农行县域支行如何提升市场竞争力

7□ 郭春胜农业银行江苏省分行党委提出全省农行今后一段时期的工作重点是：全力加强市场竞争力建设，全面打造发展新优势，加快实现城市、县域和个人业务市场协调发展。

根据这一工作重点，本文对农行县域支行提升市场竞争能力的相关问题谈点粗浅看法。

一、商业银行市场竞争力的定义及内涵根据日内瓦世界经济论坛的权威解释，市场竞争力是“比其竞争对手创造更多财富的能力”。

市场竞争力强的特征是：适应能力强，能够领跑同业；市场拓展能力强，是公认的行业佼佼者；创利能力强，能占领最有价值的市场。

按照上述定义，结合商业银行的经营特征，笔者认为商业银行的竞争力定义可归纳如下：在特定的市场结构下，受供求关系、公共政策影响，以“安全性、流动性、盈利性”为经营原则，合理充分地运用自身拥有的资源，营销各项符合国家法律和金融政策规定、符合市场经济要求和银行业发展规律的金融产品和服务，在市场竞争中获得比竞争对手更多的忠诚客户、更多的财富，表现出更为长久地生存和稳定发展的综合性能力。

商业银行竞争力由三个层次、六个方面的要素构成:第一个层次为商业银行表层竞争力即竞争行为能力。

主要包含有资本运营与资产负债管理能力、风险管理能力两大要素。

资本运营与资产负债管理能力是指商业银行运用经济、行政、间接、直接的手段与策略，尽可能多地筹集资金，更好地运用资金，保证资金安全，提高资金的使用效率与效益的能力，是实现其竞争优势的基础和有效手段。

风险管理能力是指商业银行在经营风险、控制风险中使资本运营获得最大收益的能力，是提高竞争力的前提条件之一。

第二个层次为商业银行中层竞争力即竞争战略管理能力。

主要包含有组织形式、战略管理能力、营销管理能力三大要素。

组织形式是商业银行的资本构成及人事业务经营物理机构、组织架构、制度流程的表现形式。

不同的组织形式在适应经营环境变化的能力、适应市场发展要求的能力以及经营的效益与效率等方面各有千秋，表现出的竞争力不尽相同，是商业银行存在和从事业务经营管理的基础。

战略管理能力是指商业银行从整体利益和长远利益出发，就经营目标、内部资源及其对环境的积极适应等问题进行谋划决策，依靠商业银行内部能力实施这些谋划和决策的动态过程。

战略管理是商业银行竞争力大小的保证，它与商业银行竞争力的关系是因果关系。

营销管理能力是商业银行设计金融产品与服务、安排营销网点与人员、调动营销人员积极性、提高客户忠诚度、CI设计和促销策略等方面的综合能力，是商业银行在竞争中能否实现盈利和发展目标的关键。

第三个层次为商业银行的深层竞争力即竞争潜在能力。

主要是指研究开发人力资源管理能力这一要素。

人力资源管理能力就是指商业银行运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现商业银行经营发展目标的能力，这是商业银行竞争力的根本。

二、农行县域支行提升市场竞争力的有效途径一是坚持服务“三农”的市场定位，进一步明确目标市场。

实践已充分证明，服务“农村、农业、农户”的市场定位，是符合农行县域支行实际的，也是农行县域支行得以生存发展的主要市场空间，县域支行必须保持在这一市场的比较竞争优势。

要提高农业银行县域支行的市场竞争力，就必须统一全行的思想认识，明确办行方向。

江苏省分行确定的建设县域领军银行的目标是符合当前实际的，全行必须紧紧围绕这一目标统一思想，坚定信心，进一步突出县域行在全行发展战略中的地位，抓住县域经济增长速度快于城市地区和县域金融产品渗透率不断提高的历史性机遇，巩固并扩大现有市场份额优势。

在信贷资金投放上发挥商业金融主渠道作用，在推进县域经济全面发展上发挥辐射带动作用，在金融产品和服务功能上发挥专业示范作用，在县域金融产品定价上发挥主导作用。

在服务“三农”方面，要建立针对城镇化、工业化、现代农业、合作经济组织和中高端农户的特色服务体系，形成农行县域支行独特的有效发展模式。

在具体操作上，县域支行必须对目标市场进行细分，找准目标客户，分别制订有针对性的经营策略和市场方案，把市场做深、做细、做精，逐步培育稳定的具有较高忠诚度的客户群体，巩固持续发展的根基。

按照同业进位、系统提升的要求，确保存款市场份额、资产利润率、经营效率、不良贷款占比及案件防控等核心指标达到农行系统平均水平。

二是改造业务流程和组织体系，进一步提高经营管理效率。

效率是农行县域支行的核心优势，必须着力加强。

要提高效率，就必须切实改造业务流程。

改造业务流程的基本原则就是要充分运用现代电子信息技术，更好更全面更快捷地满足客户的金融服务需求。

要按照上述原则重新审视每一项具体业务，充分运用现代电子信息技术发展的成果，按照客户的需求改进产品的功能、使用、包装、组合、营销直到售后服务等每一个环节，提高每一个环节的效率，进而将具有更高价值的产品和业务提供给客户。

流程再造必然带动组织结构的变革。

在信息技术快速发展的背景下，要按照效率原则归并、整合以及建立相应的组织结构和操作流程，制定相应的激励约束制度，并严格执行，从而建立一个灵活高效的组织结构体系和操作流程体系，以更好地满足客户需求，提高业务活动的效率，为客户创造更大的价值。

三是完善营销机制，进一步增强营销活力。

首先，要健全营销组织架构。

要从提高客户响应、提升专业水平、挖掘边际收益最大化的角度，加快小企业金融服务中心和个人信贷业务经营中心等营销组织建设。

要加快高价值营销网络体系建设。

在保持物理网点总数基本稳定的条件下，现有网点要契合当地金融资源和高端客户分布状况进行调整。

要深化网点转型，按照“功能分区、业务分流、服务分层、产品分销”的原则，提升网点功能，把现有营业网点改造成强大的零售业务经营平台，建设成财富管理型网点和精品网点，形成对高价值个人客户的分层服务体系。

同时要积极发展离行式自助型网点。

其次，要突出前台部门营销职能。

要强化市场营销委员会的营销组织功能，定期召开会议，及时沟通信息，研究重大营销问题，部署督导营销开展情况。

进一步理顺前台部门职能分工，落实分层营销职责，增强对本级行核心客户、重大项目和跨区域集团性客户的营销管理能力。

要创新营销团队模式，成立营销项目组，对重点客户实行项目式营销和管理，做到营销有规划，过程有控制，责任有分工，时间有限制，结果有评估。

第三，全面推广联动营销、交叉营销和延伸营销办法。

要研究制定联动营销、交叉营销、延伸营销的捆绑考核和利益分配方案，从激励机制上打破部门壁垒和上下割裂，形成城乡联动、批零联动、本外币联动、资产负债中间业务联动的交叉销售体系。

对存款账户、转账电话、贷记卡、网银等产品和工具进行组合，挖掘客户需求，延伸产品线、服务区域、域外客户，扩大对单个客户的渗透率，尽最大努力使客户资金在本行不同账户、不同产品、不同客户间转换。

同时要高度重视与保险公司、基金公司、证券公司、信托公司、电信公司、商贸公司和其他客户资源丰富企业的深度合作，建立资源共享的营销策略联盟，间接扩大本行营销网络的覆盖面。

第四，要建立营销激励约束机制。

完善营销人员等级管理制度，将等级评定与晋升制度化、常态化，并与个人薪酬挂钩。

对作出重大贡献的资深客户经理、产品经理，可以明确享受一定级别的待遇。

要对专业性强的并具有一定不可替代性的人员，可以根据技能高低、贡献度大小，每月发放一定的专门岗位津贴。

在一线柜员队伍、大堂经理队伍中广泛开展“业务标兵”、“服务明星”、“技术能手”、“文明示范岗”等方面的评比表彰，并给予适当的物质和精神奖励。

在约束机制方面，必须解决目标链不完整、部门和个人责任目标不明确、工作约束力和紧迫感不强、执行不注重细节等问题，探索实行目标管理，量化部门和岗位职责，把全行总目标分解落实到各部门、每个员工，做到人人有目标，人人有责任，确保责权分明，无法诿过，实现员工自我约束，主动营销，积极服务，提高工作效率。

第五，要建立业务创新的快速反应机制。

要发挥各专业条线和分理处在创新中的作用，切实做好本条线业务创新的信息收集工作，既要及时了解客户需求和同业动向，也要快速了解本行产品的缺陷，并在第一时间向产品研发反映，同时要尽力做好新产品的营销推广工作，形成上下联动的创新格局。

四是加强队伍建设，进一步提高全员素质。

在有计划地建设一支高素质员工队伍的同时，也要建设强大的业务支撑专家队伍，推行优胜劣汰的上岗机制，把具有观念比较优势、想干事、能干事、干成事的人员选拔到重要岗位。

要开展职业生涯规划，规范各类队伍的选拔、认证、聘用、上岗、晋升等程序，做到行政序列、专业序列、操作序列与薪酬激励相结合，既要感情留人，更要通过事业和待遇留人，增强员工的归属感，防止人才流失。

在建设一支合格的客户经理、产品经理和风险经理队伍的同时，要发挥广大员工的潜能，推动柜面业务由“交易型”向“交易+营销型”转变，发挥基础性营销作用。

要提高大堂经理客户识别、业务分流和现场引导的能力，成为“赢在大堂”策略的执行者。

要加大业务培训力度，各类培训要形成制度化、规范化、程序化体系。

要大力倡导顽强拼搏、不断进取的竞争意识，以人为本、精诚合作的团队精神，塑造农行独特的文化软实力。

五是坚持差异化服务策略，进一步增强独特的竞争力。

消费者的偏好和选择日趋多样化，对金融服务的需求呈现出多层次的状态。

针对市场差异化去满足客户的全面需求，也是农行县域支行强化市场竞争优势的有效措施。

要以客户为导向，针对客户的现实需求，以价值创造为核心，完善产品体系，增强服务功能，尽快提高硬服务、软服务、功能服务和心理服务水平，形成具有特色的服务体系，满足客户的差异化需求，实现由传统信用中介向现代金融超市的跨越式转变，不断提高客户满意度。

要实施差异化服务策略，还需要强大的创新力做支撑，单靠模仿、跟随其他银行，很难形成自身的核心竞争力。

因此，必须通过多种方式，提升自我创新的能力。

六是处理好业务发展与风险控制的关系，进一步提升风险控制能力。

商业银行的经营从本质上讲就是经营风险。

业务发展与风险控制是一个问题的两个方面，相互联系，相互制约，不可分割。

要切实营造“业务经营与风险控制两手都要抓，两手都要硬”的大环境，从思想教育、制度规范、具体措施、自律监管、奖惩激励等各个方面全面贯彻落实“业务经营和风险控制两手都要抓，两手都要硬”理念，坚决刹住思想麻痹、管理松懈、屡查屡犯、屡禁不止等恶习，逐步建立风险治理长效机制。

要切实强化全面风险管理。

全面有效的风险管理能力就是强大持久的市场竞争力。

所谓全面风险管理，就是要将所有的经营管理行为都纳入风险管理之中，对所有的业务经营都要进行风险控制。

要坚持对各种业务发展进行事前风险评价，确定自己适合做什么就做什么，有什么样的能力就做什么样的业务及规模，绝不能一哄而上。