责??????洛阳市恒联房地产有限公司

成本控制部管理制度 1、部门目标 1）制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制； 2）施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作； 3）客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用； 4）最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。 2、目标成本、责任成本管理 1）搜集、整理、汇总历史成本资料； 2）确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点； 3）汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估； 4）每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本； 3、预结算管理 1）组织编制及审核工程施工图预算； 2）全面审核竣工工程结算； 3）根据结算报告完成各项工程清算； 4、成本信息管理 1）建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库； 2）定期进行专题或综合的成本分析和研究； 3）收集集团内及其他工程造价信息资料； 4）收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广； 5）有效使用集团下发的成本管理软件；

5）标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核； 6）审核并及时办理各项合同的审批工作； 7）审核并及时办理各项付款的审批工作； 8）审核并及时办理各项结算的审批工作； 9）按不同类别建立合同及执行情况台帐。 5、成本管理监控评估 1）参与工程、材料及设备的招投标工作； 2）参与合同有关经济条款的审核； 3）定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况； 4）定期和不定期抽查评估项目成本管理工作； 5）对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见； 6）对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制； 6、成本管理规范建设 1）制定成本管理的有关规范及实施细则； 2）制定并完善目标成本管理体系； 3）制定并完善部门内部管理规范制度； 7、培训指导 1）组织成本管理规范的培训； 2）为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导； 8、成本预结算管理 1）预算资料原件工程结算前由主办人留存保管； 2）结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理；