目标管理3
目标管理制度（3篇）
目标管理制度(五)党员目标管理制度一、党员目标管理资料⒈根据党员岗位确定党员管理目标。
不同岗位的党员目标管理制度应体现本岗位特色。
⒉党员目标管理资料应包括。
____生活出勤、工作目标达成、党员自我提高、遵守党风党纪、发挥先进性作用。
二、每个党员具体目标的制订，应遵循个人自订、党支部互评与总支委会审定相结合的原则进行。
三、党支部对党员完成目标的有关状况逐月分别记录，每学期向总支委会汇报一次。
四、党员目标管理考核评比分为年终进行总评与民主评议党员相结合，按照目标管理资料的分解项目，采取百分制打分方法进行。
五、考评步骤：⒈自我总结评议;⒉民主评议，征求群众和有关部门意见;⒊支部鉴定，公布考核结果;⒋根据考核结果，确定优秀、合格、不合格党员，进行相应的表彰和____处理。
目标管理制度（2）是企业或组织为了实现其战略目标并激励员工，设立的一套管理体系。
该制度的目的是为了明确和衡量组织的目标，并通过设定绩效评估机制，激励员工达成这些目标。
目标管理制度通常包括以下几个方面：1. 目标设定：制定明确、可衡量的目标，从整体战略目标到个人工作目标都应包含在内。
目标应该具有挑战性和可实现性，并与员工的角色和职责相匹配。
2. 绩效评估：建立评估员工目标达成情况的机制，通常通过定期的绩效评估、考核和反馈来完成。
通过评估员工绩效，可以识别和奖励表现优秀的员工，同时也可以识别并纠正表现不佳的问题。
3. 激励措施：为了激励员工达成目标，可以设立各种奖励机制，如绩效奖金、升职机会、培训和发展机会等。
这些激励措施应该与目标的达成情况挂钩，以提高员工的动力和积极性。
4. 反馈和改进：目标管理制度应该提供良好的反馈机制，包括定期的绩效评估和个人对目标达成情况的反思。
通过反馈和改进，可以不断提高目标的质量和实施的效果。
目标管理制度可以帮助组织实现战略目标并提高员工绩效，促进组织的持续发展。
它需要领导者的支持和积极推广，并与组织的文化和价值观相匹配。
经营目标管理制度(三篇)
经营目标管理制度是企业为了实现自身发展目标而制定的管理规范和流程。
该制度主要包括以下几个方面：1. 目标设定：该制度应明确企业的长期目标和短期目标，并设定具体的指标和时间要求。
目标设定应考虑企业的战略定位、市场环境、竞争对手等因素，并与各部门、个人的目标相衔接。
2. 目标分解：企业的目标应该进行逐层分解，分解到各个部门、团队、个人。
通过目标的分解，可以明确每个层级的责任和任务，使每个人都明确自己的工作目标和任务。
3. 目标考核：制定相应的考核指标和标准，对每个部门、团队、个人的目标进行定期的评估和考核。
考核结果可以作为激励和绩效评价的依据，也可以用于调整目标和策略。
4. 目标追踪：制定相应的追踪机制和工具，对目标的完成情况进行监控和追踪。
通过定期的报告和会议，可以及时发现目标的偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
5. 目标修订：企业的目标应该是动态的，根据市场环境的变化和企业发展的需要进行修订和调整。
制度应明确目标修订的流程和权限，确保调整的科学性和合理性。
通过建立和实施经营目标管理制度，可以提高企业的目标实现能力和执行力，使企业能够更好地应对市场变化，实现持续发展。
经营目标管理制度（二）一、概述经营目标管理制度是指为了实现企业发展战略，明确和具体化企业经营目标，并通过有效的管理手段来推动目标的实现的一套制度。
它对企业经营目标进行规范的制订、实施、监控和评估，以确保企业有效运作、持续发展。
二、制订经营目标1.企业管理层应根据市场环境、内外部资源情况和企业发展战略，制订长期、中期和短期的经营目标，确保目标的合理性和可实施性。
2.经营目标应具有具体性、可测量性、可操作性和时效性，明确目标的内容、范围、时间和指标，以便后续的监控和评估。
3.制订经营目标时，应考虑企业整体目标、部门目标和个人目标的统一性和协调性，确保各级目标之间的衔接和配合。
三、实施经营目标1.有效的组织和协调：明确各部门和个人的任务和职责，明确目标责任人和目标达成情况的考核办法和奖惩机制，确保各方在实施过程中的协作和合作。
三体系目标管理方案
三体系目标管理方案一、三体系目标管理的重要性。
三体系呢，就是质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系啦。
这三个体系的目标管理就像是给我们的工作、生活划了个超棒的小圈子，圈里都是我们要达到的美好小目标哦。
质量管理体系目标能让我们的产品或者服务质量蹭蹭往上升，就像游戏里的角色不断升级一样厉害。
环境管理体系目标呢，是让我们和大自然好好相处，减少对环境的伤害，地球妈妈会很开心的呢。
职业健康安全管理体系目标就更贴心啦，它关心我们工作时的健康和安全，让我们每天都能开开心心上班，平平安安回家。
要是我们把这三体系的目标管理做好了，那咱们的企业就像开了挂一样，在市场上超级有竞争力，员工们也会觉得特别幸福呢。
二、目标设定。
1. 质量管理体系目标。
- 产品合格率：我们得定个超酷的产品合格率目标。
比如说，咱们要达到百分之__的产品合格率。
这个数字可不是随便定的哦，要根据咱们以往的生产数据、行业标准还有客户的要求来定。
如果之前的合格率有点低，那咱们就一点点往上提，每次进步一点点，就像小蜗牛慢慢爬，总有一天能爬到山顶的。
- 客户满意度：客户就像我们的衣食父母，他们满意了，我们才有好日子过呀。
所以呢，客户满意度的目标也要好好定一下。
我们可以通过问卷调查、电话回访这些方式来了解客户的想法，然后定个目标，比如要达到百分之__的客户满意度。
要是能让客户对我们的产品或者服务赞不绝口，那可就太牛啦。
2. 环境管理体系目标。
- 节能减排：现在全球都在倡导节能减排，我们可不能落后呀。
我们可以设定一个目标，比如说每年减少百分之__的能源消耗，或者减少多少吨的二氧化碳排放。
这就像是我们在和地球妈妈做个小约定，我们要好好爱护她。
- 废弃物处理：企业生产过程中总会产生一些废弃物，我们要让这些废弃物都有个好归宿。
可以设定目标，像废弃物回收率达到百分之__，或者减少百分之__的危险废弃物产生量。
这样既能保护环境，还能节约成本呢，简直是一举两得。
目标管理的三个发展阶段
目标管理产生的原因：
❖ 目标管理模式的出现是当代管理理论和 实践发展的要求。泰罗等人于本世纪初 提出科学管理模式，大大提高了劳动生 产率，但也导致劳资之间矛盾加剧。为 解决这一问题，梅奥等人于20年代末提 出了人际关系理论，主张在企业中应重 视人的社会要求，通过改善人际关系和
目标管理的三个发展阶段：
❖ 第一阶段是50年代到60年代初以绩效评估为 中心的目标管理。
❖ 第二阶段是在60年代中期，目标管理开始从 仅强调组织的总目标和部门目标，向设置个 人目标发展，并使个人目标与总目标、部门 目标有机地结合起来，形成完整的目标体系。
（二）目标管理的特点
❖ 1、面向未来 ❖ 目标具有未来指向性，目标管理是领导者引
力转向统筹全局；要从控制型管理转向民主型管理，将集权和分权有机地结 合起来；工作重点要由事后检验转向前期决策，从经验管理转向科学管理。
❖ 2、领导者要进一步全面提高管理能力，包括决策能力、组织能力、授权艺术， 以及协调人际关系的能力。
❖ 3、学校领导者要树立扎扎实实的工作作风。要精心做好各项基础工作，包括 建立严格的责任制和信息系统，努力使工作标准化。
一、目标管理概述
❖ （一）目标管理的概念与发展历程
❖ 目标管理是五十年代以后发展起来的一种管理方法，它以组织的总目标为中 心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性， 从而有效地完成组织任务。
❖ 目标管理是1954年由美国著名管理专家彼得德鲁克（Peter·F·Druker）提出 的。他在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。 他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没 有特定目标，则这个领域必然会被忽视”。他在分析目标的作用时指出，如 果没有一定的目标指导每个人的工作，则组织越大，人员越多，发生冲突和 浪费的可能性也就越大。由此，他提出目标管理的实践性主张。
目标管理3
目标管理一、目标管理的历史演化和特点（一）目标管理的产生现代西方管理主要是在古典管理理论的基础上发展而成的，这种管理推动了大工业的发展，但是随着时间的推移，其僵化的一面也越来越突出，如管理者过分推崇技术性方法和标准，管理的层次很多，协调和沟通困难，企业员工的积极性普遍低下，效率不高，等等。
为了克服科学管理所产生的管理僵化现象，许多企业家和理论家越来越强调管理要重视成果管理、短期目标、员工激励、利益共享。
１９５４年，彼得德鲁克在枟管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，之后，他又在此基础上发展了这一主张。
可以说，对２０世纪企业的目德鲁克的动机，从而（三）目标管理与计划管理的区别企业管理界至今仍然存在着把目标管理完全等同于计划管理的错误认识。
实际上，目标管理同计划管理是不完全相同的两种管理活动。
首先，目标管理是一种思想（根据德鲁克的说法，是一种管理“哲理”）和一种管理体制，目标管理的本质是实行专业化分工、重视人的因素和向下级授权的有机结合。
而计划乃是众所周知的一种企业管理职能活动。
第二，计划管理中的计划往往侧重于“财”和“物”两方面的指标安排，而目标管理中的目标则是侧重于对“人”的任务的安排和落实。
第三，计划管理中的计划（尤其是战略计划）是企业经营者根据对企业环境变化的预测和在预测基础上所作出的决策，往往是由企业上层管理人员编制的。
尽管在计划编制过程中也征求基层管理人员的意见，但这些意见一般只作为参考，各部门完成不了计划要追究责任。
而目标管理的“目标”是在各部门和每个职工自愿的基础上，通过广泛的反复的民主协商来确定的，需要有自我承诺，依靠自我控制来自我完成。
二、目标管理的基本过程（一）建立一套完整的目标体系实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
目标管理心得体会3篇
目标管理心得体会3篇目标管理是管理学之中重要的课程。
接下来店铺为你带来了目标管理心得体会3篇。
目标管理心得体会范本一首先，从人生的角度来看一下目标管理。
没有目标的人生是暗淡无光的，没有努力的方向，没有奋斗的动力。
你不知道你要去哪里，更不知道如何去，那么哪个方向对你来说，都没有太大的意义。
正如我在课程上强调的，人生没有目标，就等于在梦游!并且，没有目标的人，将会成为别人实现目标的一种工具!其次，从工作的角度来看一下目标管理。
有目标的工作往往意味着有压力，意味着你必须努力去工作。
可能有人会不太喜欢有目标的工作，但是却没有想到，没有目标的工作是不会被重视的。
加薪、晋升?有难度，最后就只能混日子了。
根据管理学大师彼得·德鲁克先生的话，不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
由此得知，所有的工作都应该有目标，只不过有时候没有刻意地去强调某些岗位的目标而已。
再次，从公司的角度来看一下目标管理。
从公司的使命中得到一定时期内公司的总目标，然后经过上下级人员的共同协商，将总目标分解下去到每个岗位上，每个员工身上。
在分解的时候，下一层的所有目标相加必须等于或大于上一层的目标，以确保目标分解的有效性。
确定了目标，就要有具体的实施计划，就要进行具体的目标管理。
任何的目标管理都不会自动地实现。
目标，是一种结果导向，但并不是简单的重视结果，紧盯结果，更重要的关注过程，确保目标的如期实现。
如培训当中提到的目标管理理论，像20/80法则，没有目标的箭，永远射不准耙心，没有抓住重点，你也永远做不出好的业绩;像SMART原则，目标的制定必须明确具体，可衡量的，可接受的，现实可行的，并且有时间限制的。
俗话说，教学相长，教育别人的时候，同时自己也在受益。
以上是我个人关于目标管理的一些体会，希望能对大家有些启发。
目标管理心得体会范本二教育的目标是让所有学生都能挖掘潜能，全面发展，学有特长，而每个学生的知识基础、智力水平、个性特征又不尽相同。
3目标管理—通过SMART原则制定有效计划[优质ppt]
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S（specific)的要求:
目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量 标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看 到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度
M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。 应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。
S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准， 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功 的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的 传达给相关成员。
举例：
老客户维护
老客户维护需要做什么？做到什么程度？ 修改：对老客户进行电话回访，了解其目前行业情况，经济状 况，同时对有合作意向的客户进行拜访
举例：
提高本月业绩
目标总数是多少？具体提高多少？通过什么样的方式提高？ 修改：通过新上线P2P平台及本月行业交流会，保证本月业绩 比7月增长30万，于月底前达成120万业绩目标
M（Measurable）的要求：
目标的可衡量性可以从 数量 质量 成本 时间 上级 顾客 五个方面来进行； 如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡 量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量，最 终成为一个，统一的、标准的、清晰的目标，便于我们执行。
上月销售成果100万，本月销售成果300万
这个目标按常理来说其达成的可能性非常小，一旦有一天这个目 标真完成不了时，下属有一百个理由可以推卸责任。比如：“你 看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我”
目标管理的三大作用
目标管理的三大作用目标管理，MBO (Management by Objective)，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
目标管理的三大作用作用一：指明方向，产生凝聚力.要想目标真正的起到作用，就要抓好两种类型的目标，第一类是定量目标，就像企业的月销售目标，第二类是定性目标，就是把工作达到什么程度，例如团队合作要达到什么样的要求才算达到目标。
只有把这两类目标都抓好了才能让目标管理真正的起到作用。
那如何通过目标指明方向和产生凝聚力呢?这就需要做一个关键的工作，就是目标描述，因为目标不是靠管理者一个人去完成的，而是要大家一起完成的，你对目标有信心你也要让大家有信心，所以要对目标进行描述让目标在大家的脑海非常的清晰，才能真正的起到指明方向的作用，如果大家都对目标非常的认同、非常的有信心，大家就会围绕在目标的周围使目标具备了很强的凝聚力。
目标描述要注意的6个方面：1.明确企业或部门在一定的时间内的行动方向。
2.对行动方向进行可行性分析，要让大家都认为是可行的。
3.目标的描述要是实际的是可以实现的。
4.目标描述的时候要有行动方案。
5.要多沟通让大家从心理认同你所描述的目标。
6.要让大家感觉到你坚定不移的领导意志。
7.迅速并踏实的开展工作。
作用二：提高士气及激情确立了目标，管理者就要制造竞争的氛围，把目标进行分解，要让每个成员都要知道自己完成了多少目标，别人完成了多少目标，通过竞争提高大家的士气与激情。
要做好这一点管理者要做三个方面的工作：1.制定有挑战性的目标，在管理中通过目标的完成情况激励大家的士气。
2.在目标完成的过程中出现问题，管理者要想方设法的去解决，提高大家完成目标的信心。
3.要不断的给予员工激励，并不断的推动和帮助员工去实现目标。
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目标实施过程的有效管控-反馈控制
上下级进行协商 环 境 的 干 扰 受控系统 （下级） 输出结果
可控输入信息 施控系统 （上级）
任务 计划 转化
输入目标
反馈：运行过程 中的目标状态
最终目标
最终目标的反馈
目标的修正
目标修正申请 （说明修正目标 内容或数量及 原因） 上级主管签署 意见 在部门例会中 组织讨论
Don'ts
□使用形容词/副词 “ 对待客户表现专业” “加深对XXX软件的了 解“ □使用被动的动词 “了解”“熟悉” □使用长篇泛泛而谈的 话语 在团队中增加客户满意 度的意识” □使用复杂，模糊的衡 量标准 “把部门固定花费控制 在预算之内”
企业目标
□企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、 融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关 系等项课题为对象； □企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订 各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据； □在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所 期望的成果来表示。
目标定案 ⑥ ⑤ ④
目标设定-形态3
第三类形态
目标草案
目标定案
总 目 标
单位目标 个人目标
①
③ ⑤
②
④ ⑥
目标分解
目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
部门全面建立 责任制度及绩 效评估指标 □ 所有部门均有 详细的目标，评 估指标 □所有目标、指 标汇总应达到公 司的总目标
公司下达 总目标
国外目标管理者总结出的“控制十要诀”
控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计
控制必须能够反映出行动的性质和基本要求 控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行 有效的预防和避免 控制应把握关键点 控制要以适当的标准为前提 控制要有适度的弹性 控制必须合乎经济的原则 控制要表现出组织的效能 控制方法与技术要做到易于了解 控制应能指出要改正的行动
明确 行动导向
可衡量
可实现
受时间和资 源约束
目标设定方法
滑动平均法
时间序列法
指数平滑法
定量方法
趋势外推法
线性回归法
目标设定方法 定性方法
目标设定-形态1
第一类形态
ห้องสมุดไป่ตู้
目标草案
目标定案
总 目 标
部门目标 个人目标
①
② ③
④
⑤ ⑥
目标设定-形态2
第二类形态
目标草案 总 目 标 部门目标 个人目标 ① ② ③
目标管理与评价的工作系统图
目标管理程序
设定目 标
审议组织 架构和职 责分工
确定下 级目标
总结与 评估
实现目标 过程的管 理
上下级就所 需条件和奖 惩达成协议
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标设定的程序
1、自上而下 2、自下而上
提纲
1. MBO概述 2. MBO的程序 3. MBO的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标实施过程的有效管控-管理控制过程
无差异
工作继续进行
衡量绩效
采 用 新 方 法
修 改 标 准
建立控制标准
将实 际成 果与 标准 比较
找 出 原 因
纠 正 偏 差
计划、目标和 任务
目标实施过程的有效管控-控制原则
例子
□大幅度提高本公司产品的市场占有率。 应于2009年使本公司在国内的市场占有率提升至35%。 □力争我们的产品在新世纪打入国际市场。 应于2009年时，使产品国外销售打破零的历史，并于 2009年时，使本公司的外销占总销售的24%。 □我们准备大幅度提高我们的销售额。 2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。
制度化
MBO的来源
MBO: Management By Objectives,目标管理。
□1954 美国管理学家彼得〃德鲁克（Peter Drucker) 《 管理的实践》 、“目标管理和自我控制”、在西方
国家企业中已使用了40多年。
□ 是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标， 并定期检查其完成情况的方法。
什么是 MBO
MBO的特点
□参与管理的一种形式 目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手 段”链 □强调“自我控制” □促使下放权利 □注重结果第一
MBO的 特点
MBO的实质
□ MBO的 实质
重视人的因素 行为科学和管理科学的结合；动机、 行 为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何 表现——“皮革马利翁”效应 建立目标层次体系和目标网络 通过目标的层层分解 和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来 实现对人的管理
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 „为间接目标 ‟
员工目标
企业目标层次体系设计
使命 理念 宗旨 中长期战略 企业的总目标 事业部、职能部门、分公司目标 分厂各部门、车间目标 个人目标
董 事 会
高 层 管 理 者
中层 管理 人员
基层 管理 人员
企业目标层次体系设计
组织的 整体目标
消费品事业部 工业产品事业部
最高 管理层
中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
目标设定的步骤
□ 制定组织整体目标。
制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。 并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致 的企业目标连锁体系。
目标设 定步骤
□ 实施目标。
主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例 外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。
三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。
——美国总统布什
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。 ——惠普公司创始人戴维•帕卡德 □“除了彼得〃德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？” ——微软总裁比尔〃盖茨 □“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。” ——通用电气CEO杰克〃韦尔奇
MBO的理 论基础
什么是MBO
□一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定 上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 □ 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 □ MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。
世界著名公司企业使命和目标列表
公司 使命和目标表述 康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供 具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计 算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次 上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。 我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的 采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最 佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的 结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大 努力使我们顾客的购物更加方便。 我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者—— 为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服 务的方便途径——任何时间、任何地方。
企业目标 层次体系
事业部目标
部门目标
客户 生产部 销售部 服务部 市场部 研究部 开发部
个人目标
目标设定小窍门
Do's
□使用精确的，描述性 语言 “3天内回答客户的问 题” “第一季度20%时间用 于测试设计” □使用积极的动词 “增加”“取得” □保证说明明确 “每两周更新一次人头 报告” □使用简单，有意义的 衡量标准 “减少10%的预算”
制定目标
实施目标
成果评定
目标设定的步骤
□ 成果评定。
目标管理特别强调成果，重视成果评定。 ①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价， 成果评定以自我评定为主。 ②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况， 进行民主讨论，集体评定。 ③上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标 执行情况作出评价。 如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可； 如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进 行协商，并作出上级评定的意见。
管理委员会进 行目标分解
□ 根据公司下达 的目标将目标分 解至部门并决定 权重 □根据公司发展 策略制定相应配 合目标和绩效评 估指标
目标分解方法
1 2
主管向下属说明团体和自身的工作目标 下属草拟自己的工作目标
3
主管与下属一起讨论工作目标
4
确定工作目标协议
5
明确目标考核标准
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
康柏 公司
沃尔玛 公司
AT&T 公司
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价
目标管理的过程：三个共同
目标管理
上级
共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案
下级
上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持
共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期
MBO(目标管理)
主讲人：林桂香
2009-7-21
引言
□ 三个问题:
1. 什么是MBO？
2. 如何进行MBO？
3. MBO有效性如何评价？
提纲
1. MBO概述
2. MBO的程序
3. 目标的设定与分解 4. MBO的实施 5. MBO有效性的评价