商业银行提升县域支行竞争力之思考——以农行湖北省荆州分行为例

商业银行提升县域支行竞争力之思考商业银行提升县域支行竞争力之思考 ————以农行湖北省荆州分行为例以农行湖北省荆州分行为例以农行湖北省荆州分行为例2015年04月13日“蓝海市场”是农行业务发展的主战场，“蓝海泛红”是县域金融竞争的新特征。

文章提出服务“三农”、提升县域支行竞争力的重点是要不断强化客户建设、产品建设、渠道建设、机制建设、平安建设和文化建设，通过找准、做实、出亮点的工作思路和工作方法，努力夯实工作基础，全面提升竞争力，从而实现跨越式发展。

农业银行县域支行作为面向“三农”、城乡联动的经营主体，有着特殊的地位和使命，面对复杂多变的新形势和同业竞争的新格局，县域支行必须从基层做起，通过强化六项基本建设，强推县域跨越发展的新举措，把县域支行的竞争力提高到一个新水平。

强化县域客户建设强化县域客户建设，，突出账户营销突出账户营销 农行县域账户和客户存在“小、散、差”的先天不足，对此，县域支行必须紧紧抓住新农村建设“四化同步”的新机遇，抢抓新账户，发展新客户。

(一)抓住营销重点各县域支行客户建设的重点是抢抓成熟型高端客户和培育成长型潜力客户。

成熟型的高端客户是“四类客户”和“八类账户”。

四类客户指个人贵宾客户、法人存款高效客户、法人贷款优质客户和白金贷记卡高端客户等；八类账户指政府机关、财政类客户和事业单位的零余额账户、基本账户、专用账户、财政专户和非税收入收缴账户等，以及新农保、新城保、新农合的基金户、收入户、支出户。

这是做大标志性存款指标和做优效率性贷款指标的重中之重，也是县域同业竞争的焦点。

成长型的潜力客户是指遍布城乡的规模型种养殖户、传统的农副产品加工贸易户、小集贸市场和社区的个体工商户、有技术支撑的科技创业户、有固定职业的外出务工户、中高等收入水平的工薪户、规划或实施中的拆迁户等，这些客户是巩固市场份额、放大市场效应的“源头活水”，是县域同业竞争的热点。

对以上客户和账户应实行名单制管理，开展专项考核，用产品锁定。

(二)明确营销责任商业银行应分级组建外拓营销团队，农行也是如此。

前台部门的工作职能要以外拓营销为主，实施高层营销、系统营销和集团性营销；县域支行外拓团队由行长、分管行长担任首席客户经理，前台部门负责人担任大客户经理，机关一般员工担任普通客户经理；网点要在优化高低柜人员组合基础上，对柜员实行弹性排班，将员工全面推向市场。

(三)锁定营销效果商业银行要强化市分行和县域支行两级行部门在营销上的督办、辅导、考核责任。

对农行而言，重点是督办重点客户、目标客户营销进度，要按旬统计，按月通报；两级行要逐户制定金融服务营销方案，方案要明确意向、产品及服务内容。

强化县域产品建设强化县域产品建设，，渗透渗透““蓝海市场蓝海市场””面对金融产品同质化、金融竞争白热化的基本格局，县域支行在产品建设上必须抓住重点，抢占高点，突破难点，做出特点。

(一)发挥优势，开展产品组合营销对农行而言，要发挥其在县域强大的网络和结算优势，不断扩大卡、结算等传统产品市场占有率；要不断发挥转账电话、自助终端、网银、代理保险等的优势产品带动作用，方便基础客户，吸引潜力客户，服务高端客户；要持续展现农行惠农卡、农户小额贷款、农副产品存货抵押贷款等特色产品服务亮点。

同时，要与政府互动探索研发土地承包经营权、水面养殖经营权、林权抵押等新型产品，突破农户抵押贷款瓶颈，并重点突破农副产品加工贸易企业国内贸易融资、城镇化过程中的各类消费性信用卡分期付款、年金托管、对公理财产品和国内信用证项下代付等新兴产品，着力培植效益增长点。

此外，要顺应客户对金融产品全能化、网络化、价值化的服务需求，积极开展涉农新产品研发，提高产品的覆盖率、渗透力。

(二)惠及“三农”，扎实开展进村入户活动农行各县域支行要积极进村入户，以乡镇地方政府为依托，建立起银行网点与农户的联络纽带。

网点主任、客户经理应挨家挨户梳理登记村组外出务工经商人员、种养殖大户、农资经纪人、家庭农场主、专业合作社、涉农企业等目标客户信息，在农村市场深挖贵宾客户和潜力客户，并以乡镇为单位，对农村信息员等进行集中培训。

培训内容除代理城乡居民养老保险、转账电话等基本业务外，还要着重培训电话银行、手机银行、保险、基金、理财等综合业务。

此外，还要积极推进村组网络平台建设，发挥好“惠农通”、“农商通”的功能作用，使村组平台由原始的交易结算平台逐步升级为业务营销平台，主推储蓄存款、农户贷款、代理保险等产品，开展涉农产品综合营销。

(三)应对新形势，针对性营销产品县域支行要定期开展针对性的产品营销，着力提高农村城镇业务的贡献度。

一是进政区。

农行各支行要组建专班，逐单位上门进行分层营销。

没有开户的争取开户，没有代发工资的争取代发工资，并现场营销借记卡、公务卡、个人网银、手机银行、短信通等业务。

二是进厂区。

对企业客户要重点营销代发工资、企业网银、企业短信等业务，对企业高管人员配套营销贵宾卡、贷记卡、手机银行，对企业员工批量营销借记卡、短信通和团体贷记卡。

三是进社区。

农行应在重点社区宣传推介自身产品，积极与社区开展代理“水、电、气费”项目合作，在优质楼盘社区要大力推广营销个人按揭、商铺按揭、汽车分期和家装分期业务。

四是进校区。

要采用现场办理业务的方式，向师生营销金融IC 借记卡、开通网上银行、掌上银行、微信银行等电子银行产品。

五是进商贸区。

在商贸集中地、街道旺铺要着力营销POS 机、转帐电话、“商惠通”卡、信用卡、跨行资金归集等业务。

强化县域渠道建设强化县域渠道建设，，放大项目代理效应放大项目代理效应 抓好渠道建设，争取代理项目，是县域支行服务“三农”、取胜同业的基本条件。

在互联网金融新时代，各县域支行应以项目代理为抓手，以渠道建设为载体，用新思维和新方法重新武装自己。

(一)坚持城乡联动，打造“四个银行”一是围绕金融多元化，打造代理银行。

依托城乡联动优势，以现金管理平台、委托贷款、同业存放、支付结算等为切入点，大力开展与同业的合作共赢，力争成为县域“同业的银行”。

二是围绕消费电商化，打造智慧银行。

要深入拓展商户合作、电子商务和网银代收代付等项目，通过合理定价、引导定价等手段大力抢占电子金融的高端市场，从而以电子金融新产品和新业务赢得客户。

三是围绕农村产业化，打造科技银行。

全力推进“惠农通”、“农商通”和新农保“村村通”工程，联动转账电话、POS 机等机具，以网上银行、手机银行为延伸，带动业务流和客户流，力争成为“农民身边的银行”。

四是围绕新型城镇化，打造便利银行。

县域支行要发挥市分行视频监控系统联网监控优势，在重点乡镇和空白乡镇、重点商贸区域、学校、医院抢先设立离行式自助银行和社区银行，抢夺主流客户。

并积极创新社区银行的经营模式、服务模式和配置模式，以新模式适应新形势发展需要，力争成为覆盖城乡“便利的银行”。

(二)坚持公私联动，抓好板块对接可以板块为单位，带动板块后面的市场，进而盘活银行生态圈。

一是财政序列板块对接工资代发。

财政资金是决定全行存款起落的“水平仪”，而以财政序列为源头的事业单位个人客户是决定存款稳定增长的重要源头。

二是招商引资板块对接项目落地。

县域工业园区承接产业转移的招商客户集聚区是推进“四化同步”的产业投资核心区。

农行各县域支行要紧扣地方经济热点，着力开展法人贷款“倍增行动”，重点围绕交通能源、医药文卫、科技电子、精细化工、农副产品精加工等地方政府倡导的领军板块抓项目对接，盘活放大以招商带项目、以项目带客户的联动效应。

三是信贷支持板块对接综合营销。

对在营贷款客户和待营贷款客户，要通过存贷款中间业务进行综合营销，实现综合增效。

(三)坚持点面联动，发挥品牌效应一是创新做大社保代理品牌。

农行各县域支行要全面做好城乡社保代理服务，并依托社保代理点，力争代理“水、电、气、收视费、补贴款”项目，并将成功运作经验在县域推广复制，实现代理项目“全面开花”。

二是延伸做大现金管理品牌。

要深化与农发行的全面战略合作，做好收购企业、中间商、农户的配套产品服务；为农发行开通现金管理平台，将农发行收入帐户、支出帐户全部开立，实现收购企业信贷资金在农行进出、交易资金在农行归集；以农发行账户为基点，推动农副产品收购企业选择农行渠道，促动收购企业选择农行产品，放大渠道功能。

三是全面做大E 商管家品牌。

农行各县域支行要针对供应链企业、专业市场商户的客户需求与价值差异，建立潜在E 商管家商户目录。

对供应链企业客户，由各行从现有的对公客户、信贷客户库中，筛选那些分支机构、上下游客户等供应链资源丰富、资金流量大的客户；对专业市场商户，应从本地各类专业市场中，筛选那些经营实力强、下游客户多、资金流量大的工商户，实行名单制营销。

此外，还要重点突破全国性或区域性总代理、农业产业化、商贸流通、大型专业批发市场等在内的龙头企业和农资、副食、建材、日用、家电、服饰商户。

(四)坚持上下联动，做好内外服务农行各分支机构及网点应根据市场变化和客户的需求研究服务转型，按照搭建大营销体系的方向不断深化服务转型。

一是提升网点对客户的服务。

要优化劳动组合，合理设置高低柜，充实客户经理队伍，强化网点营销功能，加快实现网点由交易操作型向营销服务型转变。

二是提升后台对前台的服务。

要打破传统的前台抓营销、后台抓管理的传统思维模式，建立以前台部门为中心、机关其它部门为辅助的营销平台，在客户营销上要缩短工作流程。

三是提升机关对基层的服务。

两级行机关要加强“传、帮、带”，到支行、到网点协同管户经理直接营销，手把手进行指导。

强化县域机制建设强化县域机制建设，，提高价值创造能力提高价值创造能力 (一)做好财务资源配置，优化考评结构一是确保县域绩效考评可行。

进一步扩大县域支行利率转授权，将存款利率上浮权限转授给一级支行甚至二级支行，根据县域支行辖内存款付息率市场平均水平、年度存款付息率目标设定科学合理的存款付息率计划，灵活定价权限。

并倾斜配置县域信贷规模、经济资本、工资费用等资源，确保县域资源增幅不低于全行水平。

二是确保县域绩效考评能行。

县域支行处在农行担当社会责任和创造经济效益的最前沿，应大幅精简县域支行的考评体系，从考核角度为他们减负，使其有更多精力主抓县域重点工程建设。

要完善考核口径，将二级分行和县域支行的份额扩大到“五行一社”。

对县域支行承担的服务“三农”信贷指标，在经济资本管理和不良比率控制上要适当放宽，建立合理的利益补偿和风险补偿机制，让县域支行有所为、有所不为，树立良好的社会形象。

三是接好地气，确保县域绩效考评过关。

县域绩效考评涉及方方面面，要设法使全行上下每个考核单元个个懂绩效、人人会考评。

内到专业、外到企业、上到项目、下到人员，每个考核单元都应有明确的考评账，做到月清季结、照章办事。

(二)做强人力资源配置，优化队伍结构一是由注重银行价值向注重员工价值转变。