PPP项目设计管理要点

PPP业务下的设计管理实务

一、PPP业务下设计管理的重要性及目标

1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化

国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批PPP业务推进和落地。

在

2.

3.

各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和项目管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。很多单位前期尝试进行了一些PPP、EPC、PM项目的实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、

职责分工、人员梯队和管理体系等。

4.PPP与EPC项目中设计管理的重要性

工程设计是整个项目的关键环节，设计工作对工程质量(设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂)，造价起着决定性作用。充分发挥设计作为EPC总承包和项

总承包

PPP项

（4）PPP项目设计管理阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。

（5）设计管理可及时协调设计单位提供相关资料和外部协作，修改及完善设计

目标，尽可能避免设计变更，进而有效控制投资。

5.PPP与EPC项目中设计管理的目标

设计方案符合规范要求、便于工程施工以及运营经济性好，满足资控制目标要求；对设计单位进度、质量和现场服务监督到位，履约考核到位；监督设计单位及

进度、

二、

设置（包括资质和信誉、技术条件、技术装备以及管理水平，还有最重要的是业务成果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻管理、商务，勘察、设计业务管理实质是主要核心技术人员的管理，最大的成本是人力资源成本。

2.1管理制度不完善

（1）尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制，没有明确设计与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。

（2）设计人员的观念之交作业方式开展工作，在现有的设计人员的薪酬体系中主要以计量为薪酬的主要考核指标，没有动力提升设计质量。

2.4设计审查能力不足

审查人员的能力不足，项目公司、工程总承包单位的设计管理能力薄弱。需要技术、管理和商务综合型人才。

2.5设计不完善造成项目总造价不可控

施工总包中，业主的限额设计，后期存在大量签证及索赔，如果项目公司、工程总承包只从限额设计管控还是远远不够。

3.主要设计人员的管理

三、

2.以合同为纲，充分发扬契约精神，重视分包合同策划

（1）研究主合同要求，确定设计范围；

（2）确定设计原则：技术先进、经济适用、安全可靠、资源节约、质量优

良、进度可控；

（3）根据PPP项目总进度和施工计划等确定设计进度；

（4）在选择设计合作方时，特别注重其三方面的能力：一是专业设计能力及同类经验，二是对工程规范标准的理解和应用能力，三是与项目公司、总包方及监理

融合，推进平行交叉作业和现场均衡有序的施工。

（3）主动介入设计单位的设计工作，加强过程中方案评审，优选出技术先进、经济合理的设计方案。

（4）通过超前开展设计优化，密切设计与施工、试运行、运营方面的关联链，

减少设计变更数量

4.以考评为尺，充分体现公平精神，实施阶段履约考评

（1）PPP项目的设计管理工作就是要建立完善的考察考核机制，合同管理设计单位，做到“前期知底、中期知情、后期知效”。强化过程与阶段考核，督促设计单位