高级项目经理-案例(无答案)
新入职项目经理如何展开工作(案例)
新入职项目经理如何展开工作（案例）最近进入一个新公司的部门任职项目经理，该部门为一个综合设计部门，包含了PM、Hardware、IE、ME、LAYOUT、TE等多个专业，属于职能型组织。
在公司待了一段时间后，发现公司及部门内部工作氛围还不错，大家都能积极主动配合工作。
到公司一周后，我接了新项目。
该项目是原有一个老机种的延续，因为一些外部规定的需要，重新设计修改。
而翻阅此前机种的档案并与老员工沟通后，发现这个机种虽已量产，但其实遗留的未解决问题挺多，因此研发一致认为：该机种难度很大，在排进度的时候，研发的周期也会挺长。
目前该机种还在EVT阶段的第一个版本阶段，本周预计完成layout，到目前为止，layout延期的风险有点高。
layout之所以延期的原因有几个，我认为：1. layout对自己的工作计划不清楚，总共N天，到某天大致应该完成到什么程度，必须清楚，到了什么地方因什么原因延后，应立即提出反馈;2. 中间有些问题，各方未能及时达成有效一致的意见，导致总是在不断变化和评估;3. PM自己有问题，中间没有去关心进展情况，而是快到时间节点才开始确认，这或许已经晚矣。
项目刚开始原理图时，我就希望能够参与进去，但是EE的leader说，这边的原理图评审没有正式的评估，只是EE自己和leader进行评审，评审完觉得没问题，就让layout开始画板子，画板子的时候layout人员和EE一起。
在layout最后应该发图的那一天，我发现EE的leader和layout在某些问题上都没达成共识，虽然EE的leader说那样没问题，但是我看出来他们之间的沟通并不充分，甚至在讨论时根本没有给出最后的决定，这让我非常担心。
那么做为新人，我们应该如何介入到项目管理中去：1. 尽快了解公司架构及各部门工作方式，然后融入项目，明确项目现状、风险点、交付时间。
2. 资源合理评估，制定好项目里程碑，并对项目各节点细化分解，定下项目例会，定期review问题达成状况。
项目案例-全部
1.小李是一个称职的项目经理吗?A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目,并且这些项目处于不同阶段。
该公司拥有很多项目经理,他们全都向总经理负责,项目团队成员既要受职能部门经理领导,也要受项目经理领导。
例如,电气工程师既要归电气工程部经理领导,又要由所在项目的项目经理安排工作。
有些人只为一个项目工作,有些人则分时间段在几个不同的项目中工作着。
小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作,目前级别是高级电气工程师,向电气工程部经理负责。
前不久,公司获得一个2000万元的合同,小李被提升为项目经理负责这一项目。
小李被提升为项目经理后,高级电气工程师这一职位空缺,于是公司招聘了一位新员工小王。
小王与小李的专业相同,并已获得了博士学位,而且已经有8年的工作经验,专业能力很强。
小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。
由于小李不了解小王的工作方式,因此他经常找小王谈话,建议他怎样进行方案设计等,但是小王根本不理会他的看法。
有一次,小王告诉小李,他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。
小李听了以后说:“尽管我没有博士头衔,我也知道这个方案毫无意义,不要这样故作高深,要踏实地做好基本的工程设计工作。
”这使得小王很不高兴,他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为,认为小李还是比较适合从事技术工作。
问题:1、分析一下A公司属于哪种项目组织结构?为什么?2、你认为作为该项目的技术人员,小王对待项目经理小李的态度合适吗?3、小李是一个称职的项目经理吗?2.他们应该如何启动筹集所需资金的项目?某公司的领导班子正在商讨如何筹集资金以满足明年扩大生产线的需要,总经理王明首先发言：“由于公司扩大生产线的原因、资金需求量一直在增加,我们的资金几乎用光了,现在我们迫切需要弄清楚怎么才能获得更多的资金。
”“我们必须建立一个筹集资金的项目”，副总经理蒋魁响应道。
“我们需要多少资金才能满足生产的需要？”销售经理周方问道。
领导力突出的优秀项目经理事迹
领导力突出的优秀项目经理事迹优秀的项目经理在领导力方面展现出卓越的能力，他们能够有效地组织和管理团队，推动项目的成功实施。
以下是一个领导力突出的优秀项目经理的事迹：1. 卓越的沟通能力：优秀的项目经理擅长与团队成员、客户和其他利益相关者进行清晰、有效的沟通。
他们能够理解并传达项目目标和要求，确保每个人都明白自己的角色和责任。
通过良好的沟通，他们能够建立信任和合作，使团队成员更有动力地完成任务。
卓越的沟通能力：优秀的项目经理擅长与团队成员、客户和其他利益相关者进行清晰、有效的沟通。
他们能够理解并传达项目目标和要求，确保每个人都明白自己的角色和责任。
通过良好的沟通，他们能够建立信任和合作，使团队成员更有动力地完成任务。
2. 灵活的领导风格：优秀的项目经理能够根据不同的情况和团队成员的需求，灵活地调整自己的领导风格。
他们能够在需要时提供指导和指示，同时也能够给予团队成员独立性和自主权。
他们理解到每个人都有自己的优势和能力，因此能够充分发挥团队成员的潜力。
灵活的领导风格：优秀的项目经理能够根据不同的情况和团队成员的需求，灵活地调整自己的领导风格。
他们能够在需要时提供指导和指示，同时也能够给予团队成员独立性和自主权。
他们理解到每个人都有自己的优势和能力，因此能够充分发挥团队成员的潜力。
3. 积极的问题解决能力：优秀的项目经理是问题解决的专家。
他们在面临挑战和困难时，能够保持冷静并迅速找出解决方案。
他们善于分析问题的根源，并采取适当的措施来解决问题。
他们还能够鼓励团队成员积极参与问题解决过程，共同找到最佳的解决方案。
积极的问题解决能力：优秀的项目经理是问题解决的专家。
他们在面临挑战和困难时，能够保持冷静并迅速找出解决方案。
他们善于分析问题的根源，并采取适当的措施来解决问题。
他们还能够鼓励团队成员积极参与问题解决过程，共同找到最佳的解决方案。
4. 目标导向：优秀的项目经理始终专注于项目的目标和交付结果。
他们能够制定清晰的目标，并帮助团队成员了解这些目标的重要性。
杰出项目经理的先进事例
杰出项目经理的先进事例概述：本文档将介绍一个杰出项目经理的先进事例，展示其在项目管理方面的卓越能力和成就。
背景：该项目经理在一家大型跨国公司担任项目经理多年，拥有丰富的项目管理经验和成功的项目交付记录。
他在多个跨部门、跨地域的复杂项目中都取得了卓越的成果。
项目管理能力：1. 有效的沟通能力：他能够清晰地传达项目目标和要求，并与团队成员、利益相关者和上级进行高效沟通。
他善于倾听，并及时解决沟通障碍，确保项目信息畅通无阻。
2. 强大的团队建设能力：他擅长组建高效团队，根据项目需求招募合适的人才，并促进团队成员之间的协作和合作。
他能够激发团队成员的潜力，提高团队的整体生产力。
3. 灵活的问题解决能力：他面对项目中的各种挑战和问题时能够迅速做出决策，并采取适当的行动解决问题。
他能够独立思考，找出最佳解决方案，并在紧迫情况下保持冷静和应对。
4. 有效的时间管理能力：他能够合理安排项目进度和工作任务，有效管理项目时间，确保项目按时交付。
他善于制定详细的时间计划，并监控项目进展，及时调整计划以应对变化。
成就：1. 成功完成复杂项目：他领导了一项复杂的跨国项目，涉及多个团队和部门的协调合作。
通过他的有效管理和领导，项目在预定时间内顺利完成，并达到了预期的质量和成果。
2. 获得客户认可：由于他在项目管理方面的出色表现，他的团队多次获得客户的高度认可和好评。
客户对项目交付的质量和效率非常满意，为公司赢得了更多的商业机会。
3. 提高项目效率：他引入了一系列项目管理工具和方法，提高了项目的效率和生产力。
通过优化工作流程和资源分配，他成功地减少了项目的时间和成本，同时提高了项目的质量。
结论：以上是一个杰出项目经理的先进事例，展示了他在项目管理方面的卓越能力和成就。
他的优秀表现证明了他在团队管理、问题解决和时间管理等方面的才能，为公司的成功作出了重要贡献。
领导力突出的优秀项目经理事迹
领导力突出的优秀项目经理事迹引言优秀的项目经理在实施项目过程中展现出卓越的领导力，能够有效地组织团队、管理资源、解决问题，并推动项目取得成功。
以下是一位领导力突出的优秀项目经理的事迹。
事迹描述该项目经理作为一个领导者，表现出卓越的领导能力，并在项目中展现出以下突出特点：1. 目标设定与沟通能力：该项目经理能够清晰地设定项目目标，并将其有效地传达给团队成员。
他在项目启动初期，与团队成员进行了深入的讨论与沟通，确保每个成员对项目目标的理解一致。
这种明确的目标设定与沟通能力，为整个项目的顺利进行奠定了良好的基础。
2. 团队管理与激励：该项目经理善于管理团队，能够充分发挥团队成员的潜力。
他通过定期的团队会议和个别沟通，了解每个成员的工作进展和需求，并提供必要的支持与帮助。
他还激励团队成员克服困难，鼓励他们积极参与项目，并赋予他们更多的责任感和自主权。
这种团队管理与激励能力，有效地增强了团队的凝聚力和合作性，提高了整个项目团队的绩效。
3. 问题解决与决策能力：该项目经理在项目实施过程中遇到了一些困难和挑战，但他总是能够迅速而准确地解决问题，并做出明智的决策。
他善于分析问题的根本原因，并与团队成员共同探讨解决方案。
他还能够在紧迫的时间压力下，保持冷静和清晰的思维，做出正确的决策，确保项目进度和质量的达成。
4. 沟通与协调能力：该项目经理具备出色的沟通与协调能力，能够与项目相关方进行有效的沟通和协商。
他能够清晰地表达自己的观点和意见，并倾听他人的建议和反馈。
他还能够有效地协调不同团队成员之间的利益和需求，促进团队的合作和协同工作。
结论该项目经理凭借其突出的领导力，成功地完成了项目的实施，并取得了显著的成绩。
他的目标设定与沟通能力、团队管理与激励、问题解决与决策能力以及沟通与协调能力，为项目的成功作出了重要贡献。
他的事迹值得我们学习和借鉴，以提升自身的领导力水平，更好地管理和推动项目的实施。
项目经理法律案例分析题(3篇)
第1篇案例背景：某房地产公司（以下简称“开发商”）计划在市中心开发一座商业综合体项目。
项目经理李明（以下简称“李”）受聘于开发商，负责整个项目的管理工作。
项目包括写字楼、购物中心和住宅部分。
在项目实施过程中，由于多种原因，项目出现了严重的延误和成本超支问题。
开发商与李之间的合同纠纷逐渐升级，最终诉至法院。
案例分析：一、合同纠纷原因分析1. 合同条款不明确在项目合同中，关于项目进度、成本、质量等方面的条款不够明确，导致双方对项目执行过程中出现的问题理解不一致。
2. 项目变更频繁在项目实施过程中，由于市场环境变化、政策调整等原因，项目多次进行变更，导致项目进度延误和成本增加。
3. 管理不善项目经理李在项目实施过程中，对项目进度、成本、质量等方面的控制不力，导致项目出现严重问题。
二、法律依据分析1. 《中华人民共和国合同法》根据《中华人民共和国合同法》的规定，合同当事人应当遵循诚实信用原则，全面履行合同义务。
本案中，开发商与李之间的合同纠纷，双方均有责任。
2. 《中华人民共和国建筑法》根据《中华人民共和国建筑法》的规定，建设单位、施工单位应当依法签订建筑工程合同，明确双方的权利和义务。
本案中，开发商与李之间的合同纠纷，双方均需承担相应责任。
3. 《中华人民共和国侵权责任法》根据《中华人民共和国侵权责任法》的规定，因过错侵害他人财产、人身权益的，应当承担侵权责任。
本案中，李在项目实施过程中存在管理不善，可能构成对开发商的侵权。
三、案例分析结论1. 开发商与李之间的合同纠纷，双方均有责任。
开发商在合同签订过程中，应确保合同条款明确，避免后期纠纷。
李在项目实施过程中，应加强管理，确保项目进度、成本、质量等方面的控制。
2. 开发商与李之间的合同纠纷，可采取以下措施解决：（1）协商解决：双方可就合同纠纷进行协商，达成一致意见。
（2）调解解决：双方可申请相关调解机构进行调解。
（3）仲裁解决：双方可申请仲裁机构进行仲裁。
项目经理的成功案例
项目经理的成功案例在现代社会中，项目经理扮演着至关重要的角色。
他们负责规划、组织和管理项目，确保项目按时、按质、按预算完成。
项目经理的成功案例不仅仅是个人的成功，更是团队和组织的成功。
在这篇文章中，我们将介绍一个项目经理的成功案例，探讨他取得成功的原因以及他的经验教训。
这个项目经理的名字叫李明，他是一家大型建筑公司的项目经理。
他负责管理一座高层住宅楼的建设项目。
这个项目面临着许多挑战，包括复杂的设计要求、紧迫的时间表和有限的预算。
然而，通过李明的努力和智慧，这个项目最终取得了巨大的成功。
首先，李明在项目开始之前进行了充分的准备工作。
他与设计团队密切合作，确保设计方案符合客户的需求并能够在实际施工中得以实现。
他还与供应商建立了良好的合作关系，确保项目所需的材料和设备能够及时供应。
这些准备工作为项目的顺利进行奠定了坚实的基础。
其次，李明善于团队管理。
他精心选择了一支高效的施工团队，并与他们建立了良好的工作关系。
他鼓励团队成员积极参与决策过程，并充分发挥他们的专业知识和技能。
他还定期组织团队会议，及时沟通项目的进展和问题，并提供必要的支持和指导。
这种良好的团队合作氛围极大地提高了项目的执行效率和质量。
此外，李明具备出色的沟通和协调能力。
他与客户保持密切联系，及时了解他们的需求和意见，并及时向他们报告项目的进展。
他还与监理机构和政府部门保持良好的合作关系，确保项目符合法规和标准。
他还与其他相关项目经理和专家进行经验交流，不断学习和改进自己的管理方法。
这种积极的沟通和协调能力使得项目能够顺利地与外部环境进行互动，并及时解决问题。
最后，李明在项目结束后进行了全面的总结和评估。
他与团队成员一起回顾了整个项目的过程，总结了成功的经验和教训，并提出了改进的建议。
这种反思和学习的态度使得他能够不断提高自己的管理能力，并在未来的项目中取得更大的成功。
通过这个项目经理的成功案例，我们可以看到成功的关键因素是多方面的。
准备工作、团队管理、沟通协调和学习反思都是取得成功的重要因素。
项目经理的成功案例与先进事迹
项目经理的成功案例与先进事迹案例一：项目顺利交付在公司X的一次大型项目中，项目经理李明展现出了卓越的领导力和组织能力。
该项目涉及多个部门和团队的协作，时间紧迫，任务繁重。
李明通过有效的沟通和协调，成功地将各个团队的工作整合在一起，确保了项目的顺利进行。
在项目执行过程中，李明及时发现并解决了一些潜在的问题和风险，避免了可能的延误和损失。
他积极与各方沟通，及时调整项目计划，确保了项目能够按时交付。
最终，该项目在预定的时间内成功交付，并获得了客户的高度评价。
案例二：有效的团队管理作为项目经理，王晓在公司Y的一个关键项目中展现出了出色的团队管理能力。
该项目涉及多个团队成员，任务复杂，要求高度的协作和合作。
王晓通过优秀的团队管理，使团队成员充分发挥各自的专长，实现了高效的工作。
王晓注重团队成员之间的沟通和合作，定期组织团队会议，促进信息交流和问题解决。
他还鼓励团队成员提出创新和改进的建议，不断优化项目进程和效果。
通过他的领导和激励，团队成员保持了高度的工作积极性和团队凝聚力。
该项目在王晓的领导下取得了优异的成果，不仅在预算和时间上控制得非常好，而且交付的成果也得到了客户的高度认可和赞扬。
案例三：决策果断在公司Z的一个重要项目中，项目经理张强表现出了果断和决策的能力。
该项目面临着紧迫的时间要求和复杂的问题，需要迅速做出决策。
张强在关键时刻能够冷静分析，快速做出准确的决策。
张强在项目开始之前充分做了准备工作，了解了项目的背景和目标，对可能遇到的问题进行了充分的预判和准备。
当项目执行过程中出现问题时，他能够迅速调整方向，采取有效的措施解决问题。
张强的果断决策使得项目能够顺利地推进，取得了预期的成果。
他的能力和表现得到了公司和团队成员的广泛认可和赞赏。
以上是几个项目经理的成功案例与先进事迹，他们通过出色的领导能力、团队管理和决策能力，成功地完成了各自的项目，并为公司赢得了客户的好评。
成功的项目经理案例
成功的项目经理案例【篇一：成功的项目经理案例】成功的项目管理案例1：我们公司承揽的沈阳棋盘山场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构wbs、编制了wbs词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的，调整后的项目名称为冰雪大世界改造项目，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免三超带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
我们采取公开招标方式，选择专业性强、报价低、工期合理、有利于进行工程管理的承包商和施工队伍，为如期顺利完成各项目目标提供了保障。
案例分析(无答案)
案例分析题型一：进度索赔问题案例一：试计算该双代号网络图的六参数。
案例二：某工程建设项目，网络计划如图表示。
在施工过程中，由于业主直接原因，不可抗力因素和施工单位原因，对各项工作的持续时间产生一定的影响，其结果如表1（正数为延长工作天数，负数为缩短工作天数），网络计划的计划工期为84天，如图一所示。
由于工作的持图一表一 工作代号业主原因不可抗力因素施工单位原因延续时间延长延长或缩短一天的经济的得失A22600B 1 0 1 2 800C 1 0 —1 0 600D 2 0 2 4 500E 0 2 —2 0 700F 3 2 0 5 800G 0 2 0 2 600H 3 0 2 5500 合计108220图二问题： 1．确定网络计划图1、2的关键线路。
2．延长合同工期18天和按实际工程延长合同工期5天是否合理？为什么？ 3．监理工程师应签证延长合同工期几天合理？为什么？ 5．监理工程师应签证索赔金额多少为合理？为什么？案例三：某建筑工程，建筑面积3.8万㎡，地下一层，地上十六层。
施工单位（以下简称“乙方”）与建设单位（以下简称“甲方”）签订了施工总承包合同，合同工期600天。
合同约定，工期每提前（或拖后）1天，奖励（或罚款）1万元。
乙方将屋面和设备安装两项工程的劳务进行了分包，分包合同约定，若造成乙方关键工作的工期延误，每延误一天，分包方应赔偿损失1万元。
主体结构混凝土施工使用的大模板采用租赁方式，租赁合同约定，大模板到货每延误一天，供货方赔偿1万元。
乙方提交了施工网络计划，并得到了监理单位和甲方的批准。
网络计划示意图如下所示：电梯安装XX工程网络计划示意图（单位：天）施工过程中发生了以下事件：事件一，底板防水工程施工时，因特大暴雨突发洪水原因，造成基础工程施工工期延长5天，因人员窝工和机械闲置造成乙方直接经济损失10万元；事件二，主体结构施工时，大模板未能按期到货，造成乙方主体结构施工工期延长10天，直接经济损失20万元；事件三，屋面工程施工时，一方的劳务分包方不服从指挥，造成乙方返工，屋面工程施工工期延长3天，直接经济损失0.8万元；事件四，中央空调设备安装过程中，甲方采购的制冷机组因质量问题退换货，造成乙方设备安装工期延长9天，直接费用增加3万元；事件五，因为甲方对外装修设计的色彩不满意，局部设计变更通过审批后，使乙方外装修晚开工30天，直接费损失0.5万元；其余各项工作，实际完成工期和费用与原计划相符。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1 项目管理概论1.1 项目经理的选择阅读下面叙述，回答问题1至问题3【说明】某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。
目前有三个候选人：甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程；乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。
丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。
[问题1]请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？[问题2]请用200字，陈述你选择项目经理的理由？[问题3]请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。
章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。
章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。
他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
[问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
[问题2]（10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。
[问题3]（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）答：参加书上147－148页内容1.2 项目组织机构<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2007 下）某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。
李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。
由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。
该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。
钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。
该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。
时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前能够提交项目建议书。
钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。
根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。
拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。
但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。
鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。
本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。
系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。
[问题1]（12分）在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？[问题2]（8分）实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？[问题3]（5分）在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？2 项目整体管理<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。
最后A公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。
鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。
同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。
于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。
可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A集成公司中，类似现象已多次发生。
[问题1]（10分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。
[问题2]（10分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。
[问题3]（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
2.2 变更管理<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3【说明】（2005 上）在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。
于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。
针对这样一种情况，请分析如下问题：[问题1]（5分）请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？[问题2]（10分）请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？[问题3]（10分）请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
2.3 配置管理<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。
将解答填入答题纸的对应栏内【说明】（2006 下）老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。
在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。
各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。
各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
[问题1]（5分）请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。
[问题2]（10分）请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。
[问题3]（10分）请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
3 项目范围管理<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内【说明】（2006 下）小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。