(项目管理)X年软考信息系统集成项目经理学习笔记
系统集成项目管理笔记
系统集成项目管理笔记我呀，在系统集成项目管理这个领域摸爬滚打了好一阵子了。
这其中的酸甜苦辣，就像一锅大杂烩，啥味儿都有。
就说这项目的启动阶段吧。
那时候就像要盖一栋大楼，首先得有个规划蓝图。
我和团队里的小伙伴们围坐在一起，每个人眼睛里都透着一股兴奋劲儿。
小李是个急性子，拍着桌子说：“咱得赶紧把项目的目标定下来啊，这就好比要出发了，得知道目的地在哪！”大家纷纷点头。
这时候老张慢悠悠地说：“可不能太急，得把所有的相关方都考虑进去，就像盖房子要知道都有谁要来住一样。
”我们就这么七嘴八舌地讨论着。
确定项目的范围可不容易，这就像给一个调皮的小孩画个圈，让他在里面玩，圈画小了，小孩觉得拘束，项目功能就不全；圈画大了呢，小孩到处乱跑，项目成本和时间就没法控制了。
规划阶段那可真是个细致活儿。
我们要制定项目的进度计划，这就如同安排一场长途旅行的行程。
小王在那拿着笔写写画画，嘴里嘟囔着：“这任务的先后顺序可不能乱，就像坐火车，得先买票才能上车呢。
”我笑着说：“你这比喻倒是挺形象。
”我们还要分配资源，这资源分配就像分蛋糕，每个部门、每个人都希望自己那块又大又甜。
有个部门的负责人就跟我抱怨：“你给我们的资源这么少，这怎么干活啊，就像让我饿着肚子跑马拉松。
”我只能耐心地解释，要从整体项目的角度去平衡。
这时候的风险管理计划也不能少，就好比出门得带把伞，天晴遮阳，下雨挡雨。
得预测可能出现的风险，要是项目进行到一半突然出个大岔子，那可就像车在高速上爆胎一样，后果不堪设想。
执行阶段就像一场热闹的大戏开场了。
各个小组按照计划开始行动。
可这时候问题也像雨后春笋一样冒出来。
技术团队那边遇到了技术难题，就像爬山爬到一半发现前面是悬崖。
技术主管跑来跟我说：“这可咋整啊？感觉像走进了死胡同。
”我给他打气：“办法总比困难多，咱们一起想办法，这就像打仗遇到了堡垒，强攻不行就智取呗。
”我们又召集了其他有经验的同事一起讨论，大家你一言我一语，就像一群探险家在商量怎么穿越一片未知的森林。
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记
XXX年软考信息系统集成项目经理学习笔记2)项目治理的进展● 上世纪40-70年代，重点是项目的范畴、费用、时刻、质量和采购等方面。
三控两管一和谐――操纵时刻、成本、质量，治理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方和谐。
● 现代治理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体治理。
美国项目治理协会1987年出版了《项目治理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目治理形成的里程模板和可视化：整个治理过程通过模板进行治理;使整个治理过程可视化。
● 项目治理的两大精髓系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。
受控：操纵比不操纵好;早操纵比晚操纵好;多操纵比少操纵好。
2.4 项目治理的成功项目成功的要紧衡量标准是客户中意;而项目治理成功的标准不但要客户中意，同时要在资源约束下完成产品2.5 项目过程治理● 项目治理过程一样归纳为5个过程组：启动、打算、执行(实施)、操纵、收尾。
● 项目由多个过程构成。
过程是产生结果的一系列行为。
项目过程由人执行，通常属于下列两类要紧过程的一种：◎项目治理过程，它关怀描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关怀具体描述和制造项目产品。
● 项目的生命期◎通用的划分为四个时期：启动、打算、执行与操纵、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的时期。
● 项目治理七要素模型：● 启动时期的工作◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范畴界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项终止的标志◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它要紧包括对项目所产生地产品或服务特点、以及所要满足商业需求的简单描述。
当项目在合同情形下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 打算时期的工作◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确要紧活动之间的相关性，据此排出网络打算图。
系统集成项目管理工程师笔记
系统集成项目管理工程师笔记1. 系统集成项目管理工程师笔记，那可真是我的“宝藏”啊！就像一个装满了各种魔法道具的百宝袋。
比如说在项目启动阶段，那感觉就像准备一场超级大冒险的出征仪式。
你得召集各路“英雄好汉”（项目团队成员），大家一起商量这冒险的路线（项目目标）。
要是这个阶段没搞好，就像船还没造好就想出海，那肯定要出大问题的。
2. 嘿，这系统集成项目管理工程师笔记里，项目规划简直是一场精密的棋局。
我得像个军师一样，把每一步都算得清清楚楚。
比如说资源分配，就好比战场上分派兵卒，多了浪费，少了又打不赢仗。
这时候，你就得跟团队成员好好商量，像几个老友围坐在一起盘算自家的收成一样，可不能独断专行，不然人家心里肯定不乐意，这项目还怎么推进？3. 项目执行阶段的笔记内容可太重要了！这就像是一场音乐会的演奏现场。
我作为指挥，得让每个乐手（项目组成员）都在正确的时间做正确的事情。
要是有人出了差错，就像钢琴家弹错了一个关键音符，整个曲子就可能变得乱七八糟。
我记得有一次，一个成员在执行任务时偏离了计划，我当时就急得像热锅上的蚂蚁，赶紧拉着他一起重新梳理任务，这才让项目回到正轨。
4. 系统集成项目管理工程师笔记中的监控部分，那可是我的“火眼金睛”。
这就像你在路上开车，时不时得看看仪表盘一样。
比如说进度监控，如果发现项目进度像蜗牛爬一样慢，那肯定是哪里出了问题。
这时候就不能坐视不管，得像侦探一样去排查原因。
我就曾经发现一个任务被卡住是因为部门之间的沟通不畅，就像两座孤岛之间没有桥梁，我赶紧去协调，才让项目继续顺利前行。
5. 变更管理在笔记里也是相当关键的部分呢。
这就好比你盖房子，都盖一半了突然想改设计，那可不是小事。
我得像个裁判员一样，判断这个变更合不合理。
有一回，客户突然提出一个大的变更要求，我当时心里“咯噔”一下，感觉像一盆冷水浇灭了热情的火焰。
但是我还是冷静下来，和团队成员还有客户一起商量，分析利弊，就像几个商人在谈一笔大买卖，最后做出了合适的决策。
软考系统集成项目管理知识点
软考系统集成项目管理知识点一、知识概述《项目范围管理》①基本定义：简单说呢，项目范围管理就是要把项目该做的事情定好，明确哪些在项目范围内，哪些不在，就像给你家盖房子，事先确定好是盖两层小楼还是四合院，这个确定的过程就是范围管理。
②重要程度：在软考系统集成项目管理里它超级重要啊。
如果范围不明确，要么做了一堆不该做的工作浪费资源，要么重要的事没做。
就好比你出去旅游，没定好游玩的景点范围，结果不是有的想去的没去成，就是去了一堆没意思还浪费时间的地方。
③前置知识：你得对项目有点基础的理解，像知道项目是为了实现某个目标之类的基础知识。
④应用价值：在实际中，比如软件项目开发，明确范围可以让团队知道要开发哪些功能，避免无休止地添加功能，按时按预算交付项目。
二、知识体系①知识图谱：它在项目管理这个大体系里就像承重墙一样，没有它整个项目管理的大厦都不稳。
它跟项目时间管理、成本管理等都有关系呢。
②关联知识：和项目的进度安排关系密切。
范围定不好，进度安排就像没头的苍蝇。
还和质量管理有关联，范围定了才知道要达到什么样的质量标准。
③重难点分析：掌握起来有点难，因为要跟各方协调确定范围。
关键是要准确把握客户的真实需求，这事儿就像猜女孩子心思一样难。
不同部门、用户群体往往需求不同，得去平衡。
④考点分析：在考试里经常考。
可能会让你分析项目中范围管理的漏洞，或者给个项目情况叫你去制定范围管理计划。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目范围有产品范围，就像手机这个产品到底有哪些功能属于这个范围，还有项目范围，也就是为了做出这个产品的所有工作都有啥。
②特征分析：有渐进明细的特点。
开始的时候范围可能不太清晰，随着项目推进一点点弄明白。
就像挖掘宝藏，开始只知道有宝藏大概位置，挖着挖着才清楚具体什么样的宝藏。
③分类说明：可以分为需求范围和工作范围。
需求范围就是客户要的东西，工作范围是为了实现客户需求要做的工作。
例如开餐馆，需求范围是顾客想吃的菜，工作范围就包括买菜、做菜、请厨师、服务等。
系统集成项目管理师学习笔记
系统集成项目管理师学习笔记一、项目管理基础1、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。
2、项目管理是指项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。
3、项目管理四要素：范围、成本、进度、质量。
4、核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。
5、项目组织机构类型：1）职能型：项目经理权力小，资源共享方便、2）项目型：项目经理权力大，资源共享差、人员归属感差。
3）矩阵型：前两种的综合，资源争夺激烈，管理成本大。
6、项目管理办公室（PMO）：管理公司所有项目，给公司“企业战略”提供意见。
7、阶段评审目的：判断当前阶段是否满足标准并批准进入下一个阶段，发现当前阶段中存在的问题和错误。
8、阶段评审内容：当前阶段产生的交付物，以及执行情况。
9、项目管理5个过程组：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。
二、项目立项管理立项管理：需求分析→项目建议书（立项申请）→项目可行性研究报告（阶段性成果）。
项目可行性研究内容：大方向分为技术、经济、运行环境。
细致分为投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。
建设方：1、机会研究（寻找投资机会，鉴别投资方向）；2、立项申请→立项申请书；3、初步可行性研究（项目是否有生命力，能否盈利）→可研报告；4、论证；5、详细可行性研究（多种方案比较的基础上选择最优方案）→可研报告；6、论证；7、评估（可选、第三方）→建议方法：全面评估法/项目评估法，总量法/增量法，成本效用法。
8、决策；9、正式立项；10、招标承建方：项目识别→项目论证→投标三、项目整体管理项目整体管理：把各不相同的流程统一在一起，形成最终结果。
IPO图。
1、★制定项目章程输入：项目工作说明书（SOW）：一般由甲方提供。
商业论证：决定项目是否投资的相关信息材料。
协议：启动项目的初衷。
事业环境因素：对项目成功有影响的所有因素。
(项目管理)系统集成项目管理工程师整理笔记精编
（项目管理）系统集成项目管理工程师整理笔记信息化基础知识（第一章）1.1.国家信息化体系要素1)信息技术应用：是信息化体系六要素中的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的效益；2)信息资源：信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
它的开发和利用是国家信息化的核心任务，是国家信息化建设取得实效的关键；3)信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段；4)信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础，是国家信息化立足于自主发展的支柱；5)信息化人才：是国家信息化成功之本，对其他各要素有着决定性的影响，是信息化建设的关键；6)信息化政策法规和标准：用于规范和协调信息化体系各要素之间关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
图2-1国家信息化体系六要素关系图1.2.电子政务电子政务：是政府机构在其管理和服务职能中运用计算机、网络和通信等现代信息技术手段，实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式，以便全方位地向社会提供优质、规范、透明、符合国际水准的管理与服务。
电子政务的内容包括：1)G2G：政府(Government)间电子政务2)G2B：政府(Government)-商业机构(Business)间电子政务3)G2C：政府(Government)-公民(Citizen)间电子政务4)G2E：政府(Government)-雇员(Employee)间电子政务1.3.企业信息化1.3.1.企业信息化企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力，这将涉及到对企业管理理念的创新，管理流程的优化，管理团队的重组和管理手段的创新。
软考信息系统项目管理师学习笔记汇总
1. 计算机基本组成：运算器、控制器、存储器、输入设备、输出设备。
2.并行性是指计算机系统具有可以同时进行运算或操作地特性,包括同时性与并发性。
3.基本思想：时间重叠、资源重叠、资源共享。
4.传统串行方式：优：控制简单,节省设备缺：执行指令速度慢,功能部件利用率低。
5.流水线处理机：优：程序执行时间短,功能部件利用率高缺：增加硬件,控制过程较复杂。
6.并行处理机SIMD 一个控制器CU,N个处理单元PE,一个互连网络IN 。
7.并行处理机主要特点：⑴单指令流多数据流方式工作。
⑵采用资源重复方法引入空间因素。
⑶以某一类算法为背景地专用计算机。
⑷并行处理机地研究必须与并行算法研究密切结合。
⑸异构型多处理系统。
8.多处理机系统组成MIMD：N个处理机+1个处理机存储器互联网络（PMIN）。
9.多处理机系统特点：⑴结构灵活并行处理机处理单元很多；多处理机有较强通用性,适用多样算法,处理单元数量较少。
⑵程序并行性并行处理。
11.RISC与CISC比较主要特点如下：⑴指令数目较少,一般选用使用频度最高地一些简单指令。
⑵指令长度固定,指令格式种类少,寻址方式种类少。
⑶大多数指令可在一个机器周期内完成。
⑷通用寄存器数量多,只有存数/取数指令访问存储器,其余指令无关寄存器之间进行操作。
两者主要区别在于设计思想上。
12.存储系统分类：高速缓冲存储器（Cache,双极半导体）主存储器（MOS半导休,又称内存储器,包括高速缓存和主存）辅助存储器。
13.存储器地层次：高速缓存-主存,主存-辅存。
14.主存地基本组成：双极型MOS型（由存储体、地址译码器、驱动器、I/O控制、片选控制、读/写控制）。
15.存储器地主要技术指标：存储容量、存取速度（访问时间、存储周期TM）TM>TA、读出时间TM>TW、写入时间、可靠性、MTBF平均故障间隔时间。
16.计算机应用领域：科学计算、信息管理、计算机图形学与多媒体技术、语言与文字处理、人工智能。
软考系统集成项目管理 的知识点总结
软考系统集成项目管理的知识点总结软考系统集成项目管理是指在软件项目中，根据项目需求和约束条件，进行项目目标的规划、组织、实施、控制和总结的过程。
系统集成项目管理涉及到多个知识点，下面将对其中的几个重要知识点进行总结。
1. 项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
在系统集成项目中，项目管理起到了关键的作用。
项目管理包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的内容。
2. 系统集成项目的生命周期系统集成项目的生命周期包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾这几个阶段。
项目启动阶段是确定项目的目标、范围和约束条件的过程；项目规划阶段是制定项目计划和详细设计方案的过程；项目执行阶段是实施项目计划并进行系统集成的过程；项目控制阶段是对项目的执行进行监督和控制的过程；项目收尾阶段是项目验收和总结的过程。
3. 系统集成项目的需求管理系统集成项目的需求管理包括需求获取、需求分析、需求确认和需求变更管理。
需求获取是通过与项目相关方进行沟通和交流，获取项目需求的过程；需求分析是对需求进行分析和梳理，明确需求的性质和优先级的过程；需求确认是与项目相关方共同确认需求的过程；需求变更管理是在项目实施过程中，对需求变更进行管理和控制的过程。
4. 系统集成项目的风险管理系统集成项目的风险管理包括风险识别、风险分析、风险评估和风险应对策略的制定。
风险识别是通过对项目进行细致的分析和研究，识别出可能产生的风险；风险分析是对风险进行定性和定量分析，确定其发生的可能性和影响程度；风险评估是对风险进行评估和排序，确定应对风险的优先级；风险应对策略的制定是根据风险的性质和优先级，制定相应的应对措施和预防措施。
5. 系统集成项目的质量管理系统集成项目的质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制。
质量计划是制定项目质量目标和质量管理计划的过程；质量保证是通过采取一系列的管理措施，确保项目按照质量计划的要求进行实施的过程；质量控制是对项目过程和成果进行监督和控制，以确保项目达到预期的质量要求的过程。
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1. 背景我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。
在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。
2. 项目管理的理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。
经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。
现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。
2.1 项目管理的主思路项目->特征->策略->流程->工具技术项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细;进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…2.2 项目管理的知识体系所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。
应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。
PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I：输入，T：技术和工具，O：输出)。
PMBOK 2000版的知识领域与过程组：2.3 项目管理的现在1)现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。
项目管理的发展促使这些管理上的变化：● 管理层次由金字塔向扁平化转变;● 中层经理变化;● 人事、财务、行政等基本职能保留;● 其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理;● 纵向的管理变成横行的价值链管理;● 管理的一端对客户，另一端对总经理;● 职能管理论综合化――系统地看职能管理。
2)项目管理的发展● 上世纪40-70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。
三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。
● 现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。
美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》(PMBOK)，是现代项目管理形成的里程碑。
模板和可视化：整个管理过程通过模板进行管理;使整个管理过程可视化。
● 项目管理的两大精髓系统：PMBOK九大知识点的综合;人和工具的综合;理论调动体验，实践升华理论。
受控：控制比不控制好;早控制比晚控制好;多控制比少控制好。
2.4 项目管理的成功项目成功的主要衡量标准是客户满意;而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品2.5 项目过程管理● 项目管理过程一般归纳为5个过程组：启动、计划、执行(实施)、控制、收尾。
● 项目由多个过程构成。
过程是产生结果的一系列行为。
项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：◎项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。
● 项目的生命期◎通用的划分为四个阶段：启动、计划、执行与控制、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。
● 项目管理七要素模型：● 启动阶段的工作◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范围界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
● 项目立项结束的标志◎项目章程(Project Charter)的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。
当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
● 计划阶段的工作◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。
◎对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。
◎制定项目团队的组织结构和沟通计划。
◎制定项目的质量保证计划。
◎制定项目的风险管理规划。
● 计划的涵义◎计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
◎计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。
◎计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。
● 执行和控制阶段的工作◎组织、实施项目。
◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。
◎将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。
◎对项目的偏差和变更进行控制。
● 变更的控制：◎每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。
◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
◎一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。
◎在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。
● 收尾阶段的工作◎对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。
◎将项目结果移交给用户。
◎项目人员安置。
2.6 项目整体管理整体管理的主要内容：◎工期与成本的平衡。
◎项目工期与质量的平衡。
◎项目成本与质量的平衡。
◎项目进度、成本与资源的平衡。
◎项目工作与项目目标的集成。
◎项目工作与组织日常运营工作的集成。
项目经理的工作主要是进行整体管理。
2.7 项目的范围管理● 在项目概念中，范围(Scope)的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。
产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。
项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。
● 范围定义的重要工具和技术是WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)，也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。
WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包(工作包：WBS中最底层的可交付物)，形成一个树型结构。
WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：战略决策、经营管理、生产作业层次。
● WBS的特点◎项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。
◎较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。
◎WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。
◎WBS分解要遵循80小时法则：作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。
◎制作完WBS后的检查原则――两个凡事：凡是在WBS出现的都是应该做的工作(防止镀金。
镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。
)。
凡是未在WBS上的都是不应该做的(防缺漏)。
2.8 项目的时间管理项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。
其中有几个主要的工具技术是PDM(前导图法-活动排序方法)、CDM(关键路径法-制定进度计划的方法)、甘特图法(制定进度计划的方法)。
关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。
项目工期要压缩有两种办法：一种是时间成本平衡法(赶工)，就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。
第二种方法是快速跟进法(并行工作)，就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。
2.9 项目的成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。
努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。
项目成本管理过程包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。
项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理(EVM)，它综合了范围、时间和成本数据。
2.10 项目的质量管理项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。
PDCA循环(计划、实施、检查和处理)是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。
朱兰三部曲区(质量提高、质量规划和质量控制)是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：(1)建立对改进需求和改进机会的认识;(2)设置改进目标;(3)组织到达目标(建立一个质量委员会);(4)提供培训;(5)开展项目以解决问题;(6)报道改进;(7)给予认可;(8)传达结果;(9)保持分数;(10)通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。
克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。
6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。
质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。
2.11 项目的人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
2.11.1 项目的组织形式项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：● 职能型组织职能型型组织机构的主要优点1) 提高了专业指挥的质量2) 在人员的使用上具有较大的灵活性3) 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验4) 项目成员事业上具有连续性和保障主要缺点1) 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上2) 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑3) 项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度● 项目型组织项目型型组织机构的主要优点1) 项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充分调动项目资源。
2) 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。
3) 权利的集中使决策速度加快，能够对客户的需求和高层的意图作出更快的响应。
4) 结构简单，易于操作，在速度、成本和质量等各方面的控制比较有效。
主要缺点1) 由于每个项目要汇集大量的专业人才，不适用于人才匮乏或规模较小的企业。
2) 由于项目各个阶段的工作重点不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。
3) 这种结构不利于项目与外界的沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。
4) 项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。
● 矩阵型组织----结合上面两者优点矩阵型组织机构的主要优点1) 项目经理负责项目的行政事务，职能部门负责项目的技术问题，发挥各自的优势。