中国农业银行县域支行的发展思考
县域支行发展思路措施
县域支行发展思路措施一、背景随着金融业务的不断发展和银行业竞争的日益激烈，县域支行在银行体系中扮演着至关重要的角色。
县域支行作为金融服务的基层单位，直接关系到地方民众的金融需求和经济发展的脉络。
然而，县域支行在发展过程中也面临着种种挑战，如如何提高服务效率、迎合客户需求、提升盈利能力等问题。
本文将探讨县域支行发展的思路和措施。
二、发展思路1. 创新金融产品和服务县域支行应根据当地经济特点和客户需求，结合金融科技，创新金融产品和服务。
可以推出适合当地特色产业的金融产品，如农业贷款、小微企业贷款等，提供更加个性化、专业化的金融服务。
2. 拓展客户资源通过加强对客户关系管理，开展定期客户回访活动，提高客户粘性，积极拓展新客户资源。
同时，加大对本地企业和政府的合作力度，建立长期合作关系，实现互利共赢。
3. 提升服务水平通过加强员工培训，提升服务意识和专业水平。
建立完善的服务流程，提供便捷高效的金融服务，增强客户满意度和忠诚度。
三、实施措施1. 加强团队建设县域支行应建立高效团队，提升员工的综合素质和专业技能。
加强团队协作，形成合力，共同推动支行发展。
2. 优化管理体系建立科学完善的管理体系，优化业务流程，提高运营效率。
加强内部控制，规范业务操作，降低经营风险。
3. 强化风险管理加强风险防范意识，建立健全的风险管理制度，及时发现和解决风险隐患。
保障支行资金安全和稳健经营。
四、总结县域支行发展思路和措施的实施可以提高支行的服务质量和竞争力，促进业务稳健发展。
通过创新金融产品和服务、拓展客户资源、提升服务水平等措施，县域支行能够更好地满足地方经济发展的需求，实现支行可持续发展的目标。
对基层农行鼎力支持县域经济发展的思考
对基层农行鼎力支持县域经济发展的思考党的十六大明确提出要"壮大县域经济"，发展县域经济是全面建设小康社会的一项重要任务，而农业银行股改“农”字不能丢，因此充分发挥农行在县域商业金融中的主渠道作用，鼎立支持县域经济持续发展，促进社会主义新农村建设，已经成为农业银行实行股份制改造，建立现代企业制度，改善经营环境，谋求自身发展的重要历史任务。
本文对“基层农行发挥县域金融职能作用、支持县域经济和新农村建设”的必然性和对策进行粗浅思考，力求在今后的“深入实践、提高实效”中有所启发和参考。
一、对于“农行在县域商业金融中发挥支农主渠道作用”必要性、迫切性的认识和理解一是适应县域金融经济现实构成情况和未来发展趋势的需要。
县域是农业经营的基本单位，处在农村经济的最前沿。
在农村金融机构中，农村信用社是区域性的；邮政储蓄功能不够完善；农业发展银行是政策性的，县以下没有机构。
而农业银行目前是国内唯一一家拥有农村信贷专业化服务管理体系的国有商业银行，也是惟一在全国每个县市都设有分支机构的大型商业银行，在国家的金融战略布局中，农行是联结城乡的重要金融纽带。
呈现出“机构网点、在岗员工和贷款占用主要分布在县及县以下”特点。
尽管通过商业银行改革，农行还依然担负着支持农业产业化、农村城镇化、农业基础设施建设、县域中小企业、农村流通体系建设、特色资源开发、信贷扶贫和农村消费信贷等方面的支农任务。
可以说，在金融体系尤其是农村金融体系内，农行占据着十分重要的独特地位。
在工、中、建行撤出部分县域市场后，农行已责无旁贷地成为县域商业金融的主渠道。
经过近年来的集约化经营实践，县域农行经营基础普遍比较扎实，发展潜力巨大，综合竞争能力很强，许多分支行已成为区域内的大行和强行。
在新的历史条件下，农业银行进一步发挥在县域商业金融中的主渠道作用，显得十分必要和迫切。
二是深入贯彻落实中央建设社会主义新农村的重大战略决策的需要。
党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》，明确了今后5年我国经济社会发展的奋斗目标和行动纲领，提出了建设社会主义新农村的重大历史任务。
农行县域发展的的优劣势,以及建议
农行县域发展的的优劣势,以及建议一方面，政策形势发生变化。
央行、银保监会以及各个部委均出台了一系列支持普惠型小微的措施，旨在使银行能享受到小微发展的政策红利。
另一方面，市场格局在发生变化。
①小微客户群体庞大。
国家市场监督管理局的数据显示，2018年，全国市场主体当年新增2150万户，其中小微企业和个体工商户市场占比超90%。
②客户结构发生变化。
供给侧改革推动产业结构升级，市场竞争力强的“专精特新”中小微企业正在孕育成长。
③金融科技带来的巨大变化。
传统银行发放每一笔小微贷款平均运营成本为2000元，而通过互联网技术手段，每笔小微贷款平均运营成本仅2.3元。
农行在小微领域优势更加突出。
做普惠金融的前提是基于物理网点的下沉，通过线下模式形成成熟的风控模式，再慢慢发展到线上；或者基于大数据，通过现有客户的消费记录、资金流状况进行动态打分，形成风控系统。
农行基于早年扎根县域、乡镇的网点优势，对普惠客群的熟悉程度更高，客户经理与客户的了解程度更深，在普惠领域相较于其他大行、股份行、城商行形成先发优势。
目前农行主要竞争对手为当地农信社；其他大行、股份行在乡镇一级网点很少，不构成竞争。
农行如何做小微？设立场景。
①县域B端重点在县域专业市场、园区和产业链金融方面实现突破。
②县域C端优先选择县域景区、社区、商圈开展试点。
③县域G端把农村集体“三资平台”作为主打项目，并向全国推广。
我们从农行浙江分行当地的实践来看，基于场景的普惠贷款可持续性不错，不良率也低，有望形成可复制的经验。
打造产品。
产品是获客的重要载体，也是客户信息流、资金流汇聚的焦点，农行在三农领域重点打造了惠农e贷、惠农e付、惠农e商来服务三农客群。
构建渠道。
基于场景的普惠仅是第一步，第二步便是如何通过线下模式形成成熟的风控模式并运用到线上，批量化获客。
农行有三个做法：①优化布局，增强线下功能；②丰富入口，打造线上优势；③加强协同，强化远程服务。
对县域农行建设的几点思考
资 委直 属企 业 、 上市 公 司 、 世界 ５ ０ ０强 、 中国 ５ ０ ０强
以及 省 级 以上重 大 项 目县 域端 的功 能 落 地 和 客 户 关 系 维护 。一 是要 找 目标 ， 按 照“ 行 长 抓大 户 、 巾层 抓账户 、 全 员抓 客 户 ” 的营 销模 式 ， 对辖 内法 人 客户
群 众 心 目中 的地 位 和形 象 。 因此 ， 加 强县 域农 行 建
服务主要人群 ， 与主导产业 、 主要企业 开展深度合
作， 提 升农 行 品牌辐 射力 ， 做 出亮点 和特 色 。 要组 建
专业 团队， 形成营销合力 ， 倡导在“ 营销 中服务 ， 在 服 务 中营销 ” 的理 念 ， 大力 实施 批零 联 动 、 本外 币联
三、 加 强县域 农行 建设 的路 径 （ 一） 强 化县域 经 济服务 意识 。始终 坚持 为县域
客户群体有待拓展 ， 贷存 比 、 经 营效 率 和议 价 能 力
经 济服 务 的指 导思想 和 立足 县域 的经 营理 念 ， 以积 极 主 动 的信 贷 支 持 和 文 明优 质 的服务 来 实现 县 域 和 自身经 济效 益最 大化 。并根 据县 域经济 发展 目标
同、 Ｉ 领 先
各县（ 市、 区） 中， 经济总量 、 财政收入等主要经济数 据 始终 名 列前 茅 。加 强县 域农 行 建设 ， 可 以更 多 获
得发 展 动力 和 源泉 ，为抢 占市 场 资 源赢 得筹 码 ， 通 州 的经济 环境 提供 了这样 的发 展环境 。 （ 二） 应 对 同业 竞争 的需要 。通州 区作 为经 济强 县， 金融 资 源丰 富 、 综合 回报 高 、 绩 效 贡献 大 。县 域 市 场 巨大 的增 长 潜 力 受 到 同业 高度 重 视 并 成 为 新
中国农业银行县域支行的发展思考上课讲义
中国农业银行县域支行的发展思考随着工、中、建三大国有银行在县域的战略性收缩，农行县域支行在网点、人员等方面形成相对优势，然而，原来从农行脱离出去的农村商业银行异军突起，已对县域农行形成全面冲击。
如主体业务、客户基础、社会影响等都受到冲击。
中国农业银行县域支行存在的问题1管理机制是软肋农行实行一级法人制度、授权经营管理模式，体制机制的统一性、规范性与农村商业银行经营机制的灵活性、多样性形成反差，难以满足广阔县域市场多样化金融服务需求。
一是授权偏紧。
特别是在信贷授权上，农行实行网上作业后，县级支行除农户小额贷款和低风险信贷业务外，没有其他审批权限。
相对于农村商业银行“放权、放开、放活”的“三放”信贷政策，农行的信贷授权制度趋紧。
二是考核机制不灵活。
考核指标多而杂，且实行全行“一把尺子”，看似公平，实则脱离了区域的差异性和经济发展的独特性，一定程度上分散了重点、保护了后进、挫伤了经营积极性。
而农村商业银行重点考核存贷款业务，能够集中精力突破主体业务。
三是资源配置政策相对粗放。
在信贷规模上，向县域倾斜不够，差异性不强；在网点建设上管得过死，投入不足；在资费管理上向重点业务和区域倾斜不够，影响营销积极性和效率。
而农村商业银行实行“资费合一”管理，鼓励员工“多劳多得”，并设立主任（经理）营销基金，用于与业务发展相关的费用开支，有效调动了基层网点的营销主动性；四是业务流程优化不够。
出台制度政策多以风险控制为中心，从客户的角度考虑不够，影响服务效率。
对现有产品、服务和业务流程创新缓慢,适合小企业、个体工商户发展的有针对性的产品和服务很少,在一定程度上影响了对优质小企业的拓展。
对农村和县域客户提供的金融服务与大中城市基本没有差别,不同县域之间也无差异,难以适应市场和客户需求。
2活力不足是根源总体上看，目前县域农行干部员工队伍素质偏低、年龄偏大，流动不足、活力不够。
一是员工进出渠道不畅，尚未建立有效的员工进退机制，导致员工新老结构调整难。
对县域支行网点转型的一些思考和建议
对县域支行网点转型的一些思考和建议第一篇：对县域支行网点转型的一些思考和建议对县域支行网点转型的一些思考和建议蒙永智网点转型的目的是将网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。
具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高产品销售能力，提升客户满意度和忠诚度。
建行作为国内首家实现网点转型的国有商业银行，在网点转型上有一套很好的机制，也取得了巨大的成效。
由于各种原因，虽然县域支行已经完成了形式上的网点转型，但与建行真正意义上网点转型的要求尚有一定的距离。
具体体现在：1、网点建设滞后；2、人员配备不足；3、营销能力不强。
这些体现与我行网点转型的目的是不相符的。
因此，要真正把县支行打造成存款、结算、中间业务收入的基地，达到区域内客户首选银行的目标，就必须按照网点转型要求做好转型，使建行客户在县域网点也能得到一致性的客户体验。
笔者认为，应从以下几方面来做好县域支行网点转型工作：一、观念转变是网点成功转型的基础观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。
观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。
观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。
员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。
网点要由核算交易主导型转变为营销服务主导型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如理财业务、电子银行、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。
转型其实是银行网点的改革，改革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，县支行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。
切实做到形转神转，转出实效。
关于农业银行县级支行发展问题的思考
关于农业银行县级支行发展问题的思考
潘树强;魏可新;徐天进
【期刊名称】《湖北农村金融研究》
【年(卷),期】1999(000)011
【摘要】县级支行是农业银行的基本经营层次和核算单位,在农业银行的整个组织体系和经营中层于核心的、关键的地位。
当前县级支行的经营和发展面临许多问题,阻碍了农业银行的整体发展。
因此,改革人事制度和经营机制,化解经营包袱,增强县级支行的发展能力,不仅是促进县级支行业务发展的需要,而且是推进整个农业银行向前发展的需要。
一、农业银行县级支行发展面临的主要
【总页数】4页(P24-27)
【作者】潘树强;魏可新;徐天进
【作者单位】农业银行三峡分行;农业银行当阳市支行
【正文语种】中文
【中图分类】F832.3
【相关文献】
1.中国农业银行县级支行改革的若干思考 [J], 卢志远
2.解决矛盾促进发展——搞活农业银行县级支行的思考 [J], 李明继
3.对农业银行县级支行负债业务发展的思考 [J], 杨世凯;张全福
4.农业银行县级支行加快个人业务发展问题研究 [J], 李涛;宋群生
5.关于农业银行县级支行经营的几点思考 [J], 林允华;朱崇龙
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县域农业银行发展的问题及对策研究
县域农业银行发展的问题及对策研究县域农业银行发展的问题及对策研究随着我国农业经济的快速发展，农村金融的地位和作用日益凸显。
作为农村金融的重要组成部分，县域农业银行承担着农村金融服务的重要职责。
然而，在实际发展过程中，县域农业银行也面临着一些问题，这些问题直接制约着县域农业银行的发展。
本文将针对这些问题进行深入分析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 风险意识不强很多县域农业银行在业务发展中对风险意识不够强烈，更关注发展规模而忽视了风险管控。
在农村经济转型过程中，一些新兴行业和新兴企业的风险相对较高，需要农业银行更加注重风险管理，加强对农业企业及服务对象的风险评估和监测。
2. 服务理念陈旧部分县域农业银行服务理念陈旧，过于重视传统服务模式和传统农业产业链，缺乏创新。
在推动农村金融服务向农产品增值链的延伸过程中，县域农业银行应更加注重多元化金融服务模式的创新，积极开展金融衍生品和金融市场业务，拓宽服务领域。
3. 信息化程度较低目前，部分县域农业银行的信息化水平较低，缺乏完善的信息技术基础设施和高效的信息管理系统。
这一方面制约了金融服务效率的提高，另一方面也限制了风险管理和业务创新的能力。
县域农业银行应加大对信息化建设的投入力度，建立完善的网络、数据库和软件系统，提高业务处理效率和风险管理水平。
4. 人才队伍建设不足一些县域农业银行面临着人才队伍建设不足的问题。
由于农村金融行业相对较新，缺乏具备专业知识和实践经验的高端人才。
县域农业银行应加强人才引进和培养，提高员工的专业能力和服务水平，为农村金融服务提供有力支撑。
二、对策提出1. 提高风险意识，加强风险管理县域农业银行应建立风险管理制度，加强风险评估和监测，建立健全风险预警机制。
加强对农业企业的信用评估和贷后监管，控制风险发生的概率和程度。
同时，农业银行应加强风险管理人员的培训和专业技能的提升，提高应对突发风险的能力。
2. 创新金融服务模式县域农业银行应根据农村经济转型的需求，提供符合不同农业企业需求的金融服务。
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中国农业银行县域支行的发展思考随着工、中、建三大国有银行在县域的战略性收缩，农行县域支行在网点、人员等方面形成相对优势，然而，原来从农行脱离出去的农村商业银行异军突起，已对县域农行形成全面冲击。
如主体业务、客户基础、社会影响等都受到冲击。
中国农业银行县域支行存在的问题
1管理机制是软肋
农行实行一级法人制度、授权经营管理模式，体制机制的统一性、规范性与农村商业银行经营机制的灵活性、多样性形成反差，难以满足广阔县域市场多样化金融服务需求。
一是授权偏紧。
特别是在信贷授权上，农行实行网上作业后，县级支行除农户小额贷款和低风险信贷业务外，没有其他审批权限。
相对于农村商业银行“放权、放开、放活”的“三放”信贷政策，农行的信贷授权制度趋紧。
二是考核机制不灵活。
考核指标多而杂，且实行全行“一把尺子”，看似公平，实则脱离了区域的差异性和经济发展的独特性，一定程度上分散了重点、保护了后进、挫伤了经营积极性。
而农村商业银行重点考核存贷款业务，能够集中精力突破主体业务。
三是资源配置政策相对粗放。
在信贷规模上，向县域倾斜不够，差异性不强；在网点建设上管得过死，投入不足；在资费管理上向重点业务和区域倾斜不够，影响营销积极性和效率。
而农村商业银行实行“资费合一”管理，鼓励员工“多劳多得”，并设立主任（经理）营销基金，用于与业务发展相关
的费用开支，有效调动了基层网点的营销主动性；四是业务流程优化不够。
出台制度政策多以风险控制为中心，从客户的角度考虑不够，影响服务效率。
对现有产品、服务和业务流程创新缓慢,适合小企业、个体工商户发展的有针对性的产品和服务很少,在一定程度上影响了对优质小企业的拓展。
对农村和县域客户提供的金融服务与大中城市基本没有差别,不同县域之间也无差异,难以适应市场和客户需求。
2活力不足是根源
总体上看，目前县域农行干部员工队伍素质偏低、年龄偏大，流动不足、活力不够。
一是员工进出渠道不畅，尚未建立有效的员工进退机制，导致员工新老结构调整难。
二是员工晋升渠道不畅。
由于没有建立良好的员工职业规划，近年来入行大学生到县域支行工作后辞职跳槽的现象较为普遍。
同时，现有员工自觉学习，提高专业技能的积极性不高，综合素质难以提高。
三是支行领导干部的引领力不足。
能上不能下的干部管理体制没有根本改观，对干部考核不到位，致使个别干部缺乏激情，对业务发展的引领力不足。
四是企业文化建设欠缺，部分员工个人行为与企业发展不合拍，员工的凝聚力和向心力不强。
中国农业银行县域支行发展途径
1渠道建设上
一是要加快推进物理网点转型，提升服务功能。
在硬件方面加快投入，力争在近两年内对所有网点进行标准化装修改造；在软件方面固化文明标准服务、深化营销技能导入，并建立巡诊及“神秘人”检
查制度，切实提高现有网点服务水平和综合服务功能。
二是要加快电子渠道建设，延伸服务触角。
通过利用科技优势，我们在电子机具推广上取得成效。
当前，要重点在提高覆盖面和增加服务功能上做文章。
要持续深入开展转帐电话村村通、POS机具商户通、ATM机具网点通等“三通”工程，确保转账电话村镇覆盖面达100%。
同时要接力做好代理新农保、新农合、城乡居民电费代收代缴、代收有线电视费等代理业务营销落地工作，拓展电子机具的服务功能和效率。
2客户营销上
针对农村商业银行对农行客户的抢挖策略，我们必须利用自身在信誉、产品、服务等方面的优势，深化营销手段，全力拓展优质客户。
一是要善于地缘文化营销。
通过签订战略合作协议等方式，建立与地方政府、职能部门长期良好的合作关系，抓住当地各领域人脉关系信息，结合地方民俗风情，加强与优质客户情感联络，有效提升客户对农行的忠诚度。
二是做好源头营销和终端营销针对当地集团型大客户、上下游产业链客户，县域支行不仅要联合上级行进行源头高层营销，还要全力拓展五类重点客户，即国家重点建设项目（如交通、能源等基础建设项目）；县域园区及产业集群中的优质中小企业；具备规模优势、产品优势和品牌优势的国家级、省级农业产业化龙头企业；金融资产过10万元的个人贵宾客户；农业生产、加工和流通环节中抗风险能力较强的规模农户等。
三是要善于产品组合营销。
利用农行产品优势，深入开展“1+N”组合营销，为客户提供一揽子金融服务方案，满足客户多元化、个性化金融需求，从而提高客户的忠诚度和贡
献度。
3考核建设上
对县支行的考核，应在定性和定量分析的基础上，将县支行划分为重点县、一般县、欠发达县等类别，并根据不同类别行的业务发展定位和经营特点,设定不同的考核指标、指标权重或指标调节系数,评价各行的工作绩效和进步幅度。
来激发经营活力。
对重点县支行,在考核中应提高经济增加值、资产利润率、人均利润、成本收入比率的权重,而降低不良贷款占比、中间业务收入占比、集约经营度的权重,并考虑对全行的利润贡献度、市场份额等因素；对一般县支行,应将经济增加值、资产利润率、人均利润等指标确定为中等水平,强调均衡发展,并考虑对全行的利润贡献度、存款市场份额、中间业务收入占比等因素；对贫困县支行,应提高人均折效存款增长率、中间业务收入占比指标的权重,并重点考核不良贷款下降、客户退出等指标。
结论：农行回归农村，是时代的要求，也是农行自身发展的需要。
由于过去城乡业务发展战略转型影响，在农村商业银行的强力冲击下，县域农行的优势地位受到动摇，我们必须迅速警醒，要以发展的眼光来看待从农行脱离出去的农村商业银行，重新审视农村市场的竞争格局，所以农行的回归不能是简单形式上的回归，而必须是更高层次上的回归，应做好上述方面的相关要求，才能发挥在县域金融市场示范引领作用。