第二章 采购组织
行政公司采购管理制度
行政公司采购管理制度第一章总则为规范公司采购活动，保证采购工作的效率和合法性，确保物资采购的质量和价格具有竞争力，提升公司整体运营效率，制定本制度。
第二章采购组织1. 公司设立采购部门，负责公司所有物资采购工作；2. 采购部门按照公司层级设置，分为总部采购部门和各分支机构采购部门；3. 采购部门负责起草采购计划、组织采购竞争性谈判、签订采购合同、监督供应商履约等工作。
第三章采购程序1. 采购计划：各部门根据自身业务需要，提出采购申请，统一提交采购部门，采购部门根据各部门需求制定年度采购计划；2. 采购方式：采购部门根据采购物品、数量、金额等情况选择合适的采购方式，如公开竞标、邀请招标、单一来源等；3. 供应商资格核查：采购部门对供应商进行资格核查，包括注册资料、财务状况、生产能力等；4. 竞价或谈判：根据采购物品和采购金额确定是否进行竞价或谈判，竞价或谈判的结果应记录在案；5. 签订合同：采购部门与供应商签订合同，明确双方权利义务，合同应包括采购物品、数量、价格、交货方式、支付方式等内容；6. 采购验收：采购部门负责对采购物品进行验收，确保物品符合合同要求。
第四章采购管理1. 采购风险管理：采购部门应及时了解市场行情，合理把握市场价格波动，降低采购成本风险；2. 供应商管理：采购部门应建立供应商评价制度，定期对供应商进行评估，及时调整合作关系；3. 物资库存管理：采购部门应充分考虑库存成本和风险，合理进行物资库存管理，避免废品和过剩库存；4. 采购绩效考核：采购部门应建立采购绩效考核制度，对采购人员的绩效进行评估，激励其积极履行职责。
第五章采购监督1. 公司领导对采购工作负有监督责任，定期听取采购部门工作报告，检查采购活动的合法性和规范性；2. 公司内部审计部门应对采购活动进行审计，及时发现和纠正采购工作中存在的问题；3. 对于重要涉及公司利益的采购项目，公司应当组建采购评审委员会，对采购方案进行审查。
第2章 采购组织与采购方式(南京)
缺点
采购与需求单位相分
离，降低了采购绩效 于采购战略的实施 采购流程复杂 有利于财务管理 上下级产生抱怨 有利于评估，有利于监 过高的管理费用 督 对市场的反应较慢 有利于采用信息技术与 系统
适用条件
大宗和批量物品的采购 价格较高的物品 关键的零部件 保密性强的物品 易出现问题的物品
采购总部——共同所需物品、采购金额较大、
国外采购的物品以及政策性和技 术性的采购
采购分部——小额或低值的订单、专用物品采
购、紧急采购
4.跨职能采购小组
跨职能采购小组——由来自组织机构中不同 职能部门的个人组成的采购团队。适用于采 购相对复杂困难、资本相对雄厚的大型企业。
4.跨职能采购小组
分散采购组织的优缺点
优点
自主性、灵活性、多样
缺点
造成供应商分散和混乱
性 技术人员短缺，成本上 在本地采购，受当地欢 升 迎 重复采购，分支间缺乏 交叉交易 沟通 有利于部门间竞争 缺乏财务控制 有利于员工互换 过量地方采购
适用条件
实行多样化经营的企业，其下属每个经营 单位采购的产品都是唯一的。 存在大量地方性采购（如异地异国供应） 硬性实验物品的采购。 小批量采购 采购价值较低
2.5 采购部门与其他部门之间的协调 配合
2.5.1与设计部门的配合
物料规格 物料标准 新品设计 物料的品质 物料的数量 供料时间
2.5.2 与生产部门的配合
2.5 采购部门与其他部门之间的协调 配合
2.5.3 与销售部门的配合 2.5.4 与品管部门的配合
品管知识 品质标准 物料验收
四.采购管理组织设立步骤
2采购与仓储
第一节 采购组织结构的设计
３、制约功能 采购组织是由一定的采购人员构成的，每一成
员承担的职能，有相应的权利、义务和责任，通过 这种权利、义务、责任组成的结构系统，对组织的 每一成员的行为都有制约作用。 ４、激励功能
采购组织的激励功能是指在一个有效的采购 组织中，应该创造一种良好的环境，充分激励每一 个采购人员的积极性、创造性和主动性。
，首创于美国通用汽车公司，由通用汽车公 司副总裁斯隆研究设计。事业部一般按“地 区”或“产品类别”，对公司赋予的任务负全 面责任。采购事业部组织结构适用于采购规 模大及多品种、需求复杂、市场多变的企业 采购。
第一节 采购组织结构的设计
（四）矩阵制采购组织结构
矩阵制是为了完成指定任务（项目）由各个方 面的人员组成临时的一个组织机构。当任务完成后， 人员各自回原单位工作。这种组织结构突破了一名 采购人员只受一个主管领导的管理原则，而是同时 接受两个部门的领导。主要适合于生产工序复杂的 企业，由于新产品多，需要采购多种物料，优点是 采购的目的性强，组织具有柔性化的特点，能够提 高企业的采购效率，降低采购成本。缺点是双重领 导容易导致职能部门之间意见的不一致，影响业务 活动的正常进行。
采购部 门
A类物 品
B类物 品
C类物 品
第一节 采购组织结构的设计
5、混合式组织形式
不同企业有不同的特点，在许多稍微具有规 模的企业或机构中，通常会兼有以物品、地区、价 值、业务等为基础来建立采购部门的内部组织，可 以形成不同的混合式组织形式。如图2一10所示， 先以地区划分为外购科及内购科，分设科长掌管。 然后再按物品类别，交由不同的采购人员承办。同 时，也以价值为基础，另外没立原料科，由副总经 理兼任科长来掌管。因主要原料约占整个部门采购 金额的70％，故由采购经理直接洽商决定，交由原 料科人员办理有关交易的手续。
第二章 采购组织管理
第二节 采购组织的基本类型
五、采购管理组织设立步骤 （一）考虑采购管理职能 （二）考虑采购任务量 （三）确定采购管理组织机构 （四）设计管理作业流程 （五）设定岗位 （六）为各个岗位配备合适的人
第三节 采购人员的职责
供应链背景下对于采购人员提出的新要求
(一）道德素养 （二）供应链全局观和国际视野
第二节 采购组织的基本类型
集权型采购适用范围： 这种结构适合于几个经营单位购买相同产品， 该产品对于其具有重要战略意义的情况。
第二节 采购组织的基本类型
四、混合型采购组织 （一）混合型采购主要特点 在公司一级的层次上存在着公司采购部门， 独立的经营单位也进行战略和具体采购活动。 公司的采购部门通常处理与采购程序、方针的设计 相关问题。 它也会进行审计， 一般是在经营单位的管理层要求它这样做。
第二节 采购组织的基本类型
一、分权型采购组织 (一）分权型采购组织特点 分权型采购组织指的是与采购相关的职责和工作 分别由不同的部门来执行。 物料或商品需求计划可能由制造部门或者销售部 门来拟定； 采购工作可能由制造部门或者销售部门来掌管； 库存责任则可能将成品归属销售部门、 将制品归属制造部门； 原料或零件归属于物料或仓储部门。
协调采购量 减少重复性的采购工作 协调采购计划和战略 协调和管理整个公司的采购系统 开拓专业技能 配合企业财务状况，建立广泛的供需关系
第二节 采购组织的基本类型
集权型采购的缺点 常有推诿，无法全影响工作 遇有紧急采购时无法机动配合 有些物料因受场地的限制而不利于集中 工厂是分散布置时， 集中采购后再分运对仓储管理不便
（三）总成本原则和采购技巧 技巧：要求投标方列出投标的单项成本，非仅总 成本
第二节 采购组织的基本类型
采购管理第二章上课讲义
2.3 采购组织的团队建设
1.采购主管的工作职责 1) 新商品供应商的寻找、资料收集及开发工作。 2) 对新供应商品质体系状况进行评估，以保证供应商的优 良性。 3) 与供应商的比价、议价谈判工作。 4) 对旧供应商的价格、品质、交货量的审核工作，以确定 原供应商的稳定供货能力。 5) 及时跟踪掌握市场价格行情变化，降低采购成本。 6) 采购计划的制定，商品订购及交货期控制。 7) 采购部门员工的管理培训工作。 8) 与供应商以及销售部门的沟通协调等。
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2.3 采购组织的团队建设
2.3.2采购组织团队建设主要措施
采购组织目标的完成通常需要团队整体的配合与协作。正如 比尔·盖茨所说的：“团队合作是企业成功的保证，不重视 团队合作的企业是无法取得成功的。”为此，企业采购组织 必须考虑建立一种机制，能够把完成任务所需的各种人才聚 集在一起的机制，把每个成员的知识结构、技术技能、工作 经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，这些决定 了团队的基本要素。企业采购组织的团队建设的主要措施： 1.明晰的共同目标 在采购团队中，不同职位的成员目标也是不一致的。 2.明晰的人员分工和角色认知 员工有了共同目标，通过正确分工，在工作过程中加强沟通 和协调，就能形成一个团队，发挥最大的力量。
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2.1 采购组织的组建及原则
制约功能主要表现在：采购组织是由一定的采购人员构成的， 每一成员承担着相应的职能，同时，也有相应的权利、义务 和责任。通过这种权利、义务和责任组成的结构系统，对组 织的每一成员的行为起到制约作用。 4.激励功能 激励功能，是指在一个有效的采购组织中，应该创造一种良 好的环境，充分激励每一个采购人员的积极性、创造性和主 动性。采购组织应高度重视采购人员在采购中的作用，通过 物质和精神的激励，使其潜能得到最大限度的发挥，以提高 采购组织的工作效率，确保采购任务的完成。
医院食堂采购管理制度
医院食堂采购管理制度第一章总则为了规范医院食堂的采购管理，保障食品安全和质量，提高食堂运营效率，制定本制度。
第二章采购组织1.医院食堂设立采购部门，负责食品及相关用品的采购工作。
2.采购部门应当制定相应的采购流程和管理规范，明确采购人员的职责和权限。
第三章采购流程1.采购需求确定：食堂管理部门根据营养师设计的食谱，确定相应的采购需求。
2.采购计划编制：采购部门根据食堂的营业情况、食品库存情况和营养师的食谱，编制每日、每周、每月的采购计划。
3.供应商选择：严格按照医院的供货商管理规定，选择符合要求的供应商。
4.询价比价：对采购的食品及相关用品进行询价比价，选择性价比最优的供应商。
5.签订合同：与选定的供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务。
6.验收入库：送货上门后，采购部门应与食堂管理人员一起对货物进行验收，确认无误后入库。
第四章采购管理1.采购人员应具备一定的质量管理和安全知识，严格按照医院食堂的采购管理规定执行采购工作。
2.采购人员应当遵守医院的采购预算，严格控制采购成本。
3.采购人员应当保持供应商信息的及时更新，建立完善的供应商档案，定期评估供应商的绩效。
4.采购人员应当保持与供应商的良好关系，及时沟通解决采购过程中的各类问题。
第五章食品安全管理1.采购人员应确保所采购的食品符合国家相关标准或医院的食品安全要求。
2.严禁采购过期、变质、损坏的食品，一经发现，应及时退货或处理。
3.建立食品安全追溯体系，一旦出现食品安全问题，能够快速追溯并及时处置。
4.加强食品的贮存和保管管理，确保食品的新鲜和安全。
第六章监督检查1.医院食堂管理部门应当加强对采购工作的监督和检查，确保采购工作的合规性和规范性。
2.医院审核部门应定期对食堂的采购工作进行抽查和审核，发现问题及时提出整改意见。
第七章处罚规定1.对于违反采购管理制度的行为，一经发现将给予严肃处理，包括但不限于口头警告、书面警告、受贿行为移交相关司法机关处理等。
采购管理制度
采购管理制度第一章总则第一条为了规范公司采购行为，确保采购活动的公平、公正、公开，提高采购效率，降低采购成本，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有采购活动，包括但不限于原材料、设备、办公用品、服务等采购。
第三条采购活动应遵循市场规律，坚持质量优先、价格合理、服务优良的原则。
第二章采购组织及职责第四条公司设立采购部，负责公司的采购活动。
采购部下设采购经理、采购专员等岗位。
第五条采购经理负责采购部的全面工作，包括制定采购计划、审核采购合同、监督采购过程等。
第六条采购专员负责具体的采购工作，包括收集市场信息、筛选供应商、组织招标、签订合同等。
第三章采购流程第七条采购需求部门应提前向采购部提交采购申请，明确采购物品的名称、规格、数量、质量要求、预算等。
第八条采购部根据采购申请，制定采购计划，经公司审批后执行。
第九条采购专员应广泛收集市场信息，筛选合适的供应商，并编制供应商名单报采购经理审核。
第十条采购部应组织招标或询价活动，确保采购活动的公开、公平、公正。
第十一条采购专员根据招标或询价结果，与供应商进行商务谈判，并草拟采购合同。
第十二条采购合同应经公司法务部门审核，并由公司领导审批后签订。
第十三条采购专员负责监督合同的履行，确保供应商按时、按质、按量交货。
第四章采购监督与考核第十四条采购部应建立采购档案，记录采购活动的全过程，以备查阅。
第十五条公司应定期对采购活动进行审计，确保采购活动的合规性。
第十六条采购部应定期对供应商进行评价，确保供应商的质量和服务水平。
第十七条采购部应对采购专员进行绩效考核，激励优秀员工，提高采购效率。
第五章附则第十八条本制度自发布之日起执行，由采购部负责解释。
第十九条本制度的修改和废止，须经公司董事会批准。
第二十条本制度未尽事宜，按照国家法律法规和公司相关规定执行。
第六章采购纪律与违规处理第二十一条采购人员应严格遵守国家法律法规和公司规章制度，不得利用职务之便谋取私利。
第二十二条采购人员应保守公司商业秘密，不得泄露采购活动的相关信息。
中药公司采购管理制度
中药公司采购管理制度第一章总则为规范中药公司的采购活动，提高采购效率，保证产品质量和供应稳定，制定本制度。
第二章采购组织1. 中药公司设立采购部门，负责公司所有产品的采购事务，建立健全采购管理体系。
2. 采购部门应当根据公司经营计划和销售情况，合理制定采购计划，确定采购数量和质量。
3. 采购部门应当建立供应商库，定期对供应商进行评估和审查，确保供应商的资质和信誉。
4. 采购部门应当及时掌握市场行情和供应情况，做好市场调查和信息收集工作。
5. 采购部门应当制定采购流程和采购管理制度，对采购活动进行规范和监督。
第三章采购流程1. 采购部门应当根据采购计划，制定采购流程图和操作规程，确保采购活动的有序进行。
2. 采购流程应包括需求确认、询价比价、供应商选择、合同签订、货物检验、入库管理等环节。
3. 采购流程中的需求确认应当经过相关部门的审批，并签订采购申请单。
4. 采购部门应当严格按照流程对供应商进行询价比价，选择质量可靠、价格合理的供应商。
5. 采购部门应当与供应商签订采购合同，明确货物质量、数量、价格、交货期限等内容。
6. 采购部门应当对采购的货物进行检验，确保符合公司的要求和标准。
7. 采购部门应当做好入库管理，及时将货物录入库存系统，保证库存资产的安全和完整。
第四章采购评估1. 采购部门应当定期对供应商进行评估和考核，评估内容包括供货质量、交货准时率、售后服务等方面。
2. 采购部门应当根据评估结果，依据供应商的综合表现，对供应商进行分类管理，并确定采购合作的优先顺序。
3. 采购部门应当与供应商建立长期合作关系，加强沟通，促进供应商的质量改进和成本优化。
第五章采购合同管理1. 采购部门应当建立合同管理制度，明确合同的起草、审批、执行和归档流程。
2. 采购部门应当对采购合同的执行情况进行跟踪和监督，确保合同的执行达到预期的效果。
3. 采购部门应当严格执行合同管理制度，不得擅自修改或解除采购合同，避免损害公司的利益。
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❖ 按采购地区设计
采购总部
国内采购
国际采购
东北地区 华东地区 华南地区 美洲地区 欧洲地区 亚洲地区
❖ 按物品类别设计
采购总部
采购一部
采购二部
采购三部
电子零件
办公用品 ………
优点：权责分明；规模经济；与供应商关系良好；工作有弹性 缺点：工作繁杂，无法专精
多头对外，分散采购； 各企业自备库存，各企业缺乏交流和协调，导致库存量
增大； 采购环节的管理控制和技术管理工作重复进行，导致管
理费用高； 采购应变能力差。
❖ 优点：（1)统筹供需，建立产销秩序。（2)采 购、管理、运输环节：价格降低。（3)促进同 业合作，达成经济外交。（4）仓储环节：统 一调拨，减少物资的积压和资金占用，减少因 器材供应短缺造成的生产停顿损失。
·评价购进产品的使用效果
·制定预算
·对供应的财务状况进行评价
·支付货款和查收发票
联合采购
❖ 所谓联合采购，是指汇集同行业或关系企业的需求 量，向供应商订购，它是多个企业之间的采购联盟 行为，可以认为是集中采购在外延上的进一步拓展。
❖ 实施联合采购的必要性：
各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门（麻雀 虽小，五脏俱全）；
❖ 战略层次
运营方针、程序和任务说明书的制定和发布 开发和实施采购作业绩效的审计和复查程序 建立长期合同 与供应商战略相关的决策 重大的制造和购买决策 与后向一体化有关的决策 与价格转移和公司间的供应政策有关的决策 与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策
❖ 战术层次
❖ 采购的组织定位非常依赖于管理层对于采购职能所 持的看法。当管理层主要将采购职能看做是业务活 动时，就会造成采购部门在组织等级中处于相当低 的地位。但是，如果管理层将采购视为一个重要的 竞争因素，并且对组织具有战略重要性，那么采购 经理就很有可能向董事会汇报。
影响采购组织设置的因素
供应市场
活动的性质 常规的VS.战略的
生产计划
跟催
生产日报
文书处理
物料管制
其他部门副总经理
仓储 运输 收发料
主要功能是配合生产制造单位，起到物料补给的作用。采购部门在组织中处于 附属支持性地位。适用于物料需求不容易管理，需要采购部门与其它部门协调 的企业中。
采购组织在企业中的地位
隶属于高级管理层
总经理
人事副总经 理
业务副总经 理
生产副总经 理
可在本地采购，受当地 重复采购、分支部门间缺乏沟通
欢迎
缺乏财务控制
有利于部门间竞争
过量的地方采购
❖ 适用：拥有多样化经营单位结构的跨行业公司。
采购组织设计（类型）
❖ 集中型采购组织 由一个部门统一组织本系统的采购活动的采购实
施模式。
公司总部
采购总部
职能部门
子公司A
生产、市场/销售
子公司B
生产、市场/销售
采购与供应职能 对于组织的重要性
采购与供应部门： 规模 地位 结构
人员配备 技术手段
是集权化还是 分权化决策
与其它部门的关系
采购组织在企业中的地位
❖ 影响管理层对采购职能的认识与期望，取决 于下列方面对公司的重要性：
采购支出占总营业额的百分比 公司采购的原料，当下市场供应情况 公司的财务状况。在发生严重财务亏损的时候，
❖ 缺点：（1)采购作业手续复杂，主办单位必须 煞费周章。（2)采购时机与条件未必能配合个 别需求。（3)造成联合垄断。
联合采购的形式
❖ 采购战略联盟
指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目 标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合 与合作的采购方式。这种联合是自发的，非强制性的，
可能涉及到的采购活动
·制定供应战略并监管采购支出
·确定新技术、新材料以及它们的成本和风险 ·产品设计涉及供应商
·做出自制或购买决策 ·决定所需要物料的规格要求 ·监督供应商的表现
·评价市场条件和趋势
·预备合同
·为购买产品制定质量保证标准 ·评价潜在供应商的质量管理体系 ·执行接受检验
·确定需求 ·评价购进物料的顾客满意程度
第一产业-例如 向CEO的代表或其他级 石油业或采矿业 别相当的管理者汇报
医疗机构
向高级经理汇报
通常小于25% 咨询公司
较低级人员的任务，可 能还同时承担其他部门 的工作
如果采购与供应职能被赋予的职责、地位以及资源与它在组 织中的重要性不一致，那么它对于增强组织竞争力的潜在优 势可能发挥不出来，或者造成资源浪费。
人
采
财
事
购
务
计 算 机 中 心
仓 储
生 产 管 制
制
品
造
管
主要职能是获得有竞争力的价格与付款方式。但由于独立于生产部门，可能难以 保证生产部门物料需求的时间和品质。适用于规模较大，采购物品种类繁多的制 造型企业。
采购组பைடு நூலகம்在企业中的地位
隶属于资材部
总经理
资材部副总经理
生产部副总经理
储运
生产管制
储运
采购
管理层会对采购业务和与采购相关的成本提出更 高的要求，这导致对会计责任的更高要求。 管理层自身的知识和水平
❖ 采购与供应职能的重要性与组织对外的支出有关
采购支出在营业 组织的例子 额中所占的比重
通常50%以上 制造行业
采购与供应职能的地位
向CEO或其他级别相当 的管理者汇报
35-50%左右 25-35%左右
子公司C
生产、市场/销售
❖ 集中型采购组织的特点：
优点
缺点
规模效应
上下级之间的抱怨
标准化，节省人员和工作量，有 过高的管理费用
利于采购战略的实施
对市场的反应较慢
有利于财务管理
利于更好的全面库存管理和材料
利用
避免因为供应短缺而引起集团部
门间的竞争
❖ 适用：下属经营单位购买产品相同或类似的公司。
采购组织设计（类型）
❖例如，如果企业规模小，产品结构单一，设置单一的 采购部门并直接向总经理汇报工作较好；一些企业规 模较大，业务较多、管理繁杂，这样的企业可以设置 独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报 工作；对于一些规模大，产品种类多，原材料需求差 异性大，各子公司的地理位置距离远的企业，可采用 较为分散的采购模式。
采购组织设计（类型）
❖ 分散型组织 各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形
式。
公司总部
职能部门
职能部门
子公司A
采购、生产、市场/销售
子公司B
采购、生产、市场/销售
子公司C
采购、生产、市场/销售
❖ 分散型采购组织的特点：
优点
缺点
自主性、灵活性、多样 造成供应商分散和混乱
性
技术人员短缺，成本上升
财务副总经 理
采购副总经 理
仓 储
生 制产
管
制 造
品 管
采购地位提升的标志。主要职责在于降低成本，是体现采购部门作为新的利润源 泉的标志。适用于生产规模不大，但物料或商品在制造成本中所占比率较高的企业。
采购组织设计（原则）
❖ 设计原则
部门设置应同企业的性质和规模相适应。 部门设置应同企业采购目标、方针相适应。 部门设置应同企业的管理水平相适应。
采购组织在企业中的地位
总经理
隶属于生产部
行政副总经 业务副总经 生产副总经
理
理
理
仓储
生产管制
采购
制造
品管
主要职责是协助生产工作顺利进行，因此，工作重点就是提供物料满足 生产需求，其他职能处于次要地位。适用于生产型企业或工厂。
采购组织在企业中的地位
总经理
隶属于行政部
行政副 业务副 总经理 总经理
生产副 总经理
联合各方仍保持各个公司采购的独立性和自主权，彼此 依靠相互间达成的协议以及经济利益的考虑联结成松散 的整体。 现代信息网络技术的发展，开辟了一个崭新的企业合作 空间，企业可通过网络保证采购信息的即时传递，使处 于异地甚至异国的企业实施联合采购成为可能。国际上， 一些跨国公司为充分利用现有规模效益，降低采购成本、 提高企业的经济效益，正在向采购战略联盟发展。
供应商协定 准备和发展价值分析程序 采用和实施供应商认证程序 一般的供应商选择和订约
❖ 业务层次
订购过程 与发出订单有关的所有规划预算管理 供应商表现的监控和评价 解决纠纷
采购部门与其他部门的关系
部门 高层管理部门 研究与开发部门
生产和/或其他使用部门
销售部门 法律部门 质量管理
顾客支持 维修 财务与会计
虚拟采购组织 ❖ 一个具有中心紧密、外围松散特征的结构，能够提高企业经营层 面上的集中度和灵活性。中心为采购专家组成的紧密核心，外围 是流动的企业经营方面的专家。核心层负责采购流程、采购战略、 职业发展以及采购过程中的员工招聘、培训和发展。
采购组织内部结构
❖ 采购组织内部的设计各个企业会有所不同， 但通常会按以下的角度来设计采购部门：
联合采购适用范围和可能会遇到的问题
❖ 适用范围：进口管制下发生的紧急采购；卖 方市场，买主势单力薄。
❖ 可能会遭遇的问题：
数量分配不均； 报价方式混乱； 付款能力不一； 提货工作缓慢。
联合采购的形式
❖ 通用材料的合并采购
这种方式主要运用于有互相竞争关系的企业之间，通过合 并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带 来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项采购业务都交给
采购成本最低的一方去完成，使联合体的整体采购成本低于 各方原来进行单独采购的成本之和，这是这些企业的联合准 则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作 策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，它可以不断强化 合作各方最具优势的功能和弱化非优势功能。