论企业多元化经营战略选择问题
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策企业在面对市场竞争的过程中，为了增加收益、降低风险、掌握更多产业资源等一系列目的，常常会采取多元化经营战略。
然而，多元化经营也同时存在诸多问题。
本文将从几个角度，分析多元化经营战略存在的问题并探讨解决对策。
一、恶果之一：资源分散、失去核心竞争力为了实现多元化战略，企业必然要在多个板块或多个领域展开合作或收购等行动，从而容易使得企业的资源分散，相应的核心竞争力受到影响。
举例来说，原本在某一个领域有很强实力的企业，在多元化战略操作过程中，可能会失去原来的专注点，因而使得企业的资源无法得到有效的利用，其实力将变得不如从前。
对策: 需要在多元化资本决策中考虑企业核心业务的关联性和整体价值优先级，有选择地进行投资和资源分配，避免不必要的资源浪费，同时还应提高企业的管理水平，加强对公司的整个资源配置和管理，以确保企业能够在核心业务方面保持过往的优势，以保证企业的核心竞争力不断增强。
二、恶果之二：资金不足、负债过高多元化经营战略等于意味着企业将在更多的领域或行业进行投资或并购等操作，投资成本高、判断的准确性、资金连续性等都会对企业而言是一个巨大的挑战。
为了跟上市场竞争，企业常常会大量地使用负债资本运作，导致企业的债务负担过高，从而进一步削弱企业的经济实力。
对策: 企业在实现多元化经营战略的过程中，应尽可能确保内部的现金流充足，对于债务的利用应该以谨慎作为基础，同时应该谨慎评估投资行为与预计的回报，利用各种风险管理工具，以减小风险，并规划企业的资金管理，加快资金流转速度。
三、恶果之三：运营困难、流程拖延当企业针对多个领域、多个业务方向时，会因为需要协调各项业务的利益，并进行复杂的管理协调，而出现运营上的困难，从而影响企业的整体经营效率。
对策: 企业应建立现代化的管理体系，加强人力资源、营销、品牌、审计等管理方面的专业化和规范化，保持良好的协调，并逐步对内部流程进行调整和优化，以适应多元化经营的管理目标。
论企业的多元化经营
论企业的多元化经营【摘要】企业的多元化经营是指企业在不同领域或行业开展业务以实现多角度发展的经营策略。
本文将从多元化经营的定义、优势、挑战、策略以及成功案例分析等方面进行探讨。
多元化经营的优势包括降低风险、提高盈利能力、扩大市场份额等，但也伴随着挑战，如资源分散、管理复杂度增加等。
针对多元化经营的挑战，企业可以制定相应的策略，例如集中资源发展优势业务、加强统一管理等。
成功案例分析将帮助读者更好地理解多元化经营的实践和效果。
结论部分将总结多元化经营的重要性和应对方法，为企业在未来的发展中提供借鉴和指导。
多元化经营是企业持续发展的重要战略选择，关键在于如何有效应对挑战并实现优势发挥。
【关键词】多元化经营、企业、定义、优势、挑战、策略、成功案例、结论1. 引言1.1 引言企业的多元化经营是指一个企业在不同领域或行业中开展业务的经营策略。
随着市场的竞争日益激烈和行业变化的不断加剧，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以寻求新的增长机会和降低经营风险。
多元化经营的优势包括：可以降低行业集中度带来的竞争压力、拓展企业的市场份额、增加企业的盈利空间、提高企业的抗风险能力等。
多元化经营也面临着一些挑战，如管理困难、资源分散、跨行业经验不足等。
为了有效应对多元化经营所带来的挑战，企业可以制定相应的多元化经营策略，如重视核心业务的发展、寻求协同效应、注重人才培养和团队建设等。
成功案例分析可以帮助我们更好地理解多元化经营的实践和运作，从而借鉴他人经验，提升自己的经营能力。
企业的多元化经营是一项全面考量各种因素的经营策略，只有在理解其优势和挑战，并采取有效的策略措施时，企业才能在不同领域中取得成功。
2. 正文2.1 多元化经营的定义：多元化经营是指企业通过进入不同行业或领域，开展不同类型的业务来实现业务多元化，从而降低经营风险，拓展市场空间，提升企业竞争力的经营策略。
多元化经营可以包括产品多元化、市场多元化、技术多元化等多个方面。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场经济的发展，我国企业越来越倾向于多元化经营，以期在不同领域获得更多的收益。
多元化经营也带来了一系列的问题，如资源分散、管理困难、风险扩大等。
本文将从多元化经营的问题入手，探讨我国企业多元化经营战略存在的问题及对策。
一、问题分析1.资源分散多元化经营意味着企业需要投入更多的人力、物力、财力去开发新的业务领域，这就意味着企业的资源将被分散。
当企业资源过度分散时，就会导致各个业务之间的资源不足，降低了整体效益。
2.管理困难不同领域的业务需要不同的管理经验和技能，而企业往往缺乏这样的经验和技能。
多元化经营使得企业管理变得更加困难，尤其是在跨国经营中，语言、文化、法律等方面的差异会增加管理的难度。
3.风险扩大多元化经营意味着企业在不同的领域中承担着不同的风险，一旦某个业务出现问题，就会对整个企业造成较大的影响。
特别是在金融危机等不可控因素的影响下，企业的风险更加不可控。
4.资源重复多元化经营中，往往存在着资源的重复利用，不同业务之间的资源无法充分整合，导致了资源的浪费。
以上问题使得多元化经营战略面临挑战，需要对我国企业多元化经营战略进行调整和完善。
二、对策建议1.实施集团化管理对于资源分散和管理困难的问题，企业可以通过实施集团化管理来解决。
集团化管理意味着不同业务之间的资源可以进行整合利用，避免了资源分散的问题；同时集团化管理还可以充分利用企业内部的管理经验和技能，提高整体的管理水平。
2.强化风险管理面对风险扩大的问题，企业需要强化风险管理。
在多元化经营中，企业应该建立完善的风险管理体系，对各个领域的风险进行评估和控制，及时应对各种可能出现的风险。
企业需要建立跨领域合作机制，降低单个业务风险对整个企业的影响。
3.优化资源配置针对资源重复的问题，企业需要优化资源配置，避免不同领域的资源重复利用。
可以通过实施资源整合计划，将不同业务之间的资源进行整合，避免资源浪费。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策1. 引言1.1 企业多元化经营的背景企业多元化经营的背景源远流长，可以追溯到20世纪60年代的美国。
当时，由于美国的经济环境不确定性增加，企业开始探索多元化经营的道路，以分散风险并寻求新的增长点。
随着跨国公司的出现和跨国并购的兴起，多元化经营成为了一种国际化战略。
在我国，企业多元化经营的背景也开始逐渐显现。
随着中国市场竞争的加剧和外部环境变化的不确定性增加，越来越多的企业开始尝试多元化经营，以应对市场挑战和风险。
与此国家政策的鼓励和支持也为企业多元化经营提供了更多的机遇和动力。
在这样的背景下，企业多元化经营成为了一个热门话题，吸引着越来越多的企业关注和实践。
企业纷纷尝试通过多元化经营来实现业务的拓展和价值的增长，以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
【字数: 228】1.2 企业多元化经营的定义企业多元化经营的定义是指企业在当前的市场环境下，通过投资或并购等方式进入其他相关或无关领域，以实现多元化发展的战略决策。
多元化经营的定义包括广义和狭义两种概念，广义上讲，企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展多样化业务，涉及到不同产业或者相关产业的开发和经营活动，而狭义上的企业多元化经营指企业在其主营业务领域之外开展与主营业务无关的业务，跨越产业界限，进行不相关多元化经营。
企业多元化经营的定义是企业战略发展的一种选择，旨在降低企业的风险，拓展企业的盈利空间，提高企业的核心竞争力。
企业多元化经营的成功与否，取决于企业对市场的敏感性和风险的控制能力，需要企业在战略决策上具有明确的目标和方法，才能稳健前行。
1.3 企业多元化经营的意义企业多元化经营的意义在于帮助企业降低经营风险，提高企业的竞争力和持续发展能力。
通过向不同行业或领域展开经营，企业可以分散风险，降低对单一市场的依赖，从而在面临市场波动或行业变化时能够更好地应对挑战。
多元化经营还有助于扩大企业的业务范围，拓宽市场渠道，促进资源整合和优化配置，提高企业的利润水平和市场份额。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着市场需求和竞争压力的不断加大，我国的许多企业开始采取多元化经营战略，以扩大市场份额和降低风险。
然而，多元化经营战略也存在一些问题，需要采取一定的对策来解决。
问题一：资源分散在企业进行多元化经营时，它可能会面临资源过于分散的问题。
企业需要投入更多的资本、人力和物力来维护不同的业务领域，这就会导致每个领域的资源变得稀缺，影响整体运营效率。
对策：对资源进行优化和整合。
企业可以对正在运营的业务领域进行评估，关闭那些效益不好的业务领域，并将资源调动到效益较好的领域中。
此外，企业可以通过引进外部投资者，让他们参与到一些业务领域的开发和运营中来，减轻企业自身的经营压力。
问题二：管理困难随着企业的扩大，企业的管理也变得更加复杂。
不同的业务领域需要不同的管理模式和管理人员，企业需要花费大量的时间和精力来协调各个业务领域之间的协同配合。
对策：建立合理的管理架构。
构建一套合理的管理架构，能够有效地协调各个部门之间的工作，提高企业的整体运营效率。
应根据每个业务领域的特点，对管理模式进行调整。
并加强人力资源方面的管理，建立完善的培训体系，提高员工素质和能力。
问题三：缺乏核心竞争力由于涉足多个业务领域，企业可能无法将全部精力投入到某一个特定的领域中去，难以形成核心竞争力，制约企业成长。
对策：找到核心业务，突出优势。
企业在多元化经营时，必须找到自己核心的业务，将重心放在这些领域的开发上。
在核心业务上加强研发创新，提升业务技术水平，不断完善产品和服务，形成独特的核心竞争力。
问题四：资金风险当企业进入新的业务领域时，可能需要投入大量的资金，特别是在开拓新市场和研发新产品时，资金风险较高，容易导致企业财务上的问题。
对策：制定合理的财务策略。
企业需制定合理的财务策略，保证资金的安全性和有效性。
同时，企业还需要加强风险管理，切实降低风险，控制各项财务指标，保持财务稳健。
综上所述，多元化经营战略的实施需要企业在以下几个方面上进行管理和优化：资源优化整合，建立合理的管理架构，找到核心业务，实施合理的财务策略。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，越来越多的企业开始探索多元化经营的战略，希望通过拓展多元化的业务领域来获取更多的利润和增加企业的稳定性。
多元化经营也面临着诸多问题和挑战，需要企业在实施战略的过程中加以应对和解决。
本文将重点探讨我国企业多元化经营战略存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：战略定位不清晰在实施多元化经营战略的过程中，很多企业往往没有明确的战略定位，导致投资领域过于零散，缺乏整体规划。
这样不仅会增加企业运营的复杂性，还会让企业在不同领域的投资效果不佳，影响整体经营业绩。
对策：企业在制定多元化经营战略时，必须明确自身的核心竞争力和发展方向，确定长期目标和规划，合理安排资源，确保各个投资领域之间的协同效应，避免盲目投资和资金过度分散。
问题二：资源分散多元化经营意味着企业需要在多个领域进行投资和运营，这需要大量的资金投入和资源调配。
部分企业在进行多元化经营时，由于资源有限，往往会面临资源分散的问题，导致各项业务的发展受到制约。
对策：企业应该在进行多元化经营时，充分考虑自身的资源情况，合理安排投资和资金运作，避免资源过度分散。
可以通过合作、兼并等方式，有效整合内外部资源，以提升综合实力和运作效率。
问题三：管理困难企业在拓展多元化经营的往往需要面对不同领域的管理和运营问题，而不同领域的特点和规律各异，需要不同的管理经验和技能。
如果企业没有有效的管理机制和团队，很容易陷入管理混乱和效率低下的困境。
对策：企业在拓展多元化经营时，需要建立灵活高效的管理体系和团队，提升管理水平和专业能力。
可以通过培训、引进人才、建立跨部门的合作机制等方式，加强管理能力和资源整合能力。
问题四：风险加大多元化经营意味着企业在多个领域进行投资和运营，这就意味着企业所面临的风险也会相对增加。
一旦某个领域出现问题，就有可能对整个企业产生重大影响，甚至危及企业的生存。
对策：企业在进行多元化经营时，需要充分评估各个领域的风险，建立风险预警机制，采取相应的防范和控制措施。
企业多元化经营的战略考虑
企业多元化经营的战略考虑近几年来，越来越多的企业开始尝试多元化经营。
所谓多元化经营，就是企业在原有的主营业务基础上，逐渐涉足其他不同领域的业务，以寻求更多的发展机会与利润来源。
多元化经营在一定程度上能够降低企业的经营风险，提高企业的实力和竞争力。
但是，要想实现多元化经营所带来的成长机会，企业需要合理规划、科学决策和有效实施。
本文从以下方面探讨企业多元化经营的战略考虑。
一、多元化经营的优势与风险多元化经营的优势主要表现在以下几个方面：1. 实现多种收入来源，降低单一依赖。
2. 利用企业的品牌和资源优势，进一步开发新市场和客户。
3. 进一步巩固企业的实力，增加竞争力。
4. 扩大企业的规模产生更高的溢出效应和品牌价值。
然而，多元化经营也会给企业带来一定的风险，比如：1. 新的业务领域需要企业具有更多的经验和技能，而这些技能原本可能不存在。
2. 企业在新的业务领域中遭遇的竞争可能更为激烈，市场份额和利润率也会受到压缩。
3. 多元化经营可能会牵涉到更多的资金和人力资源，从而加强企业的风险承受能力。
二、多元化经营的拓展方向在企业多元化经营的过程中，应选择贴合主营业务和具有市场前景的业务领域。
同时，也要对新的业务领域和能力状态进行全面考虑和分析。
以下是一些多元化经营的拓展方向：1. 互联网+领域。
在互联网+领域，企业可以依托互联网带来的大数据、科技及其他新技术，拓展更多的业务。
2. 报刊媒体。
报刊媒体在多元化经营中发挥的作用越来越明显。
通过对报道、评论等专业媒体的控制和拓展，企业可以扩展影响、提高话语权。
3. 消费升级领域。
消费升级领域包括运动健康、旅游度假、教育培训等。
这些业态受到了中产阶级的高度重视和消费热情，具有相对较高的收益和可持续性。
4. 高科技领域。
在人工智能、生物技术等高科技领域中，企业需要具有高度的技术创新尤其是全球领先的业务管理特长，才能实现快速的发展和增长。
三、多元化经营的实施步骤和策略企业实施多元化经营要进行一系列的策略规划和步骤措施，以下是其中的几大步骤：1. 制定多元化经营发展战略，包括制定多元化发展方向、选择拓展领域、筛选优质项目等。
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策
我国企业多元化经营战略存在的问题及对策随着我国经济的快速发展，越来越多的企业开始采用多元化经营战略，以寻求更多的增长机会和降低风险。
多元化经营战略也存在一些问题，需要及时解决。
下面将从企业文化差异、资源配置不合理以及信息不对称等方面探讨这些问题，并提出相应的对策。
企业多元化经营战略中常常面临企业文化差异的问题。
多元化经营往往意味着企业进入与原有产业完全不同的领域，而不同领域的企业间存在着不同的企业文化。
这种差异可能导致企业在战略制定、员工管理以及组织流程等方面存在困难。
对于企业来说，建立统一的企业文化，强调文化的传承和融合是解决这个问题的关键。
在多元化经营过程中，企业应该注重改善沟通和理解，加强文化熏陶，培养跨部门、跨地域的团队合作精神，以促进文化的融合和企业的协同发展。
多元化经营中常常出现资源配置不合理的问题。
由于不同产业领域间的需求和特点不同，企业需要进行资源的重新调整和配置。
资源的重新配置常常面临着成本高、效益低以及业务之间的冲突等问题，导致资源无法有效利用和协调发展。
企业需要制定合理的资源整合计划、优化资源配置，避免资源浪费和重复投入。
企业还需要加强对各业务板块的跟踪和评估，及时发现和解决资源配置不合理的问题，以确保资源的最优利用和协同效应的实现。
多元化经营还面临着信息不对称的问题。
在多元化经营中，企业需要掌握大量的信息，了解不同领域的市场、客户、竞争对手等情况。
由于企业多元化经营范围的扩大，信息的获取和传递常常存在着困难和滞后，导致企业战略决策滞后、市场反应不及时。
为了解决这个问题，企业需要建立完善的信息系统和沟通机制，加强内外部信息的共享和交流。
企业还应该加强对信息的收集和分析，提高对市场变化的敏感度和应变能力，以提高决策的准确性和反应的迅速性。
我国企业多元化经营战略是追求更大发展空间和降低风险的有效途径。
多元化经营也面临着企业文化差异、资源配置不合理以及信息不对称等问题。
针对这些问题，企业需要建立统一的企业文化，加强文化传承和融合；制定合理的资源整合计划，优化资源配置；建立完善的信息系统和沟通机制，加强信息的获取和传递。
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论企业多元化经营战略选择问题企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。
多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合。
关键词：多元化战略分析专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。
众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。
但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。
令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。
究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。
本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。
多元化战略概述企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。
多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。
美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。
从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。
另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。
其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。
企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。
两者相符，就能成功，否则，就会失败。
多元化经营的前提成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。
多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。
如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。
企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。
所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。
否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。
（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。
我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。
企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。
在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。
核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。
传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。
然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。
核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。
核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。
掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。
韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。
这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。
多元化经营的战略关联开发当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。
在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。
一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联(Strategicfits)。
对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。
如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。
战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。
与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。
一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。
根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。
海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。
海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。
首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。
实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。
迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。
在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。
ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。
因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在一起。
多元化经营的横向组织调整对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。
在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。
由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。
企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。
基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。
横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。
根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。
对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。
多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。
只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。
参考文献：1.康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京：经济科学出版社，19992.李敬.多元化战略.上海：复旦大学出版社，20023.徐建中，张逸昕.企业成长中的多元化陷阱与专业化陷阱.贵州社会科学，20064.贾明江，吴峰.企业剩余资源与多元化扩张战略.商业研究，20035.李锦林，李胜.企业多元化经营战略的动因与条件分析.技术经济与管理研究，20016.李伟奇，王同春.企业多元化战略的选择分析.南开管理评论，2000。