系统集成项目工作流程及管理
以创始人的
个人魅力为核心竞争力
的企业都要面临
组织变革和管理变革的压力
系统集成部
运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图
售后
二、工作流程说明
1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的
各种表格。
3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、
网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由技术总监签字确认。
7、将设计出的方案提交给物流部门，由物流部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
9、签定合同。
10、技术总监组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。
11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。
12、进行项目准备会
参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门
行政人事部门
需明确的会议议题：
◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人
◆确立施工的起始时间
◆制订项目准备阶段的时间计划表
◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部）
◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部）
◆材料及设备采购与运输计划（物流部、财务部）
◆车辆及后勤支持计划（行政人事部）
◆资金使用计划（物流部、财务部、系统集成部）
◆工程外包计划（物流部、系统集成部）
◆内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、物流部、财务
部）
◆出具XXX项目实施甘特图（汇总生成）
相关管理表格：
XXX项目人员一览表
材料设备采购申请单
外包工程预算表
畅网内部到货验收单
13、系统集成部门施工前准备会
由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。
准备施工工具。
准备施工用管理表格。
后勤、车辆的准备。
填写出差申请单。
施工管理表格：
出差申请单车辆申请表工程用工具清单综合布线材料明细单
信息模块安装记录线缆敷设安装记录施工现场情况考察表
综合布线工程测试记录综合布线工程检测报告
设备到货内部验收单施工人员工作日志施工情况报告表
工具（材料）出\入库单IP地址分配表网络设备安装记录
网络设备调试报告内部阶段工程质量抽查表
14 到达甲方施工现场
首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。
组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。
在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。
15 综合布线施工阶段
根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式
返回给相关分段项目负责人安排解决。
分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决：
●没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的
●施工中违反施工组织纪律的。
●施工中浪费施工材料的。
●外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。
●施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。
●施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。
●施工过程中与甲方人员发生冲突的。
●施工中存在安全隐患的环节。
16项目经理在分段项目施工过程中，应对各分段施工小组的施工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，并且及时的发现问题，并进行指导与调整，避免出现返工、窝工等现象及时进行突发事件进行处理。对不合格的施工部分应及时要求进行返工，事后追究其相关人员的责任。
每天的项目施工结束后，项目经理应组织全体施工技术人员、土木施工负责人对当天施工情况进行总结，指出当天施工过程中的不足，并且责令当事负责人进行改正，及时发现施工人员的心理波动情况，提早进行沟通。注意施工人员的身体健康情况，作好后勤保障的指导工作。进行次日的工作安排。
17 分段项目施工结束后，各分段项目施工负责人应向项目经理
提供分段项目的竣工报告，项目经理安排下一段项目施工任务，安排分段项目小组进行施工，项目经理要对已经完成的分段项目进行质量抽查与施工质量评估。
18 全部分段项目施工结束后，各分段项目负责人将全部工程安装记录、工程技术文档等提交项目经理，安排土木施工人员全面整理施工现场卫生，项目经理检查合格后安排土木施工人员离场，技术人员开始全面的网络测试，网络设备的安装、调试开始，安装、调试人员进场。
19 网络测试阶段
网络工程师根据各项施工图纸、网线以及模块安装记录等原始技术文档开始进行测试，测试过程中填写施工测试记录，排除各种线路不通的情况，测试完毕后提交综合布线施工测试情况报告、线路路由文档，配线架安装对照表。
项目经理根据测试报告的结果随机进行抽查，并组织人员对项目进行阶段性内部验收，出具内部阶段工程验收报告。
20网络设备的安装、调试
网络工程师根据项目工期的要求，进行网络设备的安装调试、填写设备安装技术，并且向项目经理提交相关的技术文档。
技术文档包括：IP地址分配表路由器、交换机、防火墙配置文档及说明服务器配置文档网络设备调试报告
21 进行内部总验收
在网络工程师完成网络设备及其相关软件的调试后，整个网络项
目施工部分告一段落，项目经理应组织各分段项目负责人对整个网络项目进行内部总验收（验收项目、验收标准同甲方验收），对在验收过程中发现的不符合验收标准的部分要求相关负责人在最短时间内进行返工，并及时上报完成结果。
项目经理将内部验收单以及相关的技术文档、验收文档进行整理、备份，发回公司。
项目基本结束，部分工程师与技术人员退场。
22项目甲方验收
项目经理应提前一天通知甲方单位项目负责人，并且准备好全部与验收有关的各种验收稳当与技术文档，陪同甲方项目组验收人员对工程进行验收，相关技术负责人进行讲解，并且向甲方验收组人员演示各种功能，甲方验收合格后，应向甲方人员提供全套施工文档、技术文档（书面、电子），并且进行技术交底，并且根据合同中规定的各项要求，对甲方相关技术人员进行培训等。
项目经理与相关技术负责人离场
23项目交接
技术人员在验收完成后留场进行项目的交接工作，向甲方的技术负责人员进行项目交接，为甲方技术人员演示各种网络故障的分析、排除方法，网络设备的维护调试方法，以及技术文档的使用方法，在规定的时间内完成项目交接工作，在征得甲方同意后离场，整个项目施工阶段结束。
24建立客户档案
在项目移交工作完毕后技术人员建立该客户的客户服务维修档案表，记录日常电话咨询与上门服务情况。
25 在销售代表接到客户的服务要求电话后，应马上填写网络技术服务申请单，注明客户的基本信息与简单的故障现象，并提交给网络技术总监。
26网络技术总监根据相应的故障现象情况安排相应的技术工程师受理该项服务请求。
27技术工程师根据客户档案的情况与服务申请单记录情况电话联系进行故障排除。
28．1 排除
技术人员填写服务报告表，注明故障现象。
28．2未排除
技术人员填写出差申请单，申请到用户现场进行故障的分析与排除。
29技术总监与销售代表需对服务申请单审核，并且签字确认同意技术服务人员出差到甲方用户现场进行服务。
30服务工程师到达用户现场后对甲方的故障现象进行排除
30．1排除
30．2未排除
技术人员应马上分析故障原因，如非我方技术原因等特殊情况造成的故障，技术人员应马上与甲方进行沟通商讨解决方案，并迅速将情况通报技术总监。
31故障排除后，技术人员在填写完故障情况排除报告后，请客户在服务申请单上签字确认此次服务，如需收费应向用户收取响应费用并提供收据。技术服务人员可以离场。
32到达公司后技术人员应马上找技术总监签字确认此次服务。
33技术人员凭有用户签字的服务单到财务出办理财务手续，报销出差费用与补助。
全部流程结束。
软件项目工作流程图
售前准备 利水新华（北京）科技有限公司质量记录 软件项目开发流程图 开始 售 前 项 目 实 销售立项 软件组 综合组 商务 技 术 支 持 任 务 书 销售立项报告 合同评审记录表 签订合同 工 程 立 项 任 务 书 施 设计开发 开发任务书 需求分析 工程立项报告书 实施策划 测试记录及问题处理表 进度管理表 集成测试 安装调试 申请表 安装调试 培训 评估表 用户 测试 测 试 记 录 项目移交 申请表 初验 报验申请表 试运行 及 表理处题问 项 目 服 项目移交 接收内容 登记表 项目维护 终验申请 终验 终验报告 质保期维护 务 服 务 及 维 护 记 录 结束 1
实施策划利水新华（北京）科技有限公司质量记录 实施流程图（一） 售前控制 编写立项报告?工程立项报告书立项评审 N ?评审记录 客户Y评审 通过?立项通知?变更申请 需求分析 Y 客户沟通、交流 编写软件需求规格说明书 ?软件需求规格说明书 ?测试用例 N 需求评审 编制项目 测试用例 编制项目进度 评审 通过 Y 任务分发 ?交流纪要 ?变更记录 ?进度管理表 ?客供财产清单 ?开发任务书 ?空间数据或美工处理任务书 ?采购申请 ?进度报告 ?评审记录 ?变更申请 系统设计 2
实施流程图（二） 需求分析 系 统 设 计 编写 需求解读 软件设计说明书 数据库设计说明书 ?软件设计说明书 ?数据库设计说明书 N 设计评审评审 通过 Y ?评审记录?进度管理表?进度报告 编制开发进度?变更申请 具体任务分配 软 件 编 码实单元测试 代码编写?安装维护手册 ?用户手册 ?软件程序编写规范 ?源代码 现 代码修改 测试问题修手册编写 ?测试记录及问题处理表 ?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请 改 项?测试计划 目 测 试 项目集成测试编写测试报告编制培训大纲 安装调试 3?用户培训大纲（教材）?测试分析报告 ?测试记录及问题处理表?进度管理表 ?进度报告 ?变更申请
软件开发过程管理
软件开发过程管理流程
修改记录
目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会（简称：PMO） (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)
1文档介绍 1.1编写背景 根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。 因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的 本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释 项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。 干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。 项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。 项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。 过程文档：指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。 产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终
系统集成项目工作流程及管理
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
软件开发流程管理制度
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
网络系统集成项目管理流程..
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
项目管理软件开发流程图
一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图
亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作
工程项目管理工作流程
工程项目管理工作流程 一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。 二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。 三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。 ⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：
系统集成项目实施规范标准
南京同庆科技有限公司 南京宁煜致科信息技术有限公司 系统集成工程实施规范 TQW22-2012-A/0 编制：倪春华日期：2012.1.12 审核：闵益明日期：2012.1.20 批准：汤慧萍日期：2012.1.21 受控状态：受控 2012-1-25发布 2012-1-25实施南京同庆科技有限公司/南京宁煜致科信息技术有限公司
总则 第1条为规范本公司系统集成的经管，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括工程的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程经管与考核、工程准备经管、工程实施经管、工程验收经管、工程维护经管、出差经管、培训体系共九大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用工程负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名工程经理。 第2条工程经理接受任命后，必须与用户工程组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由工程经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。工程经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由工程经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条工程经理的主要职责： 1）与用户和原厂商进行工程总协调。 2）协助本公司商务部写成国内产品的采购。 3）计划工程进度，划分工程的子任务。 4）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 5）根据实际需要向部门领导请示宴请客户及其规范。 6）对用户所提出要求的响应。 7）制作和经管工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
软件项目开发工作流程
软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任） 三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需
求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达） 项目可行性研究报告（可行性研究人员编写） 系统集成项目合同 质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段 可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档：项目立项申请报告 开发任务书 3．3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录：需求分析评审报告 提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段
工程项目部工作流程图
工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表
附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1．工程部是实现目标任务的重要环节，负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作；是唯一的施工现场组织协调部门。 2．对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3．严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划，实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4．主要工作程序和容 1）．工程开工前由工程部明确工程地址（尽可能详细：区、县、楼号、门牌号）预定开工日期及管理责任人。 2）．施工工长接单后，必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况，拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3）．工程人员应及时参加每周工程部例会，对工程管理的要求和相关技术标准，协调施工。 4）．监理人员应加强日常巡视巡检，纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5）．严格执行各项管理制度，强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6）．工程完工后及时组织工程完工初验收，在初验收合格的前提下，及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁，玻璃干净；②卫生试水不漏；③下水通球检验；④供电、电视、智
建筑工程项目部工作流程及 管理制度
建筑工程项目部工作流程及管理制度 为加强对项目工程施工过程的管理，有效协调工程部中设计人员、施工人员、安全监理人员、采购人员等之间的工作关系，进一步明确各方责任，加强项目工程质量的执行力度，确保项目工程施工质量、进度和安全，特订立本制度。 第一章工程管理 一、施工图设计交底及会审 1、项目工程开工前一周，工程部组织设计人员、工程监理人员、安全监理人员各施工管理人员对项目工程进行施工图设计交底及会审。相关人员必须按时按要求参加，违者按本办法第四章“工程会议管理”的有关规定进行处罚。施工单位须在设计交底前二天，将施工图审查意见以书面形式提交给工程部项目负责人进行汇总，违则处以500元罚款； 2、各施工主管人员负责做好施工图设计交底及会审记录。会后三个工作日内，各施工主管人员将记录稿提交工程部项目负责人和设计主管、工程监理（安全监理）等代表分别签字确认，并复印四份送上述与会单位加盖公章后，下发给工程有关各方。对施工主管人员未在会后三个工作日内提交会议记录的，每拖延一天处以500元罚款； 3、各施工工程现场负责人应将施工图设计交底及会审记录中的图纸修改内容及今后的设计变更，在五天内以图文形式反映到施工图上，用以指导施工作业。工程部负责人或监理主管人员不定期检查以上情况，一经发现，处以500元罚款并限期改正，如复查发现未按要求改正者，处以1000元罚款。 二、施工方案审查 （一）施工组织设计（方案）审查 1、施工单位于施工合同签定后一周内向工程监理人员提交完整的施工组织设计（方案）一式四份，违者每延期一天处以200元罚款； 2、经工程监理人员和工程部负责人初审的施工组织设计（方案）返回施工单位后，施工单位应在三个工作日内按照审查意见予以修正并签字盖章确认后重新报给工程监理人员，违者每延期一天处以500元罚款； 3、施工单位必须严格执行经审定的施工组织设计（方案）；如在施工过程中实际采用的施工组织方案必须变更时，施工单位须将新方案报工程部负责人审批同意后方可施工。否则，由此产生的一切费用及延
软件项目工作流程管理
软件项目工作流程管理 软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，更加关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，体现为一种工作流程管理。 一、项目启动阶段 项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。 (1)项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。 (2)项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。
二、项目规划阶段 项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案，为各种可交付成果准备工作计划。 1.项目范围规划 (1)项目背景描述。通过对项目实施背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。 (2)项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标，即项目预计完成的时间(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，为期3个月);三是成本目标，即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。 (3)项目工作结构分解(WBS)。WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次，具体的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图1所示。
软件项目变更管理流程
变更管理流程 1概述 .......................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (4) 2.3审核变更申请 (4) 2.4识别变更可行性 (4) 2.5批准变更申请 (4) 2.6实施变更申请 (5) 3变更任务 (5) 3.1变更申请人 (5) 3.2变更经理 (5) 3.3变更可研小组 (5) 3.4变更审批小组 (5) 3.5变更实施小组 (6) 4变更登记 (6) 5变更模板 (6)
1 概述 描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如： 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: ?提交和接收变更申请 ?审核和记录变更申请 ?确定变更申请的可行性 ?批准变更申请 ?实施和结束变更申请 2 变更流程 对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要 下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。
软件项目开发管理流程
研发中心项目开发管理流程 1，新项目开发管理流程 按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：
1.1 项目立项 项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审 《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析 需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成 的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。软件需求说明书模 板 .doc 1.4 系统设计阶段 常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明： 概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构 设计和出错处理设计等，为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程 等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工
作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附 件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考： 考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里 程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。 对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但 是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项 目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。 项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审 设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目 管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。 项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段 项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项 目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据 项目变更申请书.do c 。 在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说 明书》的内容，编写相应的《测试用例》。
(完整word版)装饰装修工程项目管理工作流程
装饰装修工程项目管理工作流程 工程设计阶段： 根据建设项目的目的及整体要求、建筑物的具体使用功能要求、业主要求与投资目标，策装构思与目标。按照国家、地区及业主管部门和工程招标程序和规定，进行对设计的招标工作。具体工作内容包括： 招标文件的编制、发布招标信息或邀请投标单位、投标单位报名、投标单位质审查、招标文件发送、投标文件管理、开标、截标管理、方案评审、中标单位确定中标合同和签订。通过合同对设计单位进行设计目标的管理、设计进度的管理、设计质量的管理、设计成本的管理。全面的对设计方案进行审核以保证项目的设计成果能够达到策划阶段的整体构思与目标。 施工准备阶段： 根据设计图纸与装饰定额进行工程预算，大宗材料的调研与选定品牌(thgf)，甲供、甲指材料的指定。与甲供材料的厂商商讨的质量标准、价格和供货周期达成共识后签订供货合同。根据设计图纸编制施工招标文件，发布招标信息或邀请施工单位进行招投标工作。具体内容包括： 投标单位报名、投标单位资质审查、投标单位保证金的制定与收取、招标文件发送、投标文件管理、安排投标单位到现场实际勘察、甲方与设计对投标单位进行设计交底与答疑、开标、截标管理、商务标工程量与单价的评审、技术标施工方案和施工组织设计的评审、中
标单位确定、中标受到合同的签订、未中标单位保证金的退还。 施工阶段针对工程特点做出如下规定： 一、各施工单位进场后应结合现场情况编制《施工组织设计》，组织设计中应包括以下内容： 1、工程概况（施工条件、施工重点、难点等）、施工总体规划、实施目标（质量、进度、安全、文明施工、环境保护、保修等） 2、工程管理机构的设置及管理人员名单 3、主要项目施工方案（包括临水临电方案）、工艺流程的选择 4、主要技术组织措施（安全保证措施、质量保证措施、工期保证措施、文明施工保证措施、成品保护措施、消防措施、保卫措施、环保措施、冬雨期施工措施、施工配合措施等） 5、施工准备工作计划、施工进度计划、各项资源需用量计划（劳动力计划、装饰机械设备计划、甲供材提单及使用计划，甲指材封样及使用计划，自购材进场计划） 6、施工平面图（应标明机械、加工场地、材料堆场、临水、临电、消防设施、住宿区、垃圾存放点、安全出入口及其他临时设施位置等） 7、不能按照所报施工组织设计进行施工自愿接受处罚的承诺《施工组织设计》需在进场3日内经上级技术部门批准并签字、盖章后提交甲方项目部及监理。 二、各施工单位必须按照国家标准、规范、工程合同、施工图纸、设计变更、施工组织设计精心组织施工。
系统集成项目的工作流程
工作流程一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填
写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。 2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前 的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是 否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了 解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求 的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组， 根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部 门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参 加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自 己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解
软件项目的组织实施步骤
7.3、组织实施的步骤 系统开发严格按照软件工程的方法进行组织，系统的开发过程按照需求分析、系统分析与设计要求、系统编码、系统测试几个过程有序推进。下表所示系统开发流程图，采用原型及迭代方式开发，根据用户需求持续改进，完善和优化系统，最终产品化。 如下图示流程定义了我公司内部的软件开发过程，以指导和规范软件项目中开发过程的定义和相应的实施。 该过程可划分为一系列子过程，包括：软件需求分析、设计、编码、测试、验收、维护，每个子过程又由一系列任务和活动组成，如设计过程又可分为结构设计和详细设计。但是在实际开发项目中，情况仍然会是千变万化的，因此我们也并不是一成不变的死板执行一个僵化的工作流程，我们的原则是在一个规范流程的指导和约束下，根据具体工程项目的实际要求，为每一个项目评估并制定真正能够最好的满足该项目要求的开发流程。
软件实施流程总图
●项目经理： 组成成员：xxx 工作职责：负责制定项目研发计划的制定、工作安排、进度跟踪、人员绩效考核、风险评估；负责软件《需求规格说明书》，负责《详细设 计说明书》的审查和批准；对提交的源代码进行批准；责《单元 测试计划》的审查和批准、《系统实施计划》的审查和批准。 ●软件需求分析人员： 组成成员：xxxx 工作职责：软件需求分析的主要承担者，配合处理涉及软件需求的问题，负责完成本过程元素要求产生的所有工作产品。 ●详细设计人员： 组成成员：xxx、xxxx 工作职责：详细设计阶段工作的主要承担者。负责完成本过程元素产生的所有工作产品。 ●程序开发：
组成成员：xxxx、xxxx、xxxx、xxxx 工作职责：负责按照系统的详细设计实现系统编码工作；修改源码或设计，解决集成过程中出现的与源码有关的问题。 ●系统测试负责人： 组成成员：xxxx、xxx 工作职责：负责对软件需求进行分析，审查软件需求的可测试性；参与软件需求规格说明书的审查和批准。测试系统目标代码，将测试 报告提交测试负责人，将软件问题报告单提交问题管理渠道。 ●集成人员： 组成成员：xxxx 工作职责：负责环境构建，集成的过程操作，并将集成后的目标代码提交批准。 1）、商业计划阶段（计划周期：20工作日，研发费用所占百分比：5%） 实施步骤：成立项目组 工作内容：可行性分析、经济和社会效益、风险评估。 参与岗位：项目经理、需求分析人员
工程部项目管理工作流程
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
系统集成项目工作流程及管理46242
系统集成部运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、 流程图 售 前 是 否
售 中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
软件项目标准开发流程
1、需求分析是怎样做的？（自己理解着说） 需求分析是构建软件系统的一个重要过程。 一般，把需求类型分成三个类型： 1、业务需求（business requirement）反映了组织机构或客户对系统、产品高层次的目的要求，它们在项目视图与范围文档中予以说明。 2、用户需求(user requirement) 文档描述了用户使用产品必须要完成的任务，这在使用实例文档或方案脚本说明中予以说明。 3、功能需求(functional requirement)定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。 业务需求和用户需求是软件需求分析的基础，也是软件构建的前提。系统分析员通过对业务需求和用户需求的分解，将其转换成克一形式化描述的软件功能需求。开发软件系统最为困难的部分，就是准确说明开发什么。这就需要在开发的过程中不断的与用户进行交流与探讨,使系统更加详尽,准确到位。这就需要确定用户是否需要这样的产品类型以及获取每个用户类的需求。 4、客户也经常是矛盾的。事实上，很少有客户能够明确的知道怎样的一个系统对自己是最有益处的，他们往往在集中方案之间徘徊，于是经常产生需求的变动。生产厂商经常陷入客户自己的矛盾之中。 客户的负面影响可能对于能够在预算内按时完成项目产生很大的影响。尽管客户需要对需求的质量负责任，但是，当一个软件项目因为客户事先没有预料到的情况而导致失败的时候，即使客户不会追究开发方的责任，就软件项目本身而言，也已经是失败的。 总结： 良好的需求分析是软件成功的基础。以上是作者对需求分析工作实践的一次小结以及综合性的思考，是对需求分析本身所做的一次分析。在此基础上，作者提出了逆向沟通的设想，即系统分析员主动进行沟通，提出指导性意见。当软件融合了客户和系统分析员双方智慧，其质量将会进一步得以提高。 2、 6周 （比较合理的代码行数是多少，如果多了，我是怎么切割的）500行，例如：实现数据3、如何将用户登录的信息保存？